扶持經(jīng)銷商,發(fā)展區(qū)域強(qiáng)勢(shì)配件供應(yīng)鏈

1、扶持基層經(jīng)銷商，發(fā)展區(qū)域強(qiáng)勢(shì)配件供應(yīng)鏈Support Grassroots Dealer, Develop Regional Strong Supply Chain of Parts文/朱文軍近年來(lái)，汽配行業(yè)迅猛發(fā)展，已是為數(shù)不多的超萬(wàn)億產(chǎn)業(yè)之一，但是與其它超萬(wàn)億規(guī)模產(chǎn)業(yè)所不同的是，汽配行業(yè)卻呈現(xiàn)出“一大一小”的特殊產(chǎn)業(yè)狀態(tài)?！耙淮蟆奔凑w產(chǎn)業(yè)規(guī)模大，“一小”即經(jīng)營(yíng)企業(yè)規(guī)模小，缺乏超大型的代表性領(lǐng)軍企業(yè)。這種矛盾的狀態(tài)，既說(shuō)明這個(gè)行業(yè)發(fā)展快且潛力大，又意味著包括我們?cè)趦?nèi)的所有經(jīng)銷企業(yè)面臨著廣、深的發(fā)展與提升空間，這也正是需要大家共同努力的。近幾年大家都在努力地探索，尤其是*作為先行者，為我們做

2、出了榜樣。作為福建及至華東區(qū)域最具規(guī)模的商用車配件渠道商之一，我們公司也作了一些積極的嘗試。作為汽配渠道企業(yè)，我們所謂的經(jīng)營(yíng)，與其說(shuō)是經(jīng)營(yíng)汽配產(chǎn)品，不如說(shuō)是經(jīng)營(yíng)我們所服務(wù)的終端對(duì)象，也就是我們基層的經(jīng)銷商。從這個(gè)意義上講，基層經(jīng)銷商的狀況也就決定了我們的基礎(chǔ)，并且最終決定了我們的經(jīng)營(yíng)好壞。因此，我們要正視經(jīng)銷商現(xiàn)狀，并且要幫助經(jīng)銷商賺錢，這是渠道企業(yè)的一個(gè)使命。一、正視經(jīng)銷商現(xiàn)狀經(jīng)銷商隊(duì)伍的狀態(tài)決定了經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)。反過(guò)來(lái)講我們要做好自身、發(fā)展自身，首先就要經(jīng)營(yíng)好經(jīng)銷商。經(jīng)營(yíng)好、管理好經(jīng)銷商，落腳點(diǎn)在于經(jīng)營(yíng)好經(jīng)銷商的需求。經(jīng)銷商的需求是什么？最簡(jiǎn)單也是最合理、也是最現(xiàn)實(shí)的需求，就是賺錢。對(duì)于經(jīng)銷商

3、來(lái)說(shuō)，大家感同身受，都覺(jué)得尚可以通過(guò)努力來(lái)一步步地去改變，并且可以感受到自己每一步的變化。但是也有感覺(jué)到比較困擾和乏力的事，經(jīng)銷商無(wú)論我們投入多少精力、時(shí)間和財(cái)力，感覺(jué)到效果總是不盡人意。這與經(jīng)銷商目前處的狀態(tài)有關(guān)：觀念滯后、知識(shí)陳舊、意識(shí)保守、模式粗放、管理落后。第一， 觀念滯后還停留于原來(lái)的做法，坐商經(jīng)營(yíng)，做甩手掌柜，甘當(dāng)翹腳老板；從接產(chǎn)品到做市場(chǎng)都帶有明顯的隨意性，由始至終抱著試試看的態(tài)度操作產(chǎn)品，表現(xiàn)出明顯的投機(jī)心理；或?yàn)榱藸?zhēng)奪客戶、爭(zhēng)取銷量，寧要市場(chǎng)不要利潤(rùn)。所謂滯后，就是不能夠適應(yīng)目前時(shí)代與市場(chǎng)的發(fā)展，還停留在過(guò)去的層面上。經(jīng)銷商觀念的滯后主要表現(xiàn)在，能不能適應(yīng)現(xiàn)代的商業(yè)模式的不斷

4、創(chuàng)新？在經(jīng)營(yíng)的模式、人才管理、業(yè)務(wù)運(yùn)作、制度建設(shè)和市場(chǎng)的操控，在這些方面能不能夠跟上渠道商的步伐？就好比是兩個(gè)人走路，一個(gè)人走路的步子很快，一個(gè)人的步子很慢，從行為上說(shuō)兩個(gè)人都在走路，但這之間的差異就在這么一點(diǎn)細(xì)微的節(jié)奏快慢上。相對(duì)來(lái)說(shuō)，渠道商對(duì)市場(chǎng)的敏感度、對(duì)經(jīng)營(yíng)的把控能力比較強(qiáng)。因此，作為渠道商有責(zé)任帶動(dòng)經(jīng)銷商來(lái)改變這一點(diǎn)。第二， 知識(shí)陳舊現(xiàn)在做生意講的是本事，憑的是能力靠的是知識(shí)；對(duì)經(jīng)營(yíng)管理不總結(jié)、不學(xué)習(xí)，雖然做了多年生意，但賺更多錢的方法和知識(shí)卻依然匱乏；昨日的經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)賺不到今天的錢，知識(shí)成為經(jīng)銷商賺錢的“梗阻”。當(dāng)前，利潤(rùn)不再取決于你擁有多少資產(chǎn)，而取決于你擁有多少知識(shí)；財(cái)務(wù)管理知識(shí)

5、、市場(chǎng)管理知識(shí)、客戶管理知識(shí)、人力資源管理知識(shí)“梗阻”。知識(shí)陳舊不只是表現(xiàn)在他對(duì)產(chǎn)品以及汽配專業(yè)知識(shí)的掌握上，可能在這一點(diǎn)上經(jīng)銷商比我們渠道商的業(yè)務(wù)人員還要專業(yè)。但是他們可能只是局限在小區(qū)域，或者是某些產(chǎn)品，或者是本地區(qū)主要的一些車型，他們有局限。他們不懂得隨著當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)或者整體市場(chǎng)的變化包括車型在內(nèi)，以及現(xiàn)在在很多產(chǎn)品技術(shù)應(yīng)用方面的變化，可能這一塊他也跟不上來(lái)。另外一個(gè)還有更重要的是，除了產(chǎn)品知識(shí)之外的，要適應(yīng)發(fā)展所應(yīng)具備的管理知識(shí)、經(jīng)營(yíng)知識(shí)，細(xì)致市場(chǎng)的開(kāi)拓、客戶的開(kāi)發(fā)，或者再涉及到店面的管理、產(chǎn)品的陳列，店面客戶上門的導(dǎo)購(gòu)等等。在這方面客戶也不懂得進(jìn)行更新。第三， 意識(shí)保守狹隘的資源意識(shí)。不

6、懂得充分利用所具備的資源優(yōu)勢(shì)，只停留在簡(jiǎn)單的門店經(jīng)營(yíng)行為上；部分經(jīng)銷商意識(shí)不到講道德也是一種智慧；拒絕學(xué)習(xí)，盲目地認(rèn)為自己說(shuō)話辦事都是對(duì)的，根本就用不著學(xué)習(xí)。外部環(huán)境在不斷變換，自身的能力卻沒(méi)有相應(yīng)提高；為了做產(chǎn)品而做產(chǎn)品。今天這個(gè)品牌火做這個(gè)，明天那個(gè)品牌火就做那個(gè)，到最后，種了別人的田，荒了自己的地。 其實(shí)跟他的定位也有關(guān)系，如果說(shuō)一個(gè)門店、一個(gè)經(jīng)銷商只是停留在自己所經(jīng)營(yíng)的范圍內(nèi)，他自然就會(huì)不謀全局而不足謀一隅。他只能是想到哪里做到哪里，碰到什么問(wèn)題他就解決什么問(wèn)題。他在這種疲于奔忙的過(guò)程當(dāng)中，他也無(wú)暇去做深度的思考，而這一些是我們渠道商的責(zé)任，我們要去引導(dǎo)他，這是意識(shí)。第四， 模式粗放主

7、要的贏利模式就是通過(guò)產(chǎn)品的經(jīng)銷差價(jià)賺取利潤(rùn)；更多關(guān)注研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而較少了解目標(biāo)顧客的真實(shí)需求；以讓利、降價(jià)銷售等“價(jià)格戰(zhàn)”為手段來(lái)?yè)寠Z客戶資源。模式是指經(jīng)營(yíng)模式，也指盈利模式。目前，大多數(shù)基層經(jīng)銷商的經(jīng)營(yíng)模式還是停留在坐店經(jīng)營(yíng)這種方式上面。盈利模式也大多數(shù)還是停留在一種依賴于差價(jià)來(lái)贏得利潤(rùn)。而依賴于差價(jià)贏得利潤(rùn)就難以有穩(wěn)定或者是長(zhǎng)久足夠的保障。所以他自然就無(wú)法建立起穩(wěn)定的采購(gòu)渠道，建立起穩(wěn)定的業(yè)務(wù)模式。難以對(duì)自己所經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行規(guī)劃，對(duì)自己的銷售的價(jià)格體系也無(wú)以規(guī)劃。第五， 管理落后無(wú)公司化經(jīng)營(yíng)管理意識(shí)，不知自己賺了多少錢，不知自己庫(kù)里有多少貨，不知自己有多少客戶，不知自己的錢是怎么賺來(lái)的

8、；經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)缺乏規(guī)劃，盲目追求產(chǎn)品多樣化，在選擇產(chǎn)品時(shí)毫無(wú)計(jì)劃與規(guī)律可言，眉毛胡子一把抓；對(duì)產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)沒(méi)有一個(gè)整體的規(guī)劃，在產(chǎn)品的購(gòu)進(jìn)、儲(chǔ)備時(shí)，往往不從產(chǎn)品的銷售前景和目標(biāo)客戶群的消費(fèi)習(xí)慣等方面來(lái)考慮?，F(xiàn)在經(jīng)銷商的門店的管理嚴(yán)格意義上還談不上管理，因?yàn)榘凑找粋€(gè)企業(yè)的發(fā)展過(guò)程來(lái)說(shuō)，大致分為以下幾個(gè)階段：40萬(wàn)60萬(wàn)屬于專業(yè)戶階段，200萬(wàn)屬于個(gè)體戶階段，2000萬(wàn)屬于公司化階段，2個(gè)億屬于部門化階段，20個(gè)億屬于集團(tuán)化階段，200個(gè)億屬于資本化階段。可能目前大多數(shù)的基層經(jīng)銷商還處在專業(yè)戶階段，個(gè)體戶階段占的比重也比較少，而專業(yè)戶階段和個(gè)體戶階段不需要規(guī)范的管理。管理最直觀的體現(xiàn)首先是要有制度，我們

9、店面要不要把制度貼在墻上？可以不需要，但是不代表著不需要管理，他的產(chǎn)品采購(gòu)?fù)緩揭灰M(jìn)行選擇，他經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品要不要進(jìn)行規(guī)劃？他店面的人員要不要進(jìn)行管理？只要有2個(gè)人就得管理。他店面產(chǎn)品的倉(cāng)儲(chǔ)要不要管理？他店面產(chǎn)品的陳列要不要管理？我們?cè)诨鶎影l(fā)現(xiàn)，有些店面雖然是彈丸之地，只有幾個(gè)平方米，但是他空間利用充分，產(chǎn)品陳列有序，標(biāo)志也十分清楚，這一類的客戶很直觀地給用戶帶來(lái)一個(gè)心理感受，這種管理就是最簡(jiǎn)單的一種管理狀態(tài)，我們還不需要有適應(yīng)現(xiàn)代化的需要，要從人力方面去進(jìn)行規(guī)劃，要培養(yǎng)這種專業(yè)的人才，要懂得通過(guò)制度的設(shè)置來(lái)激發(fā)人人的積極性。還不需要他去對(duì)這個(gè)市場(chǎng)深入到基層進(jìn)行調(diào)研，他也做不到。上述五個(gè)方面的表

10、現(xiàn)，相信是我們所有的渠道企業(yè)基層經(jīng)銷商的一個(gè)寫照。二、幫助經(jīng)銷商賺錢扶持基層經(jīng)銷商，最根本的體現(xiàn)就是如何幫助他們賺錢。要幫助他們賺錢，就要正視他們所處的狀態(tài)，并且引導(dǎo)、幫助他們改變這種狀態(tài)。簡(jiǎn)單地講就是：一引、二幫、三推，四促，五整。引，引導(dǎo)基層經(jīng)銷商改變經(jīng)營(yíng)觀念既然觀念跟不上，我們就要去幫助他，去引導(dǎo)他。從渠道企業(yè)來(lái)說(shuō)，要經(jīng)營(yíng)好自身，一方面需要做好自身的規(guī)劃和管理，在做好自身管理的同時(shí)，要把管理的觸角延伸到終端，延伸到基層。我們的觀念必須要灌輸給他，因此就要改變現(xiàn)有的這種交流方式，主動(dòng)出擊。我們有一個(gè)市場(chǎng)部門，成立之初，市場(chǎng)部門在履行職責(zé)的時(shí)候也無(wú)從下手，不懂得怎么去落實(shí)。我們界定了一個(gè)范圍

11、就是，你唯一的任務(wù)就是去了解經(jīng)銷商他在想什么，了解他的基本情況，了解他當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)情況，就把自身當(dāng)做是這個(gè)經(jīng)銷商，自己去經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)怎么做。此外，我們會(huì)通過(guò)各種渠道，如我們自己的月刊汽配天下，以及其他媒介、載體，來(lái)把公司的一些經(jīng)營(yíng)理念灌輸給經(jīng)銷商。另外一個(gè)就是通過(guò)培訓(xùn)，讓所有的業(yè)務(wù)人員和非業(yè)務(wù)人員都要有全員經(jīng)營(yíng)意識(shí)，慢慢就產(chǎn)生了一種影響。幫，幫助他去進(jìn)行產(chǎn)品規(guī)劃，做不到不要緊，有我們有時(shí)候客戶在他的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)方面，跟進(jìn)的速度比較慢，甚至?xí)鲆暳藢?duì)方對(duì)市場(chǎng)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的關(guān)注，自身也不懂得及時(shí)地進(jìn)行調(diào)整。渠道商也有一個(gè)感慨，經(jīng)營(yíng)的品種達(dá)到了幾萬(wàn)、十幾萬(wàn)，連我們的采購(gòu)人員有時(shí)候也無(wú)暇去思考產(chǎn)品結(jié)構(gòu)為什么是這樣的

12、。這幾萬(wàn)十幾萬(wàn)的品種，他的合理成分是多少？應(yīng)該根據(jù)客戶和市場(chǎng)狀態(tài)，他的合理的結(jié)構(gòu)應(yīng)該是多少比重？類別、單品、品牌、廠家，從這幾個(gè)角度都得要進(jìn)行規(guī)劃。我們?cè)谧陨淼氖崂碇?，要把這種規(guī)劃的思路能夠灌輸給客戶。推，推進(jìn)他管理手段的應(yīng)用，應(yīng)用一些先進(jìn)的管理手段信息技術(shù)我們說(shuō)基層經(jīng)銷商無(wú)論是管理落后、觀念滯后也好，如何改變他？可能更好的辦法是通過(guò)一種固化的方式通過(guò)信息化系統(tǒng)的應(yīng)用，讓他能夠按照我們所想的去做。國(guó)聯(lián)結(jié)合我們自己的情況、實(shí)際，也規(guī)劃了一套系統(tǒng)。我們做的最深的就是把自身的一些資源、信息跟經(jīng)銷商進(jìn)行共享。促，促進(jìn)他改變他的經(jīng)營(yíng)模式和盈利模式如果前面的工作做到位，其實(shí)客戶他的模式就會(huì)自然的產(chǎn)生變化。他就懂得由過(guò)去單一的，依賴價(jià)格、價(jià)差來(lái)盈利轉(zhuǎn)變?yōu)楦纳扑墓芾怼⒔档退某杀?，改進(jìn)他的業(yè)務(wù)運(yùn)作方式，而達(dá)到提高利