ERP系統(tǒng)的切換

1、ERP系統(tǒng)切換ERP實(shí)施的過程好比構(gòu)筑一座嶄新的城市。這座城市干凈整潔，工商娛樂教育一應(yīng)俱全且功能強(qiáng)大，交通異常便捷 。你充滿希望地構(gòu)筑它，希望早一天離開你現(xiàn)在居住的早已擁擠混亂的村落。但是這座城市建在河的對岸，隨著完工日期一天天地臨近，你發(fā)現(xiàn)隔在中間的河又寬又深，要讓你的子民安然地遷徙到新家去事實(shí)上遠(yuǎn)比想象的困難。從舊系統(tǒng)向ERP系統(tǒng)的切換就象渡河搬家。事實(shí)上很多ERP項(xiàng)目在一直走完系統(tǒng)配置和測試時(shí)看上去都還順利，但在渡河搬家時(shí)被淹了個(gè)半死。難點(diǎn)概括地說，ERP系統(tǒng)切換有以下難點(diǎn)：1. 集成。ERP是一個(gè)集成的系統(tǒng)，銷售，儲運(yùn)，采購，生產(chǎn)，會計(jì)，資金這些模塊和功能不是簡單的加法，它們之間是銜

2、接和連貫的。對于日常運(yùn)作和企業(yè)管理，集成具有不可比擬的優(yōu)點(diǎn)。但是在系統(tǒng)切換時(shí)集成意味著更復(fù)雜的切換計(jì)劃和對指揮協(xié)調(diào)工作更高的要求。2. 多模塊。作為上述難點(diǎn)的推論是：上線的模塊和功能越多越復(fù)雜，系統(tǒng)切換的困難也就越大，而且難度是成倍增加的。打個(gè)比方：2條線相交是1個(gè)交點(diǎn)，3條線相交就是3個(gè)交點(diǎn)，4條線就是6個(gè)交點(diǎn)，再往后是10，15，21 集成點(diǎn)會隨著模塊和功能成倍增加。而且即使使用同樣的模塊，由于ERP系統(tǒng)是可配置的，不同公司也會設(shè)計(jì)出不同的流程。再加上每家公司的實(shí)際情況都不相同，這就使得幾乎每家公司的系統(tǒng)切換方式都會有所不同。包治百病的靈丹妙藥是不存在的。3. 舊系統(tǒng)。舊系統(tǒng)的數(shù)據(jù)一般質(zhì)量

3、較低也較分散（這是可以肯定的，否則也不會有實(shí)施ERP的需求）。但是在向ERP系統(tǒng)切換時(shí)需要的主數(shù)據(jù)和期初數(shù)據(jù)，相當(dāng)大的部分需要通過加工舊系統(tǒng)數(shù)據(jù)獲得。因此從這個(gè)方面說系統(tǒng)切換的難度完全取決于舊系統(tǒng)的質(zhì)量。這里需要解釋幾個(gè)概念：<1>舊系統(tǒng)，并不單指企業(yè)目前正在使用的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，如果你的倉儲部門仍然在用手工做臺帳，或者你的財(cái)務(wù)部沒有使用任何會計(jì)軟件，那么這些手工帳也是你的舊系統(tǒng)的一部分。<2>主數(shù)據(jù)和期初數(shù)據(jù)，系統(tǒng)切換最重要的工作之一是數(shù)據(jù)的轉(zhuǎn)換。這主要包含兩大類數(shù)據(jù)。比如總帳科目（G/L account master），物料主數(shù)據(jù)（Material master），物料

4、清單（Bill of materials），供應(yīng)商主數(shù)據(jù)（Vendor master），客戶主數(shù)據(jù)（Customer master），工藝路線（Routings），采購信息記錄（Purchase information records），銷售定價(jià)記錄（Condition records (pricing)）等等是屬于主數(shù)據(jù)。而象期初采購申請（Open purchase requisitions），期初銷售定單（Open sales orders），期初應(yīng)收應(yīng)付發(fā)票(Open A/R and Open A/P invoices)，期初總帳余額（Open G/L account balances）

5、，期初庫存（Open stocks）都是期初數(shù)據(jù)。這兩者共同構(gòu)成了ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)的起點(diǎn)。4. 舊流程。為什么舊的流程還會影響ERP系統(tǒng)？道理很簡單，因?yàn)榕f的流程會影響期初數(shù)據(jù)。比如舊的流程是始終先發(fā)貨，隨后緊接著開票和入帳，還是允許先開票和入帳，以后再發(fā)貨或客戶提貨？這會直接影響期初銷售定單和期初庫存。舊流程越不規(guī)范統(tǒng)一，系統(tǒng)切換時(shí)就越麻煩。5. 指揮。困難都是相對的，它遇到卓越的指揮會變得很謙卑，而對于拙劣的指揮它會非常強(qiáng)大。事實(shí)上ERP系統(tǒng)切換決不僅僅是實(shí)施項(xiàng)目組的任務(wù)，它涉及企業(yè)很多部門（究竟有多少取決于實(shí)施的模塊和功能），因此對于這場戰(zhàn)役的指揮是否成功，取決于指揮官的權(quán)柄和能力，取決于

6、部門間的責(zé)任和配合，也取決于整個(gè)公司的文化。但不幸的是舊系統(tǒng)和舊流程很混亂的企業(yè)，在ERP實(shí)施中項(xiàng)目組得到的支持往往也較少。而企業(yè)管理高層的支持無疑是有效指揮的前提條件。6. 士氣。我們內(nèi)心深處都恐懼變化，除非這些變化能給我們看得見的好處。很明顯的一點(diǎn)是：并不是所有的人都愿意搬到河對岸的新城市去。如果搬家意味著幾個(gè)月加倍的勞動，艱苦的學(xué)習(xí)和適應(yīng)，而自己連半句贊揚(yáng)和肯定都得不到，換了是你，你愿意嗎？如果說在項(xiàng)目前期，實(shí)施主體是項(xiàng)目組（包括顧問和關(guān)鍵用戶），客戶方的不足可以由實(shí)施顧問方彌補(bǔ)，在系統(tǒng)切換階段，客戶方的很多工作則是外界無法替換的。此時(shí)士氣低落意味著時(shí)間和數(shù)據(jù)質(zhì)量上的失控，無論哪種情況，

7、對于系統(tǒng)切換而言都是致命的打擊。7. 并行。系統(tǒng)切換在時(shí)間上有嚴(yán)格的要求。在系統(tǒng)切換的這段時(shí)間里，有三樣?xùn)|西可能是并行的：業(yè)務(wù)，舊系統(tǒng)和新系統(tǒng)。幾乎沒有公司會為了ERP上線停止業(yè)務(wù)，因此業(yè)務(wù)的處理始終在進(jìn)行之中。那么對于這段時(shí)間業(yè)務(wù)的記錄是使用舊系統(tǒng)，還是新系統(tǒng)？這是一個(gè)艱難的選擇。如果選擇新舊系統(tǒng)并行，那所有相關(guān)人員的工作就被加倍了，此外兩套系統(tǒng)并行必然涉及到對帳的問題。此時(shí)系統(tǒng)切換的難度更增加了。這一點(diǎn)放在最后并不意味著它不重要，相反地，我們的個(gè)人觀點(diǎn)是：并行問題成為困擾我國ERP系統(tǒng)切換的頭號問題。我們在下文還會有專門的探討。上面我們介紹了一下ERP系統(tǒng)切換面對的困難。就好比沒有兩片樹頁

8、是完全一樣的，每家企業(yè)的實(shí)際情況相差會很大。我們在制定上線計(jì)劃時(shí)一定要對上述問題有一個(gè)全面的了解，見招拆招，而不能生搬硬套。切換計(jì)劃下面這個(gè)事例會有助于大家理解系統(tǒng)切換的過程：李明是ERP財(cái)務(wù)顧問，他目前正在實(shí)施的項(xiàng)目包括了幾個(gè)主要的模塊：財(cái)務(wù)，銷售，庫存，采購和生產(chǎn)。7月1日，項(xiàng)目經(jīng)理召開項(xiàng)目組會議討論系統(tǒng)切換計(jì)劃。會議上明確了以下幾個(gè)決定：<1> 以8月1日作為本次切換點(diǎn)。<2> 所有模塊同時(shí)切換。<3>鑒于客戶方的強(qiáng)烈要求，第一個(gè)月新舊系統(tǒng)需并行運(yùn)行。由于看上去切換和財(cái)務(wù)的關(guān)系最大，所以項(xiàng)目經(jīng)理要求李明在會議結(jié)束后編制一個(gè)詳細(xì)的切換計(jì)劃。由于篇幅所限，

9、我們下文的介紹只是整個(gè)計(jì)劃的一部分：和銷售相關(guān)聯(lián)的切換計(jì)劃。期初數(shù)據(jù)李明的計(jì)劃首先從期初數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備工作入手。“情況稍微有點(diǎn)復(fù)雜，但是還難不倒我”李明想。首先必須兼顧到以下一些問題：1 新系統(tǒng)的期初數(shù)據(jù)必須和舊系統(tǒng)的完全一致2 新系統(tǒng)的庫存必須帳實(shí)相符3 7月31日仍在執(zhí)行過程中的銷售定單需要作為期初銷售定單輸入系統(tǒng)圖一是從系統(tǒng)切換的角度來看業(yè)務(wù)，舊系統(tǒng)和新系統(tǒng)的關(guān)系。圖一上方是在系統(tǒng)切換日，即7月31日仍未執(zhí)行完畢的銷售定單。假如某筆銷售定單部分發(fā)貨，那么在7月31日的期末庫存中將不包括已經(jīng)發(fā)貨的產(chǎn)品。我們在7月31日必須進(jìn)行一次完整的庫存盤點(diǎn)，隨后根據(jù)盤點(diǎn)的結(jié)果更新舊財(cái)務(wù)系統(tǒng)的存貨及相關(guān)其他

10、科目，圖一中綠色的箭頭代表了這一過程。由于ERP系統(tǒng)是分模塊的集成系統(tǒng)，所以不同科目的期初余額是在不同的模塊中分別輸入的，隨后系統(tǒng)自動更新到總帳模塊中，圖一下方是本例中涉及的ERP庫存管理模塊，應(yīng)收帳款模塊和總帳模塊。紅色的箭頭代表了自動更新總帳。由于是分模塊的輸入，所以我們專門設(shè)置“系統(tǒng)切換過渡科目”，作為所有科目輸入時(shí)的對方科目。最后當(dāng)期初數(shù)據(jù)全部輸入完畢后，該科目的余額應(yīng)該結(jié)平。當(dāng)舊系統(tǒng)7月31日月末結(jié)帳完成后，我們將根據(jù)盤點(diǎn)的清單和財(cái)務(wù)上的商品價(jià)格，將庫存的期初余額導(dǎo)入ERP系統(tǒng)的庫存管理模塊。同時(shí)應(yīng)收帳款的明細(xì)科目（明細(xì)到未清發(fā)票或預(yù)付款）導(dǎo)入應(yīng)收帳款模塊。其他的科目也是分模塊按各自

11、的要求導(dǎo)入ERP系統(tǒng)。圖一中蘭色的箭頭代表了這種導(dǎo)入的過程。由于舊系統(tǒng)的存貨數(shù)據(jù)已根據(jù)實(shí)際盤點(diǎn)調(diào)整過，所以新系統(tǒng)的庫存管理模塊的出發(fā)點(diǎn)是帳實(shí)相符的（圖一中的紅色虛線）。與此同時(shí)，對于7月31日未執(zhí)行完畢的銷售定單，也應(yīng)當(dāng)導(dǎo)入系統(tǒng)的銷售模塊。只是不能將整張定單導(dǎo)入，而是應(yīng)當(dāng)扣除7月31日以前已經(jīng)發(fā)貨的部分。圖一左側(cè)的蘭色箭頭代表了期初銷售定單（Open sales order）的導(dǎo)入。好了，分析完期初數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備工作，李明覺得很滿意，畢竟這看上去不太復(fù)雜。接下來應(yīng)該是具體的切換計(jì)劃了。計(jì)劃圖二是李明設(shè)計(jì)的切換計(jì)劃。首先在7月20日之前關(guān)于庫存地點(diǎn)的系統(tǒng)配置以及所有的物料主數(shù)據(jù)必須都導(dǎo)入ERP系統(tǒng)。

12、7月30日也就是系統(tǒng)切換前大盤點(diǎn)的前一天，盤點(diǎn)計(jì)劃和盤點(diǎn)表格必須已下發(fā)無誤。7月31日停產(chǎn)一天正式盤點(diǎn)。8月1日盤點(diǎn)結(jié)束，財(cái)務(wù)人員匯總盤點(diǎn)結(jié)果，開始7月份的舊系統(tǒng)月末結(jié)帳。月末結(jié)帳預(yù)計(jì)耗費(fèi)15天，到8月15日舊系統(tǒng)月末結(jié)帳完畢。隨后信息技術(shù)部和財(cái)務(wù)部再花2天時(shí)間將舊系統(tǒng)的期初數(shù)據(jù)整理和轉(zhuǎn)化成符合ERP系統(tǒng)導(dǎo)入的格式。這項(xiàng)工作將在8月17日完成，隨后再花3天將期初數(shù)據(jù)批輸入ERP系統(tǒng)。這是已經(jīng)是8月20日。由于第一個(gè)月，也就是8月，新舊系統(tǒng)必須并行運(yùn)行，所以財(cái)務(wù)部從8月1日起就繼續(xù)在舊系統(tǒng)中處理業(yè)務(wù)。這樣和7月結(jié)帳的時(shí)間一樣，舊系統(tǒng)在9月15日完成8月的月末結(jié)帳。與此同時(shí)從8月20日開始所有相關(guān)

13、部門都開始在新的ERP系統(tǒng)中處理業(yè)務(wù)，這樣經(jīng)過31天到9月20日新系統(tǒng)8月也結(jié)帳完畢。隨后用5天時(shí)間完成新舊系統(tǒng)的對帳。到了9月25日整個(gè)系統(tǒng)切換工作將徹底完成。我們將完全在新的ERP系統(tǒng)中開始處理9月份的新業(yè)務(wù)，當(dāng)然這時(shí)仍有25天的工作要追趕，但是經(jīng)過了并行，加上ERP的強(qiáng)大功能，再加上一點(diǎn)努力，完全可以順利地追上20多天的業(yè)務(wù)。李明的計(jì)劃很順利地通過了項(xiàng)目組的審定。激動人心的系統(tǒng)切換就要開始了！切換7月20日 事情從一開始就不太順利，這個(gè)項(xiàng)目的一個(gè)特點(diǎn)就是這家公司的物料主數(shù)據(jù)非常多，而且各個(gè)部門的編碼有很多是不同的。按計(jì)劃今天是主數(shù)據(jù)導(dǎo)入系統(tǒng)的最后一天，但是別說物料清單（BOM），目前連物

14、料主數(shù)據(jù)還沒有整理完。項(xiàng)目組和相關(guān)的部門領(lǐng)導(dǎo)開了緊急會議，最后制定了緊急計(jì)劃：5天內(nèi)完成物料主數(shù)據(jù)的整理工作，再用20天完成物料清單的整理，一定要在8月20日新系統(tǒng)運(yùn)行前導(dǎo)入系統(tǒng)。項(xiàng)目組的部分物流顧問和關(guān)鍵用戶也放下了用戶接受測試（User Acceptance Testing），投入到數(shù)據(jù)的整理工作里。最后又晚了兩天才勉強(qiáng)把商品主數(shù)據(jù)批輸入了系統(tǒng)，幾個(gè)顧問和關(guān)鍵用戶一連加了幾天班。但是庫存管理部門已經(jīng)來不及按整理后的物料編碼來準(zhǔn)備所有的盤點(diǎn)表格了，幾個(gè)變化最大的倉庫只能直接用整理之前的編碼做出盤點(diǎn)表格，有些物料甚至沒有編碼，只寫了名稱和規(guī)格。7月31日 公司停產(chǎn)一天，開始全面的盤點(diǎn)。盤點(diǎn)進(jìn)行

15、得還算順利，負(fù)責(zé)庫存管理的顧問和關(guān)鍵用戶也參加了監(jiān)盤。他們回來后告訴項(xiàng)目經(jīng)理和李明：情況挺好，只是倉管員們對整理后的物料編碼還不太熟悉，基本上都是按名稱和規(guī)格來盤的，而且發(fā)現(xiàn)好多沒有編碼的物料，只好臨時(shí)用名稱來記錄。盤點(diǎn)表已經(jīng)整理完畢，不過估計(jì)財(cái)務(wù)部使用這些盤點(diǎn)表的時(shí)候會有困難。項(xiàng)目經(jīng)理提醒李明在財(cái)務(wù)部結(jié)帳的這段時(shí)間多去看看。8月14日 離預(yù)定的舊系統(tǒng)月末結(jié)帳完成還有一天，李明真有點(diǎn)著急了，財(cái)務(wù)部告訴他，可能會來不及。這次上線把原來的一些問題全端到了臺面上：比如說庫存帳實(shí)不符，財(cái)務(wù)部和庫存部門的物料編碼不同等等。這次光是核對和整理盤點(diǎn)報(bào)告就多花了一周，新整理的物料編碼錯(cuò)漏重復(fù)不少，而且兩個(gè)部門

16、都不太熟悉，特別是對于顧問整理的相當(dāng)大的部分，客戶方頗有微詞。同時(shí)財(cái)務(wù)經(jīng)理告訴李明，最后盤點(diǎn)結(jié)果，帳實(shí)不符的比例可能相當(dāng)大，幾乎占了總庫存的20%。當(dāng)李明問起原因時(shí)，財(cái)務(wù)經(jīng)理面露難色，說：“不太好說。不過我們不贊成全部算盤盈盤虧，再說稅務(wù)局也不會同意。所以最好是掛帳?！崩蠲鳑]有辦法只好同意。不過為了掛帳的需要，他又建了幾個(gè)科目，因?yàn)樵瓉淼拇尕浛颇渴遣辉试S財(cái)務(wù)手工更改的。8月17日 在晚了兩天以后，財(cái)務(wù)部終于完成了舊系統(tǒng)7月份的結(jié)帳?？蛻舻男畔⒓夹g(shù)部把舊財(cái)務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)導(dǎo)入了電子表格就交給了李明。這時(shí)是8月18日星期六，信息技術(shù)部的劉工還鬧了個(gè)老大不高興。李明找到項(xiàng)目經(jīng)理，幾個(gè)顧問商量了一陣，決定

17、與其爭吵浪費(fèi)時(shí)間，不如顧問自己做整理和導(dǎo)入。接下來的四天是沒日沒夜的。好在李明的準(zhǔn)備工作做得不錯(cuò)，新舊科目對照表，新舊客戶編碼對照表，新舊供應(yīng)商編碼對照表等等都在關(guān)鍵用戶的合作下準(zhǔn)備好了。存貨清單是財(cái)務(wù)部根據(jù)盤點(diǎn)結(jié)果和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)整理的，和財(cái)務(wù)帳面的差異的確很大，都轉(zhuǎn)入了掛帳科目。銷售部門也提供了未清銷售定單的數(shù)據(jù)，負(fù)責(zé)銷售模塊的顧問在負(fù)責(zé)導(dǎo)入新系統(tǒng)。8月22日凌晨，所有的期初數(shù)據(jù)終于都批輸入了系統(tǒng)，系統(tǒng)切換過渡科目也對平了。此時(shí)幾乎所有的顧問都已是精疲力竭，不過大家都很高興，成功仿佛就在眼前。當(dāng)然，在導(dǎo)入的過程中，碰到了不少問題，有些得不到的信息在輸入時(shí)只能用“虛擬資產(chǎn)”，“虛擬物料”“虛擬利潤

18、中心”等等方式臨時(shí)解決。不過到目前為止，只落后計(jì)劃兩天，大家都很有信心。8月22日 從凌晨開始新系統(tǒng)停機(jī)做全備份，上午大部分的顧問都在睡覺。下午李明到財(cái)務(wù)部轉(zhuǎn)了一圈，大家都忙著在舊系統(tǒng)中處理業(yè)務(wù)。財(cái)務(wù)經(jīng)理說，新系統(tǒng)期初數(shù)據(jù)完成已經(jīng)宣布了。不過大家今天都很忙，所以沒空在新系統(tǒng)中處理業(yè)務(wù)，再說對新系統(tǒng)也不熟，培訓(xùn)是幾個(gè)星期前做的，現(xiàn)在都還給老師了。李明問了一下負(fù)責(zé)物流的顧問們，情況也是如此。8月23日 項(xiàng)目經(jīng)理召集項(xiàng)目組和各部門負(fù)責(zé)人，重申根據(jù)項(xiàng)目計(jì)劃我們現(xiàn)在已經(jīng)落后了，新系統(tǒng)的輸入必須立刻開始，9月20日前必須結(jié)束。但是各部門都抱怨說，最終用戶實(shí)在沒有技能也沒有信心操作新系統(tǒng)，況且當(dāng)初的培訓(xùn)和現(xiàn)

19、在的實(shí)際操作是兩碼事。最后平衡的結(jié)果是：大部分的顧問都放下手頭的事，全面投入用戶支持，挑選一部分接受能力強(qiáng)的用戶先開始新系統(tǒng)的輸入，隨后再推廣到和支持其他用戶。項(xiàng)目經(jīng)理又召集了顧問們：必須強(qiáng)行推進(jìn)項(xiàng)目，明天一定要開始輸入，哪怕以后這段時(shí)間天天坐在用戶旁邊。8月24日 在隨后的一個(gè)多星期里，項(xiàng)目組經(jīng)歷了真正的考驗(yàn)，輸入工作從一開始就面臨了困難：1 因?yàn)檩斎氲亩际?月份已經(jīng)處理過的業(yè)務(wù)，所以這僅僅是輸入，而不是業(yè)務(wù)流程處理。部門間如何在這個(gè)過渡階段銜接是原來沒有考慮到的。比如財(cái)務(wù)部要做銷售定單開票，卻發(fā)現(xiàn)倉管部門的該筆發(fā)貨還沒有追進(jìn)去，而新的流程要求開票必須有相關(guān)的發(fā)貨記錄。這時(shí)財(cái)務(wù)只能先跳過這筆

20、業(yè)務(wù)。第一天李明坐在財(cái)務(wù)部趙強(qiáng)旁邊，一連五六張都是這樣做不過去，趙強(qiáng)已經(jīng)唉聲嘆氣了，李明強(qiáng)作鎮(zhèn)定，換了一本費(fèi)用的憑證，才得以開始。同樣的倉管部門在做發(fā)貨時(shí)根本無法從舊的發(fā)貨單上知道是新系統(tǒng)中哪張銷售定單的貨，幸好新系統(tǒng)的查詢功能還不錯(cuò)，可以從銷售的商品，客戶等等查找銷售定單，但是進(jìn)度和準(zhǔn)缺性大打折扣。同時(shí)也有很多發(fā)貨單所對應(yīng)的銷售定單銷售部尚未輸入。2 期初銷售定單的問題在第一天就發(fā)現(xiàn)了，按計(jì)劃銷售部門需要提供的期初銷售定單是必須扣除7月31日以前已發(fā)貨部分的剩余未執(zhí)行部分。但是銷售部和財(cái)務(wù)部不同，銷售員們根本沒有象財(cái)務(wù)這樣嚴(yán)格的期間概念。很多的期初銷售定單都沒有扣除已發(fā)貨部分或者扣錯(cuò)了。結(jié)果

21、是期初銷售定單可能會被重復(fù)發(fā)貨。和期初銷售定單相關(guān)的業(yè)務(wù)被暫停處理。銷售員被要求重新檢查期初銷售定單，顧問和關(guān)鍵用戶也忙著幫忙手工更正那些原來是批輸入的期初定單。倉管員們和財(cái)務(wù)部被要求特別留神期初定單。但是錯(cuò)誤看來還是難以避免的。3 當(dāng)銷售員開始錄入新的銷售定單時(shí)，客戶主數(shù)據(jù)的問題暴露出來了。之前在準(zhǔn)備客戶主數(shù)據(jù)的時(shí)候，曾要求銷售員將現(xiàn)有客戶檔案報(bào)給風(fēng)險(xiǎn)管理部統(tǒng)一整理和編號。但是很多銷售員都沒有報(bào)全。當(dāng)然出于歷史原因，該公司的客戶檔案被銷售員視做個(gè)人財(cái)產(chǎn)。在流程設(shè)計(jì)時(shí)考慮到了這種習(xí)慣，雖然公司管理層和風(fēng)險(xiǎn)管理部有權(quán)限看到所有客戶主數(shù)據(jù)，但是銷售員之間是不共享客戶數(shù)據(jù)的。但是沒想到抵觸仍然那么大

22、，很多銷售員除了7月底財(cái)務(wù)帳上有的客戶外，其他一律沒有提供?，F(xiàn)在要在新系統(tǒng)中管理銷售定單了，可是很多客戶的主數(shù)據(jù)在新的ERP系統(tǒng)中都沒有，貨發(fā)不出去，銷售員們怨聲載道。沒別的辦法，項(xiàng)目組重新要求銷售員上報(bào)客戶數(shù)據(jù)，風(fēng)險(xiǎn)管理部加班加點(diǎn)地輸入客戶數(shù)據(jù)，由于太零散，也太急，批輸入程序被放在一邊，風(fēng)險(xiǎn)管理部的幾個(gè)用戶在銷售員的催避下已經(jīng)輸?shù)醚勖敖鹦橇?。很多?shù)據(jù)不完整的只能用缺省值應(yīng)付了。李明在系統(tǒng)中看了一下客戶清單，發(fā)現(xiàn)很多名稱相近的，懷疑是重復(fù)編碼了。他報(bào)告了項(xiàng)目經(jīng)理和用戶。項(xiàng)目經(jīng)理嘆了口氣：“等過了這陣再清理吧?！? 輸入的第三天負(fù)責(zé)庫存管理的顧問急沖沖地跑來找李明，倉管員發(fā)現(xiàn)很多發(fā)貨在系統(tǒng)中無法

23、輸入，原因是這樣的：比如7月31日財(cái)務(wù)部已經(jīng)開票，但是客戶尚未提貨或倉庫尚未發(fā)貨的情況下，財(cái)務(wù)已經(jīng)在帳上做了結(jié)轉(zhuǎn)成本和確認(rèn)收入，這樣期初銷售定單中應(yīng)該已扣除了這筆帳面上的發(fā)貨。所以現(xiàn)在實(shí)際要發(fā)貨時(shí)找不到任何對應(yīng)的銷售定單。李明立即去問了客戶的財(cái)務(wù)經(jīng)理，回答是：“確實(shí)存在這種情況，而且數(shù)量是比較大的。此外相反的情況也是存在的，比如有些貨已經(jīng)發(fā)了，但是發(fā)票還沒有開，所以這些貨在帳上仍然存在。這些是為什么庫存帳實(shí)不符的重要原因?！崩蠲髡f：“現(xiàn)在我們必須把這兩種情況的數(shù)量都清理出來，重新調(diào)整期初庫存，開票未提的庫存做無帳面價(jià)值的處理，發(fā)貨未開票的做虛擬庫存商品?！必?cái)務(wù)經(jīng)理搖搖頭：“不可能，現(xiàn)在根本沒有

24、時(shí)間和人手整理?！弊詈笳壑缘姆桨甘牵簩τ陂_票未提，在系統(tǒng)中另外配置一種物料移動類型，財(cái)務(wù)上的自動記帳設(shè)為直接沖期初盤點(diǎn)帳實(shí)不符的掛帳科目。對于發(fā)貨未開票的情況，實(shí)際結(jié)轉(zhuǎn)成本時(shí)由財(cái)務(wù)部直接從掛帳科目中轉(zhuǎn)出。等過一段時(shí)間這些歷史情況都處理完畢后，如果掛帳科目的余額不顯著，就認(rèn)為是實(shí)際盤盈或盤虧結(jié)轉(zhuǎn)費(fèi)用，目前暫定為3個(gè)月。顧問和關(guān)鍵用戶們馬不停蹄地更改系統(tǒng)配置，重新培訓(xùn)倉管員和財(cái)務(wù)。李明心中隱隱的不安：“倉管員們?nèi)绾螀^(qū)分哪些發(fā)貨是期初開票未提，哪些是銷售部還沒來得及追入系統(tǒng)的銷售定單發(fā)貨。再說如果期初銷售定單仍然包括了這些開票未提貨，那倉管員將錯(cuò)就錯(cuò)地發(fā)貨，掛帳科目企不是總也消不掉？” 不過他實(shí)在太

25、累了，只能把這些問題放在一邊又去干別的了。5 這幾天還有另一件事令李明非常煩心：從流程上說，財(cái)務(wù)往往在最后階段，往往前面的步驟出錯(cuò)到了財(cái)務(wù)這邊就過不去了，比如銷售員追進(jìn)去的銷售定單及開票申請的價(jià)格錯(cuò)了，等財(cái)務(wù)追開票過帳時(shí)被發(fā)現(xiàn)了，隨后遍尋不著那個(gè)銷售員，這又大大地影響了財(cái)務(wù)部的進(jìn)度，財(cái)務(wù)部已經(jīng)被批評了好幾次了，真是百口莫辯。最后李明對財(cái)務(wù)說如果錯(cuò)誤確定的話就直接改物流的單據(jù)吧。但是財(cái)務(wù)人員大都沒有這樣的權(quán)限，也沒有培訓(xùn)過物流模塊。李明只好一邊加權(quán)限，一邊教，大部分時(shí)間還自己直接改物流單據(jù)。項(xiàng)目經(jīng)理對李明說最好不要自己改權(quán)限，也不要自己改物流單據(jù)，應(yīng)該走流程。李明只好苦笑。6 很多流程被發(fā)現(xiàn)存在

26、問題，有些流程還被忽略了，各種配置和主數(shù)據(jù)也發(fā)現(xiàn)各種各樣的問題。本來有些配置和主數(shù)據(jù)的更改應(yīng)該走流程解決，但是由于關(guān)鍵用戶和最終用戶的訓(xùn)練不足，現(xiàn)在都直接反映到了顧問這里。一邊支持用戶，一邊更改配置，李明和他的同事們已經(jīng)快不行了。而用戶們都在抱怨朝令夕改，永遠(yuǎn)跟不上變化。7 不滿的暗流在整個(gè)公司擴(kuò)散。有些從一開始就抵觸的銷售員變得更加肆無忌憚，不會操作或不愿操作新系統(tǒng)被光榮地掛在嘴邊。連原來支持的此時(shí)也禁聲了。一個(gè)業(yè)務(wù)員發(fā)給李明一篇文章，標(biāo)題是類似ERP實(shí)施成功率為零之類的，是從網(wǎng)上下載的，作者是某國際知名管理咨詢公司的C什么O。據(jù)說這篇文章已經(jīng)傳遍了全公司。李明怒火中燒。8 吃午飯的時(shí)候，李

27、明遇到了趙強(qiáng)，趙強(qiáng)是最早熟練操作系統(tǒng)的財(cái)務(wù)，所以李明已經(jīng)好多天沒有去趙強(qiáng)那里了。李明問趙強(qiáng)情況怎么樣。趙強(qiáng)說：“苦死了，這個(gè)月從月初準(zhǔn)備期初數(shù)據(jù)開始，幾乎天天加班，周末也加班，屁股都象黏在凳子上了。系統(tǒng)要輸兩套，工資倒不發(fā)兩份，輸慢了還要挨罵 ”。李明無言以對，自己也不知道為什么竟然會感到內(nèi)疚。 出現(xiàn)的問題幾乎數(shù)不勝數(shù)，其他的模塊情況也好不到哪里去，可能還更糟。負(fù)責(zé)生產(chǎn)計(jì)劃的顧問就說由于銷售定單的問題和物料清單的不準(zhǔn)確，現(xiàn)在運(yùn)行MRP的結(jié)果實(shí)在沒法用，況且由于是在追數(shù)據(jù)，采購和生產(chǎn)目前也用不上新系統(tǒng)的結(jié)果，照單據(jù)輸就是了。項(xiàng)目經(jīng)理問李明照目前的情況，將來對帳會不會有問題。李明說：肯定有問題，不

28、過現(xiàn)在顧不了了。9月3日 星期一一早，項(xiàng)目組和各部門的負(fù)責(zé)人開會，討論一個(gè)重要的決定：9月份還要不要并行。幾乎沒有什么爭論就做出了決定：9月份繼續(xù)并行。理由很簡單：目前新系統(tǒng)8月的輸入進(jìn)展實(shí)在太緩慢了，什么時(shí)候能輸完對完帳誰都不敢說?，F(xiàn)在放棄舊系統(tǒng)，風(fēng)險(xiǎn)太大，沒人負(fù)得起這個(gè)責(zé)任。對于新系統(tǒng)大家已經(jīng)不抱希望能夠追上實(shí)際業(yè)務(wù)了，目前也只能把這次切換和上線作為一次新系統(tǒng)的測試，驗(yàn)證和培訓(xùn)。所以最后決定在公司5個(gè)事業(yè)部中，挑選兩個(gè)比較配合比較順利的重點(diǎn)突擊，爭取盡快輸完8月份的數(shù)據(jù)，進(jìn)入對帳。好在這5個(gè)事業(yè)部在內(nèi)部都是相對獨(dú)立核算的。9月29日 差不多一個(gè)月的時(shí)間，項(xiàng)目組所有力量都投入到了兩個(gè)選定的事

29、業(yè)部。終于趕在國慶節(jié)前完成了這兩個(gè)事業(yè)部8月份的數(shù)據(jù)輸入。但是其他3個(gè)事業(yè)部的輸入工作幾乎全放了羊?！八懔税?，等放完假回來再對帳吧?！崩蠲魇帐靶欣顪?zhǔn)備回家，“項(xiàng)目要做，命也得要?！?0月8日 對帳正式開始了，財(cái)務(wù)部仍然沒有人手可以提供，只好所有的財(cái)務(wù)顧問都加入了對帳。在開始之前，李明羅列了一下困難和注意事項(xiàng)：1 因?yàn)樗心K同時(shí)切換，所以相當(dāng)大部分的財(cái)務(wù)憑證是通過集成自動生成的，而且在產(chǎn)品成本的核算方法上新舊系統(tǒng)還存在不同，因此無法通過新舊憑證的相互參照號用自己開發(fā)的工具軟件自動核對（這種方式稱為自下而上的方式），只能用自上而下的方式核對，即試算平衡表->科目->憑證分組->

30、憑證的方式檢查，對于有些科目如產(chǎn)成品，主營業(yè)務(wù)成本還要為對帳開發(fā)額外的報(bào)表。2 新舊系統(tǒng)的數(shù)據(jù)下載到電子表格后進(jìn)行核對，發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤時(shí)不能直接更改系統(tǒng)，而是在系統(tǒng)外編制調(diào)整分錄，這主要是因?yàn)閰⑴c對帳的人多，而且是分科目對的，而且又不是記帳的人本身，所以如果直接更正系統(tǒng)，極有可能一個(gè)錯(cuò)誤被重復(fù)更正。調(diào)整分錄的清單是共享的。3 對于新舊系統(tǒng)的差異如何處理是一個(gè)不折不扣的難題。如果差異是新系統(tǒng)輸入錯(cuò)誤造成的，那最簡單，只要調(diào)整新系統(tǒng)就行了。但是如果是舊系統(tǒng)輸入錯(cuò)誤造成的，問題就來了，因?yàn)椴⑿须A段一般是以舊系統(tǒng)為主，在這個(gè)項(xiàng)目中就更是如此了，但是舊系統(tǒng)8月已經(jīng)結(jié)帳，按照規(guī)定對8月的調(diào)整應(yīng)該做在發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤的月

31、份，只要還在本年度。所以對帳時(shí)只能將錯(cuò)誤記錄下來，更正到舊系統(tǒng)的10月份，對帳調(diào)整分錄仍然是調(diào)整新系統(tǒng)。對于因?yàn)闀?jì)制度變更或核算方式調(diào)整造成的差異，更正是不可行的，只能通過報(bào)告解釋原因，隨后編制調(diào)整分錄調(diào)整新系統(tǒng)。此外，由于憑證的數(shù)量巨大，而且又不是記帳者自己對帳，所以要找出所有差異的原因幾乎是不可能的。只能參考審計(jì)中的重要性原則，找出重要的差異，對于小差異直接編制調(diào)整分錄了。4 對于調(diào)整分錄如何處理，又是傷腦筋的問題。比如由于產(chǎn)品成本核算方式不同造成的差異，通過報(bào)表可以解釋差異和編制調(diào)整分錄，但是在新系統(tǒng)中如何調(diào)整呢？一種方法是根據(jù)舊系統(tǒng)的產(chǎn)品成本在新系統(tǒng)中重估庫存，但是這樣做的工作量是相

32、當(dāng)大的。另一種方法是直接在財(cái)務(wù)上調(diào)整，作類似商品成本差異科目處理，但是這樣做法在以后的月份中還是要考慮它的分?jǐn)?，等于將工作量向后移了。此外對于沒有找到原因的小差異，直接調(diào)整新系統(tǒng)將受到內(nèi)部和外部的質(zhì)疑，畢竟所有的憑證都應(yīng)當(dāng)有原始支持憑證。不過在這個(gè)項(xiàng)目中李明還不用太苦惱，因?yàn)椴⑿幸呀?jīng)變成了測試，只要找到重要的差異，編制調(diào)整分錄將新舊系統(tǒng)報(bào)表調(diào)平，對帳報(bào)告雙方簽字確認(rèn)就可以了。計(jì)劃中的五天對帳顯然大大低估了對帳的工作量，雖然5個(gè)事業(yè)部只對2個(gè)，項(xiàng)目組仍然花了3個(gè)星期才通過了對帳報(bào)告。項(xiàng)目室里堆滿了憑證，顧問和關(guān)鍵用戶顯得虛弱而亢奮。10月29日 在10月的最后幾天，終于對平了兩個(gè)事業(yè)部8月的帳。

33、接下來怎么辦？項(xiàng)目組決定用幾個(gè)星期的時(shí)間重新整理流程和主數(shù)據(jù)，培訓(xùn)用戶，隨后清空系統(tǒng)，做第二次切換和上線。當(dāng)然這次的切換將是嶄新的和成功的。ERP的彼岸就在眼前了。重要的說明李明的項(xiàng)目只是千奇百怪的系統(tǒng)切換經(jīng)驗(yàn)中比較有代表性的一種。事實(shí)上沒有兩個(gè)項(xiàng)目是一樣的，客戶方行業(yè)和文化不同，ERP軟件不同，實(shí)施顧問方不同，實(shí)施的模塊和功能不同都會使項(xiàng)目的過程產(chǎn)生極大的不同。并不是所有的項(xiàng)目都會經(jīng)歷這樣的痛苦，個(gè)別跨國大公司在中國的推廣項(xiàng)目（Roll-out），比較而言就順利得多。但也有很多項(xiàng)目的情況比這更糟，有些項(xiàng)目因此而失敗了。經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)從李明的項(xiàng)目中，相信大家已經(jīng)能得到很多經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。下面的篇幅我們

34、將著重解釋一些非常有用的經(jīng)驗(yàn)供大家參考，當(dāng)然實(shí)際的運(yùn)用仍然要視項(xiàng)目的實(shí)際情況靈活判斷。FI-MM方法FI-MM方法實(shí)質(zhì)上就是分步切換。這個(gè)名稱實(shí)際上是兩個(gè)經(jīng)常率先切換的模塊的縮寫。我們發(fā)現(xiàn)在我國這種分步切換的方法非常具有實(shí)際意義：我們首先讓財(cái)務(wù)和庫存管理兩個(gè)模塊先切換，隨后銷售，采購，生產(chǎn)等模塊再跟進(jìn)。這種方法至少具有以下一些好處：1 容易控制，相對于所有模塊一起切換的大兵團(tuán)作戰(zhàn)，這種方式更容易控制。而且財(cái)務(wù)和倉管部門一般較為嚴(yán)謹(jǐn)，第一個(gè)月先穩(wěn)住這兩個(gè)部門的陣腳，對于士氣會是非常大的鼓舞。2 速度加快，只這兩個(gè)模塊，在操作上是大大簡化了，系統(tǒng)操作的速度和質(zhì)量將大大提高。3 對帳簡化，如果第一個(gè)

35、月仍然并行，那么只有財(cái)務(wù)和庫存管理的新系統(tǒng)和舊系統(tǒng)的對帳就大大簡化了，甚至可以用自動對帳的工具從憑證直接核對。4 期初定單，不再需要準(zhǔn)備期初定單了，所有和期初定單有關(guān)的錯(cuò)誤和問題也可以避免了。5 關(guān)注新定單新流程，當(dāng)其他模塊跟進(jìn)時(shí)我們只關(guān)心嶄新的業(yè)務(wù)，比如完全新的銷售定單，我們可以直接用新的流程處理這些定單。而對于期初定單我們不再關(guān)心處理它們的過程，我們僅僅是在財(cái)務(wù)和庫存管理上核算它就可以了，一段時(shí)間以后它們的影響將自然地結(jié)束。6 大大降低的工作量。當(dāng)然這種做法的缺點(diǎn)也是明顯的：1 最大的麻煩是：相當(dāng)長一段時(shí)間內(nèi)，有些信息會丟失或不完整，這主要和期初定單相關(guān)。比如盈利分析的數(shù)據(jù)將不完整，和期初

36、銷售定單相關(guān)的盈利分析數(shù)據(jù)就丟失了。不要低估這一點(diǎn)，因?yàn)樯暇€后而看不到完整的報(bào)表會使不了解情況的領(lǐng)導(dǎo)們非常不高興。因此這個(gè)問題一定要在使用前就明確說明。2 切換期間拉長，這不能完全說是一種缺點(diǎn)，因?yàn)榍袚Q期拉長其實(shí)分散了工作量也提高了成功率。但是對于某些條件好的公司，可能因?yàn)檫@一點(diǎn)而選擇更快的全面切換方法。3 更多的系統(tǒng)設(shè)置，比如要設(shè)置兩套物料移動類型，一套是配合銷售定單，采購定單和生產(chǎn)定單的，一套是獨(dú)立的。權(quán)限也需要做相應(yīng)的設(shè)置。不過這個(gè)問題不大。幾個(gè)人的工作總好過幾十上百個(gè)人的混亂?？偠灾?，對于實(shí)施困難大，定單執(zhí)行周期較短的項(xiàng)目，考慮FI-MM方法會有不錯(cuò)的效果。并行和測試，培訓(xùn)的關(guān)系并行

37、是一個(gè)非常困擾我國ERP實(shí)施的問題。我們曾研究過幾種主要的實(shí)施方法論（Methodology），但是都沒有發(fā)現(xiàn)關(guān)于并行的論述。從這個(gè)角度看，并行不是一種理想的系統(tǒng)切換模式。并行所造成的痛苦我們從李明的項(xiàng)目中都看到了，但是為什么并行特別在我國仍然是一種普遍的實(shí)踐呢？理由只有兩個(gè)字：風(fēng)險(xiǎn)。事實(shí)上雖然在我國某些地方財(cái)政部門仍強(qiáng)制要求實(shí)施ERP系統(tǒng)必須和原系統(tǒng)或手工系統(tǒng)并行一段時(shí)間，但是大部分的并行是公司出于風(fēng)險(xiǎn)因素考慮的自主決定。對于這個(gè)問題目前仍然沒有一個(gè)放之四海皆準(zhǔn)的真理。但是下面的分析可能會對決策有所幫助：1 為什么并行對于系統(tǒng)切換是不利的l 目的。并行的目的實(shí)質(zhì)上是對新系統(tǒng)的測試，但是用并行

38、來測試無疑是非常昂貴的，同樣性質(zhì)的業(yè)務(wù)要重復(fù)地輸入無數(shù)遍，最后查出的差異往往只是輸入上的錯(cuò)誤，對于系統(tǒng)驗(yàn)證是毫無幫助的。l 工作量。并行無疑加大了所有系統(tǒng)用戶的工作量。巨大的工作負(fù)荷加上對于新系統(tǒng)的陌生和恐懼，使得目標(biāo)越追越遠(yuǎn)，最后不得不放棄。l 對帳。對于兩套有不同流程，不同概念的系統(tǒng)，即使不存在會計(jì)政策的變更，要完成對帳難度也是可想而知的。而且對帳不同于審計(jì)，如果并行期間以舊系統(tǒng)為準(zhǔn)，那么新系統(tǒng)最終必須和舊系統(tǒng)完全一致才行，這樣根本無法使用審計(jì)中的重要性原則，而只能是完全的核對。l 審計(jì)。不并行并不意味著沒有檢查，新系統(tǒng)仍然必須接受內(nèi)部和外部的審計(jì)。事實(shí)上ERP系統(tǒng)提供了比一般會計(jì)系統(tǒng)和手

39、工系統(tǒng)更充分的審計(jì)軌跡。總之，并行的目的是防止失敗的風(fēng)險(xiǎn)，而事實(shí)是它本身成為造成失敗的最重要因素之一。2 如果不并行如何防范切換失敗的風(fēng)險(xiǎn)l 測試。正如上面講到并行的目的是對新系統(tǒng)的測試和驗(yàn)證，那么如果不并行就必須強(qiáng)化測試。在李明的例子中，測試就是不充分的。實(shí)際上除了對于系統(tǒng)的測試，其他和切換相關(guān)的測試也不容忽視：比如期初數(shù)據(jù)格式轉(zhuǎn)換和批輸入程序的測試，期初定單特殊流程的測試等等。李明項(xiàng)目的并行實(shí)際上已經(jīng)變成了一次實(shí)際數(shù)據(jù)測試，雖然測得非常全面，但是成本太高了。l 培訓(xùn)。在李明的項(xiàng)目中這次并行的另一個(gè)好處是培訓(xùn)了用戶。所以如果不并行，一定要非常關(guān)注切換前期的培訓(xùn)。3 如果必須選擇并行要注意什么

40、l FI-MM方法。雖然FI-MM方法無論并不并行都有用，但是如果選擇并行，F(xiàn)I-MM方法將增加成功的機(jī)會。l 明確的對帳計(jì)劃和手段。確保在切換開始之前，你已經(jīng)準(zhǔn)備好了對帳的計(jì)劃和可以使用的工具。前期工作的質(zhì)量系統(tǒng)切換是項(xiàng)目中第一個(gè)“混”不過去的階段。你可以混過現(xiàn)有流程分析階段，也可以混過業(yè)務(wù)藍(lán)圖設(shè)計(jì)階段，也可以混過系統(tǒng)配置和各種測試階段，同樣可以混過用戶培訓(xùn)階段和主數(shù)據(jù)準(zhǔn)備，但是系統(tǒng)切換是混不過去的，不但混不過去，而且前期工作的所有問題在這個(gè)時(shí)候都會反映出來。因此用務(wù)實(shí)的態(tài)度確實(shí)提高前期工作的質(zhì)量，而不只是做出一份文檔或者交差了事，到了系統(tǒng)切換階段才能夠比較順利。合作和分工在ERP項(xiàng)目中，對

41、于客戶方和實(shí)施顧問方成敗是共同的，責(zé)任也是共同的。所以真誠而良好的合作和分工對于項(xiàng)目的全過程都有重要意義。但是合作和分工的問題往往在系統(tǒng)切換前后會暴露的最為明顯。在李明的項(xiàng)目中，顧問們?yōu)榱俗汾s進(jìn)度只能簡化了用戶接受測試去幫助用戶準(zhǔn)備主數(shù)據(jù)，結(jié)果系統(tǒng)測試不充分，而數(shù)據(jù)的質(zhì)量也成了問題。同時(shí)，在本文的最后仍然要強(qiáng)調(diào)的是客戶方管理高層的真正支持是ERP實(shí)施成功的首要因素。文檔附件上傳成功，但與已有文檔重復(fù)，只能自己閱讀！文檔附件上傳成功，但與已有文檔重復(fù)，只能自己閱讀！文檔附件上傳成功，但與已有文檔重復(fù)，只能自己閱讀！文檔附件上傳成功，但與已有文檔重復(fù)，只能自己閱讀！文檔附件上傳成功，但與已有文檔重

42、復(fù)，只能自己閱讀！文檔附件上傳成功，但與已有文檔重復(fù)，只能自己閱讀！文檔附件上傳成功，但與已有文檔重復(fù)，只能自己閱讀！文檔附件上傳成功，但與已有文檔重復(fù)，只能自己閱讀！文檔附件上傳成功，但與已有文檔重復(fù)，只能自己閱讀！文檔附件上傳成功，但與已有文檔重復(fù)，只能自己閱讀！文檔附件上傳成功，但與已有文檔重復(fù)，只能自己閱讀！文檔附件上傳成功，但與已有文檔重復(fù)，只能自己閱讀！文檔附件上傳成功，但與已有文檔重復(fù)，只能自己閱讀！文檔附件上傳成功，但與已有文檔重復(fù)，只能自己閱讀！文檔附件上傳成功，但與已有文檔重復(fù)，只能自己閱讀！文檔附件上傳成功，但與已有文檔重復(fù)，只能自己閱讀！文檔附件上傳成功，但與已有文檔重

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