華為老總?cè)握堑膭?chuàng)業(yè)故事

1、文章來源網(wǎng)，僅供分享學習參考華為老總?cè)握堑膭?chuàng)業(yè)故事這是一個今天很多外人都津津樂道的故事：19871987 年，4343 歲的退役解放軍團級干部 任正非，與幾個志同道合的中年人，以湊來的 2 2 萬元人民幣創(chuàng)立了華為公司。當 時，除了任正非，可能誰都沒有想到，這家誕生在一間破舊廠房里的小公司，即 將改寫中國乃至世界通信制造業(yè)的歷史。創(chuàng)立初期，華為靠代理香港某公司的程控交換機獲得了第一桶金。此時，國內(nèi)在程控交換機技術(shù)上基本是空白。任正非敏感地意識到了這項技術(shù)的重要性， 他將 華為的所有資金投入到研制自有技術(shù)中。 此次孤注一擲沒有讓任正非失望。華為 采取了農(nóng)村包圍城市的銷售策略：先占領國際電信巨頭

2、沒有能力深入的廣大農(nóng)村 市場，步步為營，最后占領城市。電信設備制造是對售后服務要求很高的行業(yè)，售后服務要花費大量人力、物力。當時，國際電信巨頭的分支機構(gòu)最多只設立到省會城市以及沿海的重點城市，對于廣大農(nóng)村市場無暇顧及，而這正是華為這樣的本土企業(yè)的優(yōu)勢所在。 另外，由 于農(nóng)村市場購買力有限，即使國外產(chǎn)品大幅降價，也與農(nóng)村市場的要求有段距離，因此，國際電信巨頭基本上放棄了農(nóng)村市場。事實證明，這個戰(zhàn)略不僅使華為避免了被國際電信巨頭扼殺， 更讓華為獲得了長 足發(fā)展，培養(yǎng)了一支精良的營銷隊伍，成長起來一個研發(fā)團隊，積蓄了打城市戰(zhàn) 的資本。因此，在當年與華為一樣代理他人產(chǎn)品的數(shù)千家公司， 以及隨后也研制

3、出了類似的程控交換機的中國籍新興通信設備廠商紛紛倒閉的時候， 華為在廣大 的農(nóng)村市場桃花依舊笑春風。任正非是一個危機意識極強的企業(yè)家， 當華為度過了死亡風險極高創(chuàng)業(yè)期， 進入 快速發(fā)展軌道的時候，他已經(jīng)敏感地意識到了華為的不足。19971997 年圣誕節(jié)，任正非走訪了美國 ibmibm 等一批著名高科技公司，所見所聞讓他 大為震撼他第一次那么近距離，那么清晰地看到了華為與這些國際巨頭的差距。任正非回到華為后不久，一場持續(xù)五年的變革大幕開啟，華為進入了全面學習西 方經(jīng)驗、反思自身，提升內(nèi)部管理的階段。這個削足適履的痛苦過程為華為國際 化作了充分準備。文章來源網(wǎng)，僅供分享學習參考CuH199919

4、99 年，華為員工達到 1500015000 人，銷售額首次突破百億，達 120120 億元。已經(jīng)在 國內(nèi)市場站穩(wěn)腳跟的華為，先后在印度班加羅爾和美國達拉斯設立了研發(fā)中心， 以跟蹤世界先進技術(shù)走向。這一年，華為海外銷售額僅0.530.53 億美元，但華為已經(jīng)開始建立龐大的營銷和服務網(wǎng)絡。這意味著，華為要在國際市場大施拳腳了。但是，技術(shù)還沒有絕對領先，品牌知名度亦不如那些百年老店， 資本沒有國際同 行那么雄厚，華為的競爭法寶在哪里？ 當華為在歐洲市場縱橫馳騁的時候，答案其實就已經(jīng)明了了。獨門絕技如果說小客戶還可以單靠價格打動，但對于歐美等發(fā)達國家的主流客戶，單純的 價格戰(zhàn)就很難起作用了，這些客戶

5、更關(guān)注的是設備提供商的綜合實力， 也就是說， 從設備的設計、生產(chǎn)，至 V V 運輸、安裝、調(diào)試，以及到后期的服務，都要有完善的 持續(xù)的解決方案。華為獨家中標 qscqsc 的 ngnngn 項目后，在與華為一起召開的項目中標發(fā)布會上，qscqsc總工 frankthelenfrankthelen 這樣解釋他們最終選擇華為的原因：以提供全面的商業(yè)通信解 決方案而著稱的 qscqsc 將為客戶提供更加豐富、便捷和經(jīng)濟的通信服務。華為公司 以其快速的需求響應能力和技術(shù)創(chuàng)新能力給我們留下了非常深刻的印象，其端到端的完善解決方案能夠滿足我們客戶化的需求。任正非與外國大公司交談時，對方都陳述自己有一個多么

6、大的服務網(wǎng)絡，這顯然已經(jīng)成為他們競爭的殺手锏。一名歐洲老牌電信運營商這樣說：我們最怕的就是設備買回來幾年后，設備供應 商倒閉了，沒有人來升級、維護，因此我們購買設備要綜合考察設備供應商，只 有那些具有持續(xù)發(fā)展的可能，在產(chǎn)品和服務上不用我們擔心的供應商才會進入我 們的視野。這就要求華為要提升綜合實力，為客戶提供持續(xù)穩(wěn)定的服務，且能夠在最短時間 內(nèi)響應客戶的需求。任正非很早就認識到了服務問題，他很早就提醒華為人：中國的技術(shù)人員重功能開發(fā)，輕技術(shù)服務，導致維護專家的成長緩慢，嚴重地制約了人才的均衡成長， 外國公司一般都十分重視服務。沒有良好的服務隊伍，就是能銷售也不敢大銷售， 沒有好的服務網(wǎng)絡就會垮

7、下來。4L2川 相對于歐洲老牌電信設備提供商來說，華為的快速反應是優(yōu)勢之一。華為負責海文章來源網(wǎng)，僅供分享學習參考外市場的副總裁鄧濤以自己的親身經(jīng)歷說， 歐洲企業(yè)普遍反應較慢，用戶提出一 個修改建議，他們往往要一年甚至一年半才能改進。 而中國企業(yè)，只要用戶有需 求，總是能加班加點，快速反應。一個要 1 1 年才改進，一個只要一個月就能改進， 優(yōu)勢自然體現(xiàn)出來了。歐洲人福利待遇好，工作與生活分明，工作以外的時間一般不再談工作， 更別提 加班了，而華為作為成長型企業(yè)，更由于任正非一直提倡的拼搏精神， 華為人的 工作與生活基本上沒有什么區(qū)分的， 為了一個單子可以不回家過年，甚至老婆生 孩子都顧及不上

8、；有任務就立即頂上去已經(jīng)成了華為人的工作習慣。任正非曾經(jīng)說：以顧客為導向是公司的基本方針，為了滿足用戶的要求，我們還 會做出我們更大的努力。19981998 年，華為就在全國建有 3333 個辦事處和 3333 個用戶服務中心，與 2222 個省管局 建有合資公司，在莫斯科設立代表處，在東歐十多個國家安裝了設備，為香港提 供了商業(yè)網(wǎng)、智能網(wǎng)和接入網(wǎng)。在中國，做一個企業(yè)，競爭對手是全球各發(fā)達國家的世界級巨子，他們有幾十年甚至近百年的積累，有歐美數(shù)百年以來發(fā)展形成的工業(yè)基礎和產(chǎn)業(yè)環(huán)境，有世界 發(fā)達國家的商業(yè)底蘊和雄厚的人力資源和社會基礎，有世界一流的專業(yè)技術(shù)人才和研發(fā)體系，有雄厚的資金和全球著名的

9、品牌，有深厚的市場地位和客戶基礎， 有世界級的管理體系和運營經(jīng)驗，有覆蓋全球客戶的龐大的營銷和服務網(wǎng)絡。 面 對這樣的競爭格局，面對如此的技術(shù)及市場壁壘，在中國，華為沒有任何經(jīng)驗可 以借鑒，只有通過勤奮彌補?？偨Y(jié)華為 1818 年來的快速發(fā)展， 任正非這樣說:18:18 年來， 公司高層管理團隊夜以繼日 地工作，有許多高級干部幾乎沒有什么節(jié)假日，2424 小時不能關(guān)手機，隨時隨地都在處理隨時發(fā)生的問題。現(xiàn)在，更因為全球化后的時差問題，總是夜里開會。 我們沒有國際大公司積累了幾十年的市場地位、人脈和品牌，沒有什么可以依賴， 只有比別人更多一點奮斗，只有在別人喝咖啡和休閑的時間努力工作，只有更虔誠對待客戶，否則我們怎么能拿到訂單？20072007 年 8 8 月 6 6 日，華為發(fā)布 20062006 年年報，其 20062006 年的實際銷售額為 672672 億元jft.C3訊 人民幣。有研究機構(gòu)預測，華為的銷售