財(cái)務(wù)案例分析

1、財(cái)務(wù)案例分析復(fù)習(xí)題（供參考）一、單項(xiàng)案例分析題（每題15分，共30分）1根據(jù)案例五闡述投資與籌資之間的關(guān)系。在實(shí)際經(jīng)濟(jì)生活中，企業(yè)一般是在某一時(shí)點(diǎn)按某一方式籌集資金，以用于某項(xiàng)投資。但在財(cái)務(wù)上認(rèn)為不能將投資決策與單項(xiàng)投資決策結(jié)合起來(lái)，或者說(shuō)投資項(xiàng)目的決策并不取決于投資所用資金是如何具體籌集的，而必須將投資報(bào)酬率與該企業(yè)的某一資本結(jié)構(gòu)（可能是目標(biāo)資本結(jié)構(gòu)）下的加權(quán)平均資本成本結(jié)合起來(lái)，以綜合考慮。加權(quán)平均資本成本的實(shí)質(zhì)是：在觀念上要求投資與籌資決策相分離。同樣的道理，分離原則并不要求企業(yè)在進(jìn)行某項(xiàng)具體投資方案決策時(shí)考慮負(fù)債、優(yōu)先股或普通股的具體籌資數(shù)額和實(shí)際權(quán)數(shù)，而要求按照企業(yè)長(zhǎng)期的目標(biāo)資本結(jié)構(gòu)

2、來(lái)確認(rèn)權(quán)數(shù)。在本案例中，項(xiàng)目總投資3931.16萬(wàn)元，其中：1572.46萬(wàn)元向商業(yè)銀行貸款，貸款利率10%；其余2358.7萬(wàn)元發(fā)股募集，投資者期望的最低報(bào)酬率為22%。這一資本結(jié)構(gòu)也是該企業(yè)的目標(biāo)資本結(jié)構(gòu)，加權(quán)平均資本成本為16%。2中國(guó)證監(jiān)會(huì)上市公司發(fā)行可轉(zhuǎn)換公司債券實(shí)施辦法對(duì)投資者和發(fā)行人雙方利益的保護(hù)提出了哪些規(guī)定?其目的是什么?答：(1)發(fā)行人設(shè)置贖回條款和回售條款就是為了保護(hù)投資者和發(fā)行人雙方的利益所作出的規(guī)定。(2)贖回條款是為了保護(hù)發(fā)行人而設(shè)立的，旨在迫使持有可轉(zhuǎn)換債券的投資者提前將其轉(zhuǎn)換成股票，從而達(dá)到增加股本、降低負(fù)債的目的，也避免利率下調(diào)造成的損失。(3)回售條款是指發(fā)

3、行人股票價(jià)格在一段時(shí)間連續(xù)低于轉(zhuǎn)股價(jià)格后達(dá)到一定的幅度時(shí)，可轉(zhuǎn)換債券持有人按事先約定的價(jià)格將所持有的債券賣給發(fā)行人。投資者應(yīng)特別關(guān)注這一條款，設(shè)置的目的在于有效的控制投資者一旦轉(zhuǎn)股不成帶來(lái)的收益風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也可以降低可轉(zhuǎn)換債券的票面利率。3、 與股票融資比較，發(fā)行債券對(duì)公司的利弊何在？（1）有利之處：債券的發(fā)行費(fèi)用較低； 可以鎖定成本； 不會(huì)削弱公司現(xiàn)有股東的相對(duì)平衡權(quán)力結(jié)構(gòu)； 可提高股東的收益。（2）存在的弊端：會(huì)增加公司的財(cái)務(wù)費(fèi)用和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)； 會(huì)影響公司的再籌資能力。4、 目標(biāo)利潤(rùn)管理包括哪幾個(gè)環(huán)節(jié)？目標(biāo)利潤(rùn)管理是在目標(biāo)利潤(rùn)規(guī)劃的基礎(chǔ)上，通過(guò)過(guò)程控制和結(jié)果考核，確保目標(biāo)利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)；通過(guò)差異分析

4、和結(jié)果考核，并結(jié)合外部環(huán)境變化，重新進(jìn)行下一期目標(biāo)利潤(rùn)規(guī)劃。因此，目標(biāo)利潤(rùn)管理是一個(gè)封閉的管理循環(huán)，包括三個(gè)基本環(huán)節(jié)，如下圖所示。目標(biāo)利潤(rùn)規(guī)劃 過(guò)程控制 結(jié)果考核 差異分析和環(huán)境分析 圖1 目標(biāo)利潤(rùn)管理循環(huán)目標(biāo)利潤(rùn)管理通過(guò)利潤(rùn)指標(biāo)的確定，為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)確立了奮斗目標(biāo)；通過(guò)過(guò)程控制充分利用和組合有限的資源；通過(guò)結(jié)果考核和相應(yīng)的激勵(lì)措施充分調(diào)動(dòng)全員的積極性。5教材案例二中，改制后的公司股本規(guī)模與結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)上應(yīng)考慮哪些因素？（1）總股本設(shè)計(jì)應(yīng)考慮的因素是：無(wú)論是組建一個(gè)新的股份公司，還是把原有企業(yè)改組為股份公司，往往都需要初步確定一個(gè)目標(biāo)股本總額，貴州仙的股本規(guī)模設(shè)計(jì)方案就是結(jié)合了國(guó)有股減持的需求，并考

5、慮：滿足法律對(duì)上市股份公司股份總額的下限要求。公司法第一百五十二條中明確規(guī)定，股份有限公司申請(qǐng)股票上市，其股本總額不少于人民幣五千萬(wàn)元。股本收益率，即每股的稅后利潤(rùn)，這直接關(guān)系到發(fā)行價(jià)和二級(jí)市場(chǎng)股價(jià)走勢(shì)；既不能過(guò)大（影響每股的收益）又不能過(guò)?。ㄓ绊懝杀緮U(kuò)張能力）。凈資產(chǎn)收益率，法律要求不能低于同期銀行存款利率。社會(huì)公眾股規(guī)模的限制。法律規(guī)定發(fā)行后總股本低于4億股的，公眾股在總股中所占的比例不得低于25%，達(dá)到或超過(guò)4億股的，不得低于15%。貴州仙的發(fā)行后總股本低于4億股，其公眾股所占比例為28.6%。（2）股權(quán)結(jié)構(gòu)時(shí)應(yīng)考慮的因素是：股權(quán)結(jié)構(gòu)，就是不同性質(zhì)的股本在股本總量中所占的比重，以及股權(quán)的

6、集中分散程度。對(duì)于股份有限公司，國(guó)家控股分為絕對(duì)控股和相對(duì)控股。絕對(duì)控股是指國(guó)家持股比例高于50%；相對(duì)控股是指國(guó)家持股比例高于30%低于50%，但因股權(quán)分散，國(guó)家對(duì)個(gè)人月份公司具有控制性影響。不需由國(guó)家控股的行業(yè)和企業(yè)，國(guó)家持股比價(jià)兩眼國(guó)家股持股單位自行決定。計(jì)算持股比例一般應(yīng)以同一持股單位的股份為準(zhǔn)，不允許將一個(gè)以上國(guó)家股持股單位或國(guó)有法人股持股單位的股份加和計(jì)總。股權(quán)結(jié)構(gòu)的設(shè)置必須考慮國(guó)家法律規(guī)定，尤其是對(duì)公司治理結(jié)構(gòu)的影響，防止“一股獨(dú)大”提高上市公司治理效率。同時(shí)考慮行業(yè)特征及對(duì)國(guó)計(jì)民生的影響。6. 案例十一中，該公司的股利分配政策對(duì)公司可持續(xù)增長(zhǎng)能力和公司市場(chǎng)價(jià)值會(huì)產(chǎn)生何種影響？答

7、：（1）對(duì)公司增長(zhǎng)力的影響。由于送股和轉(zhuǎn)贈(zèng)股份都會(huì)直接導(dǎo)致股本規(guī)模的擴(kuò)充，在利潤(rùn)尤其是經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)沒(méi)有同步增長(zhǎng)的狀態(tài)下，直接會(huì)導(dǎo)致每股收益或凈資產(chǎn)收益率的稀釋，相應(yīng)影響每股市價(jià)和潛在投資者對(duì)公司的成長(zhǎng)性產(chǎn)生疑惑。（2）對(duì)公司市場(chǎng)價(jià)值的影響。從該公司歷年股利分配政策看是采取的不規(guī)則股利政策。這同大多數(shù)上市公司的分配政策趨同。但無(wú)論采取何種分配政策，公司其目的仍然是增加公司整體市值。但從該公司這種大規(guī)模的送配方案，其最終結(jié)果一方面導(dǎo)致股價(jià)嚴(yán)重下跌，直接影響現(xiàn)實(shí)股東利益；另一方面，由于公司留成比例降低導(dǎo)致后勁不足，直接體現(xiàn)到潛在投資者對(duì)該公司未來(lái)的投資熱情下降，繼而影響以后的股價(jià)走勢(shì)。7從案例十出發(fā)，闡

8、述業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)對(duì)企業(yè)管理的重要性、功能發(fā)揮和主要難點(diǎn)。答：(1)企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)也稱績(jī)效評(píng)估或績(jī)效衡量，在現(xiàn)實(shí)工作中也稱為“考核”、“考評(píng)”，是指運(yùn)用科學(xué)、適用的方法，對(duì)企業(yè)的各單位、經(jīng)營(yíng)者、員工在一定經(jīng)營(yíng)期間內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況、財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)效益、經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)等進(jìn)行定量與定性的考核、分析，評(píng)論其優(yōu)劣、評(píng)估其效績(jī)。 (2)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)包括動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)和綜合評(píng)價(jià)兩個(gè)層次。 (3)在企業(yè)財(cái)務(wù)管理循環(huán)中，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)處于承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在財(cái)務(wù)管理中發(fā)揮重要作用。8何項(xiàng)條款對(duì)投資者和發(fā)行人雙方的利益保護(hù)作了規(guī)定？贖回條款的目的是什么？（1）發(fā)行人設(shè)置贖回條款和回售條款就是為了保護(hù)投資者和發(fā)行人雙方的利益所作出的規(guī)定。（2）贖回

9、條款是為了保護(hù)發(fā)行人而設(shè)立的，旨在迫使持有可轉(zhuǎn)換債券的投資者提前將其轉(zhuǎn)換成股票，從而達(dá)到增加股本、降低負(fù)債的目的，也避免利率下調(diào)造成的損失。（3）回售條款是指發(fā)行人股票價(jià)格在一段時(shí)間連續(xù)低于轉(zhuǎn)股價(jià)格后達(dá)到一定的幅度時(shí)，可轉(zhuǎn)換債券持有人按事先約定的價(jià)格將所持有的債券賣給發(fā)行人。投資者應(yīng)特別關(guān)注這一條款，設(shè)置的目的在于有效的控制投資者一旦轉(zhuǎn)股不成帶來(lái)的收益風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也可以降低可轉(zhuǎn)換債券的票面利率。二、綜合案例分析題(本題70分)根據(jù)本課程的性質(zhì)，本綜合案例分析題命題教師將不提供標(biāo)準(zhǔn)答案或參考答案，但案例分析題中涉及計(jì)算題要求寫出計(jì)算公式及主要計(jì)算過(guò)程；需要進(jìn)行理論分析的則要注明相應(yīng)的國(guó)家財(cái)經(jīng)法規(guī)。

10、評(píng)卷教師可根據(jù)學(xué)生回答問(wèn)題的科學(xué)性和合理性給予適當(dāng)?shù)姆帧?、要求請(qǐng)利用所學(xué)的財(cái)務(wù)管理知識(shí)點(diǎn)評(píng)下面的案例。(本題分析不得少于1000字) XX飛機(jī)工業(yè)(集團(tuán))有限責(zé)任公司(簡(jiǎn)稱XF集團(tuán)公司)是科研、生產(chǎn)一體化的特大型航 空工業(yè)企業(yè)，是我國(guó)大中型軍民用飛機(jī)的研制生產(chǎn)基地，國(guó)家一級(jí)企業(yè)。公司占地面積300多萬(wàn)平方米，現(xiàn)有職工20000多名。 XF集團(tuán)公司1958年創(chuàng)建以來(lái)，特別是改革開放以來(lái)，始終堅(jiān)持以軍民用飛機(jī)研制生產(chǎn) 為主，以科技進(jìn)步求發(fā)展，大力開發(fā)非航空產(chǎn)品，現(xiàn)已形成集飛機(jī)、汽車、建材、電子、進(jìn)出口貿(mào)易等為二體的高科技產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。XF集團(tuán)公司在40多年的發(fā)展中，先后研制、生產(chǎn)了20余種型號(hào)的軍民

11、用飛機(jī)。軍用飛機(jī)主要有“中國(guó)飛豹”、轟六系列飛機(jī)等。民用飛機(jī)主要有運(yùn)七系列飛機(jī)和新舟60飛機(jī)等。其中新舟60飛機(jī)是我國(guó)首次嚴(yán)格按照與國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)接軌的CCAR25部進(jìn)行設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和試飛驗(yàn)證的飛機(jī)。它在安全性、可靠性、舒適性、經(jīng)濟(jì)性、維護(hù)性等方面已達(dá)到或接近當(dāng)代世界同類先進(jìn)支線客機(jī)的水平。1980年以來(lái)，XF集團(tuán)公司走出國(guó)門，先后與美國(guó)、加拿大、意大利、法國(guó)、德國(guó)等世界著名航空公司進(jìn)行航空產(chǎn)品合作生產(chǎn)。由XF集團(tuán)公司承擔(dān)生產(chǎn)的國(guó)外航空零部件主要有美國(guó)波音737700垂直尾翼、747組合件，法航空客門、 翼盒，加航CL415組合件，意航ATR72飛機(jī)16段等。非航空民用產(chǎn)品主要有“西沃牌”豪華大客車，

12、“XF牌”鋁型材、金屬掛板，鋁門窗系列產(chǎn)品，VCM覆塑板，變頻模糊控制器及密集書架、抗靜電地板等。 XF集團(tuán)公司先后開展了股份制改造、重組優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)上市融資、債轉(zhuǎn)股等工作，拓寬了融資渠道。積極開展多元化投資，培育了多個(gè)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。不斷優(yōu)化資產(chǎn)組合，提高了資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)效率。但在預(yù)算管理方面比較粗放，方法比較簡(jiǎn)單，程序不夠嚴(yán)謹(jǐn)。2002年以來(lái)，XF公司下發(fā)了推行全面預(yù)算管理的相關(guān)文件制度，開發(fā)設(shè)計(jì)了適合XF公司特點(diǎn)的全面預(yù)算管理表格體系，并在全公司范圍內(nèi)推廣了全面預(yù)算管理。通過(guò)2004年、2005年兩年的試編，基本打通了預(yù)算編制流程。 （一）全面預(yù)算管理組織體系建設(shè) 全面預(yù)算管理是從全員、全方位的管理理

13、念出發(fā)，從經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的具體過(guò)程人手，完成企業(yè)的財(cái)務(wù)管理與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程的控制，是全員參與的復(fù)雜系統(tǒng)工程。因此，建立預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，強(qiáng)化組織領(lǐng)導(dǎo)和全員參與意識(shí)非常重要。 根據(jù)全面預(yù)算管理有關(guān)要求，XF集團(tuán)公司確立了全面預(yù)算管理委員會(huì)，成立了全面預(yù)算管理辦公室，該辦公室暫設(shè)在集團(tuán)公司財(cái)務(wù)處，具體負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理的組織、協(xié)調(diào)、實(shí)施和研究工作。 各分公司、廠也相應(yīng)成立了全面預(yù)算管理控制小組，小組組長(zhǎng)由各分公司、廠行政一把手擔(dān)任，預(yù)算員由生產(chǎn)、計(jì)劃、工藝、采購(gòu)等部門相關(guān)人員組成，各單位常設(shè)預(yù)算聯(lián)絡(luò)員一名，至此，在公司范圍內(nèi)，全面預(yù)算管理組織網(wǎng)絡(luò)已基本形成。 各子公司、控股子公司也統(tǒng)一按照集團(tuán)公司的模式，

14、建立起了與集團(tuán)公司相對(duì)應(yīng)的預(yù)算管理組織體系。 （二）制度體系建設(shè) 全面預(yù)算管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，必須用相關(guān)制度加以規(guī)范。因此，在全面預(yù)算管理課題的研究過(guò)程中，加強(qiáng)全面預(yù)算管理制度體系建設(shè)，成為財(cái)務(wù)部門研究過(guò)程中的一個(gè)重點(diǎn)，通過(guò)制度建設(shè)使全面預(yù)算管理各項(xiàng)工作逐步制度化、規(guī)范化。2005年，公司根據(jù)經(jīng)營(yíng)形勢(shì)發(fā)展的需要和全面預(yù)算管理的有關(guān)要求，對(duì)公司財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)、價(jià)格制度進(jìn)行了全面修訂，匯編成冊(cè)并下發(fā)全公司，制度的修訂為全面預(yù)算管理的實(shí)施提供了理論依據(jù)。 （三）全面預(yù)算管理體系設(shè)計(jì)2002年，XF集團(tuán)公司下發(fā)了XF集團(tuán)公司全面預(yù)算管理實(shí)施辦法(草案)，以制度的形式明確提出了XF公司全面預(yù)算管理體系的內(nèi)容

15、構(gòu)成，主要包括：1、全面預(yù)算管理的實(shí)施范圍； 2、全面預(yù)算管理的組織體系； 3、全面預(yù)算管理的內(nèi)容以及表格體系； 4、全面預(yù)算的編制原則和依據(jù)； 5、全面預(yù)算的編制程序； 6、全面預(yù)算的執(zhí)行和控制； 7、全面預(yù)算的分析； 8、全面預(yù)算審議、批準(zhǔn)和調(diào)整； 9、全面預(yù)算的考核和獎(jiǎng)懲。 （四）全面預(yù)算管理表格體系的設(shè)計(jì) 全面預(yù)算管理表格體系設(shè)計(jì)是實(shí)施全面預(yù)算管理的主要關(guān)鍵步驟，是我們推行全面預(yù)算管理過(guò)程中最為重要的一項(xiàng)工作。 根據(jù)全面預(yù)算管理的內(nèi)容以及XF公司實(shí)際情況，XF公司全面預(yù)算表格體系分為經(jīng)營(yíng)活動(dòng)預(yù)算表格、投資活動(dòng)預(yù)算表格和籌資活動(dòng)預(yù)算表格三大類，從2002年開始設(shè)計(jì)，通過(guò)2004年、200

16、5年的試編，進(jìn)行了十余次的反復(fù)修改，最終形成了適合XF特點(diǎn)的全面預(yù)算表格體系。 同時(shí)，組織人員編寫了全面預(yù)算表格體系編制說(shuō)明書，明確了每一個(gè)預(yù)算表格的編制單位和編制方法，對(duì)每個(gè)表格的數(shù)據(jù)來(lái)源和去向都進(jìn)行了一一說(shuō)明，明確了預(yù)算表之間的勾稽關(guān)系。 （五）制定了實(shí)施方案和編制方法，完善了編制依據(jù) 結(jié)合XF公司實(shí)際情況，制定了“自上而下、由易到難、逐步推進(jìn)”的總體工作思路和實(shí)施方案，從企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)人手，在公司逐步建立全面預(yù)算管理體系。 預(yù)算編制質(zhì)量的好壞直接影響到預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果，因此預(yù)算編制流程以及預(yù)算編制方法的選擇非常重要，XF公司結(jié)合實(shí)際情況，編制流程上采取“自上而下、自下而上、綜合平衡”的方式，

17、編制方法上采取了由易到難、循序漸進(jìn)的方式，主要采用了固定預(yù)算、零基預(yù)算和彈性預(yù)算等編制方法。全面預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)的制定上采取以歷史數(shù)據(jù)和預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，目前XF公司采用的標(biāo)準(zhǔn)有：工時(shí)定額、材料消耗定額、材料計(jì)劃價(jià)格等一系列相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)。 （六）宣傳工作 為了提高領(lǐng)導(dǎo)干部和全體職工的全面預(yù)算管理意識(shí)，認(rèn)識(shí)其重要性，公司積極在公司各大媒體上開展了全面預(yù)算管理的系列宣傳活動(dòng)，在XF報(bào)發(fā)表了系列文章系統(tǒng)的介紹了全面預(yù)算管理的主要內(nèi)容。通過(guò)全面預(yù)算編制啟動(dòng)會(huì)和全面預(yù)算實(shí)施總結(jié)大會(huì)，不斷給各單位領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人灌輸全面預(yù)算管理思想，通過(guò)以上大量的宣傳工作，全面預(yù)算管理思想已逐漸深人人心。 （七）培訓(xùn)工作 由于推行全面

18、預(yù)算管理涉及面大，參與人員多，為了保證預(yù)算工作的順利實(shí)施，需要開展分層次、分內(nèi)容的全面預(yù)算管理知識(shí)培訓(xùn)，通過(guò)培訓(xùn)使公司具有一批高素質(zhì)的全面預(yù)算管理實(shí)施人員。自2004年起，公司每年在編制預(yù)算前都根據(jù)全面預(yù)算管理工作的需要對(duì)下屬各分公司、廠以及職能科室等部門預(yù)算管理員進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)。 2004年8月公司聘請(qǐng)某航院教授給中層以上領(lǐng)導(dǎo)干部進(jìn)行了全面預(yù)算管理知識(shí)培訓(xùn)，通過(guò)培訓(xùn)，使領(lǐng)導(dǎo)干部對(duì)全面預(yù)算有了一定的了解，提高了領(lǐng)導(dǎo)干部對(duì)全面預(yù)算管理重要性的認(rèn)識(shí)。 （八）配合浪潮公司進(jìn)行了預(yù)算編制軟件的測(cè)試工作2005年12月上旬，XF公司配合浪潮軟件公司對(duì)開發(fā)的全面預(yù)算表格編制軟件進(jìn)行了測(cè)試，由于飛機(jī)零部件較多

19、，生產(chǎn)工藝復(fù)雜，使用原材料多，核算流程較為復(fù)雜，軟件初始化在短期內(nèi)無(wú)法完成，測(cè)試僅使用了測(cè)驗(yàn)性數(shù)據(jù)，并局限于成本費(fèi)用預(yù)算、材料消耗預(yù)算，其他預(yù)算尚未涉及。在測(cè)試跟蹤過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)全面預(yù)算表格編制軟件存在預(yù)算編制軟件界面不直觀、操作過(guò)程比較煩瑣、表格體系難以適用于XF公司實(shí)際情況等問(wèn)題，要達(dá)到應(yīng)用的要求，軟件還需進(jìn)一步完善。2、資料從l 998年3月開始，漯河卷煙廠試行輔料公開競(jìng)標(biāo)采購(gòu)，堵住了隱性流失的“漏洞”，既保證了采購(gòu)輔料的數(shù)量和質(zhì)量，又杜絕了因回扣導(dǎo)致腐敗行為發(fā)生，取得了良好的社會(huì)和經(jīng)濟(jì)效益。而采購(gòu)質(zhì)量的提高，保證了產(chǎn)品質(zhì)量的提高。經(jīng)上級(jí)質(zhì)檢部門多次對(duì)該廠臺(tái)機(jī)油檢和市場(chǎng)抽檢，產(chǎn)品質(zhì)量合格率

20、一直保持在100。 1改革采購(gòu)制度，走出“暗箱”操作。以往的卷煙生產(chǎn)輔料采購(gòu)，都是由分管領(lǐng)導(dǎo)和物資供應(yīng)部門與供貨方一對(duì)一談判。這種采購(gòu)形式缺乏透明度，弊端較多。尤其是近年來(lái)，隨著卷煙生產(chǎn)輔料買方市場(chǎng)的逐漸形成，出現(xiàn)了一些難以制約的問(wèn)題。一方面，有的供貨廠商為使產(chǎn)品打入漯河卷煙廠，并在價(jià)格上能受到特殊照顧，采用不正當(dāng)手段，拉攏腐蝕采購(gòu)人員。使一些采購(gòu)人員犯了錯(cuò)誤。另一方面，受“人情”、“條子”風(fēng)氣影響，常出現(xiàn)盲目采購(gòu)、重復(fù)采購(gòu)和隨意采購(gòu)的現(xiàn)象。結(jié)果采購(gòu)入廠的輔料，有的質(zhì)次價(jià)高，有的幾年用不完占?jí)嘿Y金，有的重量不足或長(zhǎng)度不夠，造成停車增多，殘次卷煙量增大，既造成經(jīng)濟(jì)損失，還局部影響了產(chǎn)品質(zhì)量及企業(yè)

21、的信譽(yù)。 1997年12月，廠長(zhǎng)兼黨委書記走馬上任后，決心改革現(xiàn)行的生產(chǎn)輔料采購(gòu)制度，走出“暗箱”操作，提出了“集中的權(quán)力分散化，隱蔽的權(quán)力公開化、建立公開競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，嚴(yán)控采購(gòu)成本，確保產(chǎn)品質(zhì)量，提高經(jīng)濟(jì)效益”的采購(gòu)管理思路。經(jīng)廠長(zhǎng)辦公會(huì)議認(rèn)真研究決定，對(duì)全廠生產(chǎn)輔料、香精香料和原煤等三種類型物資，從市場(chǎng)上統(tǒng)一集中采購(gòu)，公開競(jìng)爭(zhēng)招標(biāo)。為加強(qiáng)對(duì)輔料采購(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)，漯河卷煙廠成立了以廠長(zhǎng)為主任、副廠長(zhǎng)為副主任，企劃、財(cái)務(wù)、原料、物資、供應(yīng)、生產(chǎn)、質(zhì)管、科研所、紀(jì)檢、審計(jì)等部門負(fù)責(zé)人為成員的廠原輔材料管理委員會(huì)，對(duì)采購(gòu)事項(xiàng)民主決策，統(tǒng)一監(jiān)控。 2實(shí)施“透明工程”，公開競(jìng)爭(zhēng)招標(biāo)。1998年3月，漯河卷煙廠試

22、行生產(chǎn)輔料采購(gòu)公開競(jìng)爭(zhēng)招標(biāo)工作正式啟動(dòng)。在公開競(jìng)爭(zhēng)招標(biāo)采購(gòu)中，漯河卷煙廠事先發(fā)出招標(biāo)通知，現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行公正競(jìng)價(jià)，事后公布招標(biāo)結(jié)果。招標(biāo)過(guò)程由廠原輔材料管委會(huì)監(jiān)督。一年來(lái)，該廠公開競(jìng)爭(zhēng)招標(biāo)采購(gòu)生產(chǎn)輔料已進(jìn)行兩次。僅1998年第一季度，全廠所用輔料，中標(biāo)價(jià)比市場(chǎng)價(jià)節(jié)約采購(gòu)資金186萬(wàn)元。為徹底解決可能存在的“假招標(biāo)”問(wèn)題，推進(jìn)“透明工程”，漯河卷煙廠原輔材料管委會(huì)在科研所專門設(shè)立信息中心，廣泛收集各種輔料市場(chǎng)信息，綜合測(cè)評(píng)輔料市場(chǎng)產(chǎn)量、容量和價(jià)格，給競(jìng)標(biāo)提供采購(gòu)可比價(jià)。 3建立健全管理制度。一年來(lái)，漯河卷煙廠隨著輔料采購(gòu)決策程序的民主公開化，建立健全了多項(xiàng)配套規(guī)范的管理規(guī)章制度。主要是：原輔材料競(jìng)爭(zhēng)招

23、標(biāo)暫行管理辦法、原輔材料采購(gòu)制約管理辦法，原輔材料采購(gòu)貨款支出財(cái)務(wù)管理辦法，明確規(guī)定了競(jìng)爭(zhēng)招標(biāo)原則、程序、評(píng)標(biāo)定標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、合同履行、供求雙方遵守的準(zhǔn)則、支付貨款手續(xù)及責(zé)任等，使競(jìng)標(biāo)有章可循，有規(guī)可依。對(duì)中標(biāo)供貨廠家實(shí)行“四定”(定廠家、定計(jì)劃、定價(jià)格，定質(zhì)量)管理，制定出臺(tái)漯河卷煙廠原輔材料采購(gòu)供應(yīng)“四定”實(shí)施細(xì)則，明文規(guī)定原則上一律從中標(biāo)單位采購(gòu)，否則要嚴(yán)加處罰。入廠輔料質(zhì)量連續(xù)出現(xiàn)不合格者，終止供貨合同。1999年6月，就有九個(gè)廠家被終止合同。實(shí)行競(jìng)爭(zhēng)招標(biāo)采購(gòu)廉政責(zé)任制。要求每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)和采購(gòu)人員，不準(zhǔn)收取供貨廠家的禮金、禮品、回扣，違者調(diào)離業(yè)務(wù)崗位，并視其嚴(yán)重程度給予黨紀(jì)政紀(jì)處分、除名直至移交

24、司法機(jī)關(guān)處理。3、資料作為一家資產(chǎn)規(guī)模近千億的大企業(yè)，華潤(rùn)公司經(jīng)半個(gè)多世紀(jì)的變遷形成了一個(gè)業(yè)務(wù)多元化的控股架構(gòu)的企業(yè)集團(tuán)，我們習(xí)慣地稱之為多元化控股企業(yè)。多元化經(jīng)營(yíng)不僅在理論上得不到充分的支持，實(shí)踐中的管理運(yùn)作恐怕還會(huì)面對(duì)更多的難題。立足多元化的現(xiàn)實(shí)，我們的做法是確定“集團(tuán)多元化、利潤(rùn)中心專業(yè)化的整體戰(zhàn)略，將眾多子公司按行業(yè)進(jìn)行資產(chǎn)重組，并劃分為不同的利潤(rùn)中心，利潤(rùn)中心屬下再設(shè)立利潤(rùn)點(diǎn)，同時(shí)在扁平化管理架構(gòu)下分別確定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，以此確保多元化控股下的專業(yè)化經(jīng)營(yíng)。在此基礎(chǔ)上，我們利用香港資本市場(chǎng)將利潤(rùn)中心逐一整合上市，目前已在香港上市6家，占集團(tuán)絕大部分資產(chǎn)，其他資產(chǎn)也正在整合上市過(guò)程之中。 隨著

25、利潤(rùn)中心股權(quán)多元化乃至公眾化，受制于市場(chǎng)控制的約束?？毓善髽I(yè)的組織控制正受到內(nèi)外多方面的沖擊，從而集團(tuán)總部的傳統(tǒng)管理方式面臨挑戰(zhàn)，或者說(shuō)“多元化控股企業(yè)怎么管，的問(wèn)題已經(jīng)成為股權(quán)分散背景下集團(tuán)母公司面臨的重大問(wèn)題。 一、基本管理框架 公司治理在國(guó)際上有不同的模式可供借鑒，經(jīng)濟(jì)合作與發(fā)展組織(OECD)還制定了第一個(gè)政府間開發(fā)的國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)公司治理結(jié)構(gòu)原則。在我國(guó)，除了政府部門頒布的上市公司治理準(zhǔn)則外，對(duì)出資人管理具指導(dǎo)性的主要是國(guó)有企業(yè)改革的有關(guān)政策和法規(guī)。按照我國(guó)公司法的規(guī)定，所有者權(quán)利主要是資產(chǎn)受益，重大決策和選擇管理者；近期出臺(tái)的企業(yè)國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理暫行條例再次聚焦出資人權(quán)利，即管人，管事，

26、管資產(chǎn)。前后都是三項(xiàng)管理權(quán)，涵蓋的內(nèi)容基本一致，只是順序不同而已。這里之所以以企業(yè)國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理暫行條例為藍(lán)本，主要是考慮到該法規(guī)重點(diǎn)針對(duì)尚需進(jìn)行公司制改造的國(guó)有獨(dú)資企業(yè)，與股權(quán)多元化的公司治理存在一定的差異或背離。 1管人?！肮苋恕本褪沁x舉和更換董事，決定有關(guān)董事的報(bào)酬事項(xiàng)。這一點(diǎn)實(shí)際上對(duì)習(xí)慣于董事會(huì)與經(jīng)理層高度重疊、弱化董事會(huì)運(yùn)作機(jī)制、董事會(huì)名義領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制等行政管理模式形成挑戰(zhàn)，另一方面也對(duì)只重視選人而忽視與其連為一體的薪酬體系安排的傳統(tǒng)做法提出疑問(wèn)。在公司治理框架下，董事會(huì)受出資人之托對(duì)公司大政方針進(jìn)行決策和對(duì)經(jīng)營(yíng)過(guò)程進(jìn)行監(jiān)督，董事會(huì)的弱化及與經(jīng)理層的過(guò)分重合勢(shì)必破壞其運(yùn)行機(jī)

27、制，使出資人的監(jiān)督管理難以傳遞；董事會(huì)和經(jīng)理層是決策和執(zhí)行的關(guān)系，不存在領(lǐng)導(dǎo)和被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，董事會(huì)不僅需要獨(dú)立于經(jīng)理層，而且還要體現(xiàn)出資人的意志。同時(shí)，經(jīng)理報(bào)酬問(wèn)題還是整個(gè)激勵(lì)機(jī)制的核心和公司治理最積極的方面。因而監(jiān)督管理固然重要，但如果能通過(guò)適當(dāng)?shù)募?lì)手段讓經(jīng)理人的利益與出資人的利益一致起來(lái)，豈不更好?僅此一項(xiàng)，出資人就有很多嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致的工作要做。 2管資產(chǎn)。箔資產(chǎn)”的提法本身并不準(zhǔn)確，因?yàn)槠髽I(yè)只擁有法人財(cái)產(chǎn)叔，也就是通常所說(shuō)的企業(yè)對(duì)其資產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)權(quán)。出資人按理是不能直接干預(yù)所出資企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)運(yùn)作的，而只能在公司治理框架內(nèi)行使權(quán)利，或者說(shuō)通過(guò)“管事”的方式對(duì)有關(guān)資產(chǎn)的重大決策進(jìn)行管理，而不是直接

28、“管資產(chǎn)”。“管資本”才是出資人的真正權(quán)利(這從企業(yè)國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理暫行條例有關(guān)資產(chǎn)管理章節(jié)中僅有簡(jiǎn)要幾條的資本管理事項(xiàng)就可見(jiàn)一斑)，是一種價(jià)值形態(tài)的權(quán)利。由此可見(jiàn)，國(guó)有企業(yè)沒(méi)有嚴(yán)格意義上的國(guó)有資產(chǎn)，有的只是國(guó)有資本，此外還有非國(guó)有的債權(quán)人權(quán)益，這樣由股權(quán)和債權(quán)融合形成的資產(chǎn)自然就無(wú)法分清國(guó)有與非國(guó)有的對(duì)應(yīng)關(guān)系了。明白了這個(gè)道理，出資人對(duì)所出資企業(yè)資產(chǎn)的管理就不會(huì)陷于事無(wú)巨細(xì)或因小失大了。 3管事?！肮苁隆笨赡苁枪局卫砩婕皟?nèi)容最多的方面，也是最不易把握的，甚至由此能夠決定公司治理的模式。我國(guó)公司法大致明確了l0方面內(nèi)容：(1)決定公司的經(jīng)營(yíng)方針和投資計(jì)劃；(2)審議批準(zhǔn)董事會(huì)的報(bào)告；(3)選

29、舉和更換由股東代表出任的監(jiān)事，決定有關(guān)監(jiān)事的報(bào)酬事項(xiàng)；(4)審議批準(zhǔn)監(jiān)事會(huì)或監(jiān)事的報(bào)告；(5)審議批準(zhǔn)公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算和決算方案；(6)審議批準(zhǔn)公司的利潤(rùn)分配方案和虧損彌補(bǔ)方案；(7)對(duì)公司增加或減少注冊(cè)資本作出決議；(8)對(duì)公司發(fā)行債券作出決議；(9)對(duì)公司合并、分立、變更公司形式，解散和清算等事項(xiàng)作出決議；(10)修改公司章程。另外對(duì)有限公司還增加一項(xiàng)。即對(duì)股東向股東以外的人轉(zhuǎn)讓出資做出決議。以上各項(xiàng)除(3)、(4)是針對(duì)監(jiān)事會(huì)設(shè)置而較為特別外，其他內(nèi)容基本都具有普遍適用性，可以看作是出資人的最低管理權(quán)限?！肮苁隆焙w了戰(zhàn)略與投資、預(yù)算與決算、資本與收益等出資人最核心的權(quán)利。另外公司章程

30、是公司的基本法，規(guī)定了公司治理的內(nèi)在衡制(Check and Balance)，是對(duì)出資人權(quán)益的基本規(guī)范，當(dāng)然也需要依法明確。 以上內(nèi)容是所有權(quán)的實(shí)質(zhì)體現(xiàn)和根本保障，出資人必須切實(shí)把握和牢牢管住，并需要在實(shí)踐中加以細(xì)化和落實(shí)。但作為控股股東，同時(shí)還必須考慮集團(tuán)內(nèi)部的統(tǒng)一協(xié)調(diào)和多元化之間的相互協(xié)同問(wèn)題，這是集團(tuán)整體利益最大化的內(nèi)在要求。如果純粹為了實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)控制將會(huì)付出過(guò)高的組織控制的代價(jià)，進(jìn)而可能導(dǎo)致組織資源破壞產(chǎn)生的組織控制失靈和市場(chǎng)資源欠佳產(chǎn)生的市場(chǎng)控制失靈。 在股權(quán)日益多元化乃至公眾化的控股企業(yè)架構(gòu)下，我們一方面要按照公司治理原則避免控股權(quán)侵犯經(jīng)營(yíng)權(quán)和管理權(quán)，讓子公司有更大的空間和更多的自

31、主，以更好地適應(yīng)市場(chǎng)；另一方面，在股權(quán)約束趨于弱化的背景下，為了讓子公司不損害控股企業(yè)整體利益，以維護(hù)母公司權(quán)益。也要防止經(jīng)營(yíng)權(quán)和管理權(quán)架空控股權(quán)和排斥監(jiān)督權(quán)的傾向。理性地看，多元化控股企業(yè)究竟應(yīng)該怎么管?對(duì)此，華潤(rùn)集團(tuán)這幾年一直積極實(shí)踐，在業(yè)務(wù)整合的過(guò)程中探索多元化控股企業(yè)的管理模式，同時(shí)鑒于財(cái)務(wù)管理在其中的重要性，首先致力于建立一套多元化控股企業(yè)的財(cái)務(wù)管理模式。 二、財(cái)務(wù)管理模式為了實(shí)現(xiàn)資本收益或股東財(cái)富的最大化，控股母公司作為出資人必須對(duì)投出資本進(jìn)行管理。但這種管理既不能干預(yù)所出資子公司的經(jīng)營(yíng)權(quán)。管理權(quán)，又必須充分行使控股權(quán)、監(jiān)督權(quán)，維護(hù)出資人的資本權(quán)益。因而，凡是子公司有可能損害或減少

32、資本權(quán)益的行為，都應(yīng)得到必要的約束，凡是子公司有可能維護(hù)或增加資本權(quán)益的行為，都應(yīng)得到必要的激勵(lì)。按照這樣的治理原則，結(jié)合華潤(rùn)集團(tuán)作為多元化控股企業(yè)的實(shí)際情況，單就財(cái)務(wù)管理事項(xiàng)，撇開“管人”不說(shuō)。同時(shí)也跳出經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)或財(cái)務(wù)經(jīng)理財(cái)務(wù)的思維定式，從出資人財(cái)務(wù)的角度來(lái)看，以下10方面的組合管理可以算是對(duì)控股企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式的一種探索。鑒于很多利潤(rùn)中心本身也是擁有多個(gè)利潤(rùn)點(diǎn)的出資人，有關(guān)出資人財(cái)務(wù)的思路對(duì)這些子公司同樣具有適用性。 1管組織體制一財(cái)務(wù)組織管理制度?？毓善髽I(yè)財(cái)務(wù)首先涉及到財(cái)務(wù)組織問(wèn)題，需要明確集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制以及分權(quán)與集權(quán)的導(dǎo)向，包括母公司財(cái)務(wù)部門與子公司財(cái)務(wù)部門的關(guān)系，相互之間的業(yè)務(wù)協(xié)

33、作與運(yùn)行機(jī)制，以及子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的考核要求及任免程序等有關(guān)事項(xiàng)。我們?cè)谪?cái)務(wù)體制上設(shè)立三級(jí)財(cái)務(wù)部門，實(shí)行分權(quán)與集權(quán)相結(jié)合的財(cái)務(wù)管理模式，明確不同層次財(cái)務(wù)部門的相互配合方式，并規(guī)定集團(tuán)財(cái)務(wù)部門對(duì)利潤(rùn)中心財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的任免具有審批和否決權(quán)。 2管日常監(jiān)督一財(cái)務(wù)管理分析制度。控股企業(yè)管理不僅需要控制結(jié)果，也需要適當(dāng)控制過(guò)程，而日常監(jiān)督機(jī)制就是一種信息反饋和預(yù)警糾錯(cuò)機(jī)制。除了內(nèi)部審計(jì)的定期審計(jì)監(jiān)督外。控股母公司財(cái)務(wù)部門的日常信息收集和定期管理分析必不可少。我們要求各層次財(cái)務(wù)部門每月都必須編制管理報(bào)告，并進(jìn)行集團(tuán)匯總分析，其中包括所有利潤(rùn)中心和集團(tuán)境內(nèi)外整體的業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)分析評(píng)價(jià)，是控股企業(yè)決策的重要依據(jù)。

34、 3管責(zé)任目標(biāo)一全面預(yù)算管理制度。預(yù)算是戰(zhàn)略落實(shí)的工具，為控股企業(yè)的管理控制提供基本依據(jù)，如果過(guò)程控制好了，結(jié)果通常是可以預(yù)期的。通過(guò)明確子公司乃至集團(tuán)整體的責(zé)任目標(biāo)。以全面預(yù)算管理實(shí)現(xiàn)以結(jié)果為導(dǎo)向的過(guò)程控制，從而促進(jìn)責(zé)任目標(biāo)的完成。我們經(jīng)過(guò)多年的實(shí)踐，一套涵蓋營(yíng)業(yè)預(yù)算。資本支出預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算在內(nèi)的全面預(yù)算管理體系已深入集團(tuán)的每一個(gè)層次，并成為主要的業(yè)務(wù)分析手段和管理控制方法。 4管業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)一業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)制度。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)及與其相連的獎(jiǎng)勵(lì)體系是激勵(lì)機(jī)制的核心，控股企業(yè)必須強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)及有關(guān)的經(jīng)理人考核，并將其作為獎(jiǎng)懲的基礎(chǔ)，而且還要與經(jīng)理人薪酬體系掛鉤。我們通過(guò)不斷的總結(jié)，建立了以平衡計(jì)分卡為總體框架

35、、以財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)為構(gòu)成要素、以經(jīng)濟(jì)增加值為核心理念、以業(yè)績(jī)合同為表現(xiàn)形式的綜合評(píng)價(jià)體系、以評(píng)價(jià)及獎(jiǎng)懲促進(jìn)戰(zhàn)略的執(zhí)行。 5管重大資產(chǎn)使用一資產(chǎn)管理制度。資產(chǎn)管理主要是對(duì)重大資產(chǎn)使用的約束，包括長(zhǎng)期投資和大型固定資產(chǎn)購(gòu)建，而不是管理一般資產(chǎn)，因?yàn)檫@些資本性支出有長(zhǎng)期影響，涉及到控股企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和風(fēng)險(xiǎn)偏好，其重要性不言而喻。另外重大的資產(chǎn)減值或核銷及其專項(xiàng)管理也需要做出規(guī)范，因?yàn)檫@些特殊資產(chǎn)安排直接影響到控股母公司權(quán)益。我們將集團(tuán)總部作為唯一的投資決策中心，決定投資方向和規(guī)模，利潤(rùn)中心只有投資建議權(quán)而沒(méi)有投資決策權(quán)。在集團(tuán)層面還設(shè)立特殊資產(chǎn)管理部門，專門負(fù)責(zé)低效或不良資產(chǎn)的處理，以提

36、高整體資產(chǎn)管理效率。 6管重大資金籌措一資金管理制度。資金管理包括存量和增量?jī)煞矫妫媪康慕y(tǒng)一調(diào)配可以降低資金成本及控制低效使用，增量籌資改變資本結(jié)構(gòu)，相應(yīng)增加了控股母公司的投資風(fēng)險(xiǎn)，因而需要進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)和籌資約束。我們將集團(tuán)總部和上市公司分別作為資金中心，對(duì)屬下子公司進(jìn)行現(xiàn)金約束和集中使用，并核定日常現(xiàn)金余額，集團(tuán)總部還通過(guò)派息安排控制上市公司的現(xiàn)金存量。同時(shí)集團(tuán)財(cái)務(wù)部門統(tǒng)一協(xié)調(diào)銀行關(guān)系，降低集團(tuán)整體資金成本和控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。7管資本事項(xiàng)一資本管理制度。資本事項(xiàng)直接影響控股母公司的實(shí)質(zhì)權(quán)益，包括增減投入資本、股權(quán)轉(zhuǎn)讓、合并分立、重組改制、解散清算、利潤(rùn)分配等股權(quán)管理方面的內(nèi)容，涉及總資本規(guī)模的

37、變動(dòng)和資本權(quán)益內(nèi)部結(jié)構(gòu)的調(diào)整，是控股母公司最基本的權(quán)利。我們將所有的資本事項(xiàng)都集中到集團(tuán)總部統(tǒng)一決策，利潤(rùn)中心提出的資本計(jì)劃需要得到最終批準(zhǔn)后才能實(shí)施。8管會(huì)計(jì)政策一會(huì)計(jì)政策管理制度。會(huì)計(jì)政策是會(huì)計(jì)核算所遵循的具體原則和采納的具體會(huì)計(jì)處理方法，是會(huì)計(jì)核算的直接依據(jù)。不同的會(huì)計(jì)政策將影響到資產(chǎn)、負(fù)債和出資人權(quán)益以及利潤(rùn)損益，因而控股母公司必須對(duì)子公司的會(huì)計(jì)政策進(jìn)行審定，并滿足合并財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告及信息披露的需要。我們由集團(tuán)總部統(tǒng)一確定通用的會(huì)計(jì)政策，用于境內(nèi)外整體會(huì)計(jì)報(bào)表合并，利潤(rùn)中心相應(yīng)遵循有關(guān)會(huì)計(jì)政策，特殊會(huì)計(jì)事項(xiàng)需要與集團(tuán)財(cái)務(wù)部門協(xié)商處理。 9管會(huì)計(jì)信息一會(huì)計(jì)信息管理制度。會(huì)計(jì)信息影響控股公司

38、的決策，因而需要對(duì)會(huì)計(jì)信息進(jìn)行過(guò)程和結(jié)果控制。過(guò)程控制主要是指子公司使用的會(huì)計(jì)信息處理系統(tǒng)和傳遞系統(tǒng)需要符合控股企業(yè)信息監(jiān)控和接收的需要。結(jié)果控制主要是指對(duì)會(huì)計(jì)信息質(zhì)量提出要求，從而需要控制會(huì)計(jì)師事務(wù)所的聘用。我們?cè)诩瘓F(tuán)總部建立了一套核心應(yīng)用系統(tǒng)實(shí)施動(dòng)態(tài)監(jiān)控，要求利潤(rùn)中心按統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)定期上載財(cái)務(wù)和管理信息，并指定利潤(rùn)中心的會(huì)計(jì)核算軟件，由軟件開發(fā)商設(shè)計(jì)統(tǒng)一的傳輸接口。另外我們還指定一家國(guó)際會(huì)計(jì)師事務(wù)所統(tǒng)一實(shí)施集團(tuán)年度財(cái)務(wù)審計(jì)，并定期與其討論審計(jì)中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題。除了約定審計(jì)報(bào)告的信息披鱔外，還要求其出具各層次的管理意見(jiàn)書。10管基本內(nèi)部管理規(guī)范一內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度?；緝?nèi)部管理規(guī)范表面上是經(jīng)營(yíng)者的管理

39、，與出資人無(wú)關(guān)，但由控股企業(yè)統(tǒng)一制定能夠保證母子公司協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)及提高運(yùn)營(yíng)效率，而且盡管是建立在子公司內(nèi)部，但實(shí)質(zhì)上是為了維護(hù)控股公司權(quán)益。其中內(nèi)部控制規(guī)范是基本的管理制度，而與財(cái)務(wù)有關(guān)的主要是內(nèi)部會(huì)計(jì)控制部分。我們目前正在完善統(tǒng)一的內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度，并逐步按利潤(rùn)中心所涉及的行業(yè)分別制定內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)。4、要求請(qǐng)對(duì)OD公司中層經(jīng)理業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與激勵(lì)體系進(jìn)行點(diǎn)評(píng)。 OD公司是一家20世紀(jì)90年代中期在深圳證券交易所上市的綜合類公眾公司，主要的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)范圍有：房地產(chǎn)和高檔路線的零售商業(yè)；其他業(yè)務(wù)有醫(yī)藥、物業(yè)管理、物流、休閑娛樂(lè)等。OD公司的第一大股東為國(guó)有法人股，持股比例為19%，而第二大股東與第三大股東的

40、持股比例之和為22%，占非流通股的比例為52%。公司董事會(huì)對(duì)總經(jīng)理幾乎沒(méi)有太大的影響力，公司監(jiān)事會(huì)作用發(fā)揮不大。OD公司實(shí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)制，為激勵(lì)中層經(jīng)理的努力投入，總公司總經(jīng)理年初與各中層經(jīng)理簽訂經(jīng)營(yíng)責(zé)任目標(biāo)合同，并通過(guò)合同中的有關(guān)條款對(duì)他們的業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)和激勵(lì)。OD公司的主要經(jīng)營(yíng)單位有華一房地產(chǎn)投資開發(fā)公司(以下簡(jiǎn)稱房地產(chǎn)公司)和國(guó)際連鎖商業(yè)公司(以下簡(jiǎn)稱商業(yè)公司)，現(xiàn)將OD公司對(duì)這2個(gè)經(jīng)營(yíng)公司總經(jīng)理的2002年業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)及激勵(lì)體系簡(jiǎn)述如下： 華一房地產(chǎn)投資開發(fā)公司是OD公司的控股子公司，主要從事中高檔住宅和商業(yè)經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所的開發(fā)。OD公司對(duì)房地產(chǎn)公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)分為財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)2類。

41、華一房地產(chǎn)投資開發(fā)公司2002年經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任合同規(guī)定的財(cái)務(wù)指標(biāo)有：銷售收入和稅后利潤(rùn)；工程指標(biāo)有：完成東湖花園裙樓結(jié)構(gòu)；富豪會(huì)所交付使用；富豪裙樓招商完成；完成福田中心區(qū)地塊項(xiàng)目前期策劃和可行性研究，進(jìn)入立項(xiàng)程序；落實(shí)龍崗商場(chǎng)周邊的舊城改造項(xiàng)目，達(dá)成書面合作協(xié)議；著手今后10年的土地儲(chǔ)備工作，達(dá)成至少一塊項(xiàng)目用地的書面協(xié)議等。 國(guó)際連鎖商業(yè)公司為OD公司與馬來(lái)西亞的一家投資公司合資組建的大型商業(yè)公司。目前采用專柜經(jīng)營(yíng)模式，主要收入來(lái)源是供應(yīng)商交納的“綜合租金”，其他收入還有利用商場(chǎng)的廣告位取得的廣告收入及商場(chǎng)周邊攤位出租取得的租金收入。其主要費(fèi)用項(xiàng)目有工資、折舊費(fèi)、水電費(fèi)等。這些費(fèi)用大多是不可

42、控的。OD公司對(duì)商業(yè)公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)都為財(cái)務(wù)指標(biāo)。國(guó)際連鎖商業(yè)公司2002年經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任合同規(guī)定的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)有：含稅營(yíng)業(yè)額、費(fèi)用總額、費(fèi)用率和稅后利潤(rùn)總額。 OD公司中層經(jīng)理人員的激勵(lì)制度，各經(jīng)營(yíng)公司總經(jīng)理的薪酬由年薪和效益獎(jiǎng)組成。年薪的60%按月發(fā)放，其余的40%和效益獎(jiǎng)在年末根據(jù)考核結(jié)果一次性發(fā)放。如對(duì)商業(yè)公司總經(jīng)理的獎(jiǎng)懲規(guī)定：商業(yè)公司含稅營(yíng)業(yè)額完成90%可發(fā)放余下年薪的40%；商業(yè)公司按超額稅后利潤(rùn)的40%提取獎(jiǎng)金總額，其中10%上交總公司，其余部分由商業(yè)公司總經(jīng)理分配，其中分配給下屬的獎(jiǎng)金額不得少于獎(jiǎng)金總額的60%。對(duì)房地產(chǎn)公司總經(jīng)理的年薪發(fā)放的規(guī)定與商業(yè)公司總經(jīng)理的規(guī)定一樣，獎(jiǎng)

43、金的計(jì)提按稅后利潤(rùn)的20%提取，同時(shí)每完成一個(gè)工程指標(biāo)提取30萬(wàn)元獎(jiǎng)金，具體發(fā)放的規(guī)定與商業(yè)公司相同。 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與激勵(lì)是為降低企業(yè)代理成本而設(shè)定的。OD公司目前主要強(qiáng)調(diào)對(duì)中層經(jīng)理的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與激勵(lì)，沒(méi)有針對(duì)其他委托代理關(guān)系設(shè)置委托人對(duì)代理人的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與激勵(lì)體系。 另外，OD公司在基礎(chǔ)工作方面還不完善，主要表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：1.各經(jīng)營(yíng)公司的財(cái)產(chǎn)界限不清，商業(yè)公司上步商場(chǎng)的負(fù)一樓和一樓為房地產(chǎn)公司的未售商品房，產(chǎn)權(quán)屬于房地產(chǎn)公司，但在商業(yè)公司作為固定資產(chǎn)入賬并計(jì)提折舊，不向房地產(chǎn)公司交納租金。各經(jīng)營(yíng)公司無(wú)償占用母公司和兄弟公司的房產(chǎn)作為辦公場(chǎng)所普遍存在。另外，公司系統(tǒng)擁有數(shù)量眾多的可供出租的房屋，

44、因沒(méi)有進(jìn)行全面的清產(chǎn)核資，導(dǎo)致權(quán)屬不明，管理相對(duì)混亂。據(jù)估計(jì)，OD公司物業(yè)正常出租年租金為8001000萬(wàn)元，但目前實(shí)際出租率在70%左右。2.資金、財(cái)產(chǎn)及勞務(wù)的內(nèi)部轉(zhuǎn)移制度不健全。OD公司僅就內(nèi)部資金占用有較為明確的規(guī)定，即各經(jīng)營(yíng)公司占用母公司及其他兄弟公司的資金按同期銀行貸款利率計(jì)算資金占用費(fèi)，對(duì)各項(xiàng)財(cái)產(chǎn)占用及勞務(wù)提供卻沒(méi)有制定相應(yīng)的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格。如母公司可任意無(wú)償調(diào)用各經(jīng)營(yíng)公司的車輛；母公司及其他經(jīng)營(yíng)公司可任意無(wú)償調(diào)用物業(yè)公司的保安完成某些特殊工作；物業(yè)公司為其他經(jīng)營(yíng)公司提供物業(yè)管理服務(wù)，在年終考核時(shí)常發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)；商業(yè)公司為房地產(chǎn)公司提供經(jīng)營(yíng)所需資金，房地產(chǎn)公司為商業(yè)公司提供經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所，年終考核時(shí)雙方為內(nèi)部資金占用費(fèi)和房產(chǎn)使用費(fèi)的互相確認(rèn)爭(zhēng)執(zhí)不下。5、資料 2003年2月京東方終于成功地抱得美人歸京東方收購(gòu)韓國(guó)HYNIX半導(dǎo)體株式會(huì)社所屬韓國(guó)現(xiàn)代顯示技術(shù)株式會(huì)社TFTLCD業(yè)務(wù)，收購(gòu)價(jià)格約為38億美元。 由于中國(guó)企業(yè)的整體規(guī)模較小，可融通資金少，并購(gòu)的融資就成為中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的瓶頸，很多企業(yè)因無(wú)法籌集并購(gòu)所需資金而只能望“洋”興嘆。白白失去機(jī)會(huì)!我們也許會(huì)從京東方跨國(guó)并購(gòu)的案例中得到啟示。 1、并購(gòu)雙方背景京東方是主要從事電子產(chǎn)品的制造和銷售，并投資于電子產(chǎn)品的生產(chǎn)企業(yè)以及發(fā)展自有房產(chǎn)的