員工關(guān)系管理的最佳境界

1、員工關(guān)系管理的最佳境界在人才高度競(jìng)爭(zhēng)的背景下，留住優(yōu)秀人才，并使其在企 業(yè)中發(fā)揮最大效能，成為人力資源管理面臨的重要挑戰(zhàn)，這 就需要企業(yè)與員工建立一種和諧雙贏的員工關(guān)系。 現(xiàn)代 員工關(guān)系強(qiáng)調(diào)以“員工”為中心，員工關(guān)系管理是構(gòu)建在人 力資源管理的整體機(jī)制之下，通過(guò)績(jī)效管理、薪酬管理等各 種制度發(fā)揮作用，合力營(yíng)造組織內(nèi)部良好的員工關(guān)系，維系 組織與員工之間正面的心理契約，為組織的健康成長(zhǎng)以及績(jī) 效的持續(xù)提升提供有力保障。隨著社會(huì)的發(fā)展、人們對(duì)人性 本質(zhì)認(rèn)識(shí)的不斷進(jìn)步以及國(guó)家勞動(dòng)法律體系的完善，企業(yè)越 來(lái)越注重改善員工關(guān)系，加強(qiáng)內(nèi)部溝通，協(xié)調(diào)員工關(guān)系。 我國(guó)企業(yè)員工關(guān)系管理存在五大問(wèn)題目前，在我國(guó)企

2、業(yè)的員工關(guān)系管理中，主要存在五大問(wèn)題： 第一，缺乏共 同的愿景，導(dǎo)致員工關(guān)系管理的起點(diǎn)不清楚。企業(yè)的共同愿 景首先必須是企業(yè)利益相關(guān)者的共同追求，由此，員工關(guān)系 管理的起點(diǎn)是讓員工認(rèn)同企業(yè)的愿景。沒(méi)有共同的愿景，缺 乏共同的信念，就沒(méi)有利益相關(guān)的前提。據(jù)估計(jì)，中國(guó)年度 營(yíng)業(yè)收入規(guī)模在 2 億以上的企業(yè)存在清晰戰(zhàn)略愿景的不到 20%.很多企業(yè)也提出了遠(yuǎn)大的目標(biāo)， 但是目標(biāo)的制定缺乏員 工的參與，目標(biāo)的宣貫遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，對(duì)于愿景的不認(rèn)同也就在 所難免。 第二，對(duì)短期利益的過(guò)度追逐，沖淡了企業(yè)內(nèi) 部員工關(guān)系管理的是非標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)的價(jià)值觀規(guī)定了人們的基 本思維模式和行為模式，是企業(yè)的倫理基準(zhǔn)，是員工對(duì)事物

3、共同的判定標(biāo)準(zhǔn)和行為準(zhǔn)則，企業(yè)核心理念的深根必須通過(guò) 制度去體現(xiàn)，價(jià)值觀只有反復(fù)強(qiáng)化才會(huì)得到員工認(rèn)同。中國(guó) 很多行業(yè)的集中度都不高，企業(yè)面臨激烈的競(jìng)爭(zhēng)，如海爾這 樣的企業(yè)，亦是如此。他們經(jīng)常在短期利益和長(zhǎng)期利益之間 搖擺不定，例如，誠(chéng)信固然重要，但不誠(chéng)信但卻能帶來(lái)業(yè)績(jī) 的行為往往得到褒獎(jiǎng)，導(dǎo)致評(píng)判員工關(guān)系管理的是非標(biāo)準(zhǔn)模 糊不清。 第三，缺乏完善的激勵(lì)約束機(jī)制，導(dǎo)致員工關(guān) 系管理根本的缺失。員工關(guān)系管理的根本是內(nèi)部公平，調(diào)查 顯示，員工離職的第一原因不是薪酬水平低，而是員工的內(nèi) 部不公平感。內(nèi)部不公平體現(xiàn)在激勵(lì)、職業(yè)發(fā)展、授權(quán)等方 面。從程序看，過(guò)程的不公平比結(jié)果的不公平更加突出。如 何完善激

4、勵(lì)約束機(jī)制，建立科學(xué)合理的薪酬制度和晉升機(jī)制 成為員工關(guān)系管理的根本。 第四，員工關(guān)系管理的主體 不清晰，直線經(jīng)理作為員工關(guān)系管理的首要責(zé)任人的理念沒(méi) 有得到廣泛確認(rèn)。在企業(yè)員工關(guān)系管理系統(tǒng)中，職能部門負(fù) 責(zé)人和人力資源部門處于聯(lián)結(jié)企業(yè)和員工的中心環(huán)節(jié)。人力 資源部為公司員工關(guān)系管理的組織部門，廣大的直線經(jīng)理是 員工關(guān)系管理的首要負(fù)責(zé)人，他們相互支持和配合，從而保 證企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)內(nèi)部員工關(guān)系或者人力資源管理最 大責(zé)任者是董事長(zhǎng)或者總經(jīng)理，但是這一觀點(diǎn)在很多企業(yè)得不到確認(rèn)，導(dǎo)致企業(yè)員工關(guān)系管理水平和效果得不到有效的 體現(xiàn)。 第五，員工需求的實(shí)現(xiàn)程度不高，作為員工關(guān)系 管理核心的心理契約總

5、體失效。上個(gè)世紀(jì)七十年代，美國(guó)心 理學(xué)家施恩提出了心理契約的概念。雖然心理契約不是有形 的，但卻發(fā)揮著有形契約的作用。目前企業(yè)對(duì)于合同、協(xié)議 等契約比較重視，但對(duì)心理契約普遍忽視，企業(yè)沒(méi)有清楚地 了解每個(gè)員工的需求和發(fā)展愿望，并盡量予以滿足，也沒(méi)有 對(duì)員工的需求進(jìn)行適當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)，導(dǎo)致員工需求期望的實(shí)現(xiàn)程 度不高，老板和員工心理定位差距較大，雙方的滿意度都較 低。 新勞動(dòng)法下員工關(guān)系管理新挑戰(zhàn) 當(dāng)前形勢(shì)下， 員工關(guān)系管理面臨很多挑戰(zhàn)，特別是中華人民共和國(guó)勞動(dòng) 合同法的實(shí)施，進(jìn)一步提高了對(duì)員工的保護(hù)力度，提升了 人力資源管理成本，對(duì)企業(yè)員工關(guān)系管理帶來(lái)了全方位的深 遠(yuǎn)影響。 首先，員工參與決策的民主

6、程序必須得到尊重。 勞動(dòng)合同法第四條第二款規(guī)定“用人單位在制定、修改 或決定有關(guān)勞動(dòng)報(bào)酬、 工作時(shí)間、 休息休假、 勞動(dòng)安全衛(wèi)生、 保險(xiǎn)福利、職工培訓(xùn)、勞動(dòng)紀(jì)律以及勞動(dòng)定額管理等直接涉 及勞動(dòng)者切身利益的規(guī)章制度或者重大事項(xiàng)時(shí)，應(yīng)當(dāng)經(jīng)職工 代表大會(huì)或者全體職工討論，提出方案和意見(jiàn)，與工會(huì)或職 工代表平等協(xié)商確定。 ”而以前有關(guān)法律規(guī)定中的民主程序 主要是“聽(tīng)取意見(jiàn)” 。勞動(dòng)合同法規(guī)定將“聽(tīng)取意見(jiàn)”改 成“討論”、“平等協(xié)商” ，加大了工會(huì)、職工代表大會(huì)以及勞動(dòng)者在用人單位規(guī)章制度制定過(guò)程中的權(quán)利，嚴(yán)格了用人 單位制定和修改規(guī)章制度的法律程序。 其二，關(guān)于試用 期員工關(guān)系管理的規(guī)定。針對(duì)實(shí)踐中一

7、些用人單位濫用試用 期的問(wèn)題，如試用期過(guò)長(zhǎng)、過(guò)分壓低勞動(dòng)者在試用期內(nèi)的工 資、在試用期內(nèi)隨意解除勞動(dòng)合同等， 勞動(dòng)合同法在一 些地方有不同規(guī)定： 1.試用期的期限明確規(guī)定為 1 個(gè)月、 2 個(gè)月和 6 個(gè)月； 2.勞動(dòng)者在試用期的工資不得低于本單位同 崗位最低檔工資或者勞動(dòng)合同約定工資之比例兩種基準(zhǔn)； 3. 在試用期中，用人單位解除勞動(dòng)合同的，應(yīng)當(dāng)向勞動(dòng)者說(shuō)明 理由； 4.明確了同一用人單位與同一勞動(dòng)者只能約定一次試 用期； 5.違法約定的試用期已經(jīng)履行的，按已經(jīng)履行的超過(guò) 法定試用期的期間向勞動(dòng)者支付相當(dāng)于每月滿月工資的賠 償金。 其三，關(guān)于無(wú)固定期限勞動(dòng)合同的規(guī)定。 勞動(dòng) 合同法第十四條規(guī)

8、定有下列情形之一，勞動(dòng)者提出或者同 意續(xù)訂、訂立勞動(dòng)合同的，除勞動(dòng)者提出訂立固定期限勞動(dòng) 合同外，應(yīng)當(dāng)訂立無(wú)固定期限勞動(dòng)合同。1.勞動(dòng)者在該用人單位連續(xù)工作滿十年的； 2.用人單位初次實(shí)行勞動(dòng)合同 制度或者國(guó)有企業(yè)改制重新訂立勞動(dòng)合同時(shí)，勞動(dòng)者在該用 人單位連續(xù)工作滿十年且距法定退休年齡不足十年的；3.連續(xù)訂立二次固定期限勞動(dòng)合同，且勞動(dòng)者沒(méi)有本法第三十九 條和第四十條第一項(xiàng)、 第二項(xiàng)規(guī)定的情形， 續(xù)訂勞動(dòng)合同的； 4.用人單位自用工之日起滿一年不與勞動(dòng)者訂立書面勞動(dòng)合 同的，視為用人單位與勞動(dòng)者已訂立無(wú)固定期限勞動(dòng)合同。 其四，競(jìng)業(yè)限制與保密條款得到進(jìn)一步明確。保密條款和競(jìng) 業(yè)限制條款是用人

9、單位用來(lái)保護(hù)商業(yè)秘密的重要手段。與以 前規(guī)定相比，該條的主要變化在于： 1.競(jìng)業(yè)限制的最長(zhǎng)期限 由三年變?yōu)榱藘赡辏?2.明確了競(jìng)業(yè)限制經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金的給付時(shí) 間應(yīng)當(dāng)在解除或終止勞動(dòng)合同后，并且須在競(jìng)業(yè)限制期限內(nèi) 按月支付； 3.明確了競(jìng)業(yè)限制經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金及違約金的標(biāo)準(zhǔn)均 按雙方約定執(zhí)行。 最后，違約金適用范圍的嚴(yán)格限制要 求員工關(guān)系管理中必須賦予更多正面管理和溝通的要求。為 防止用人單位濫用違約金條款，保護(hù)勞動(dòng)者的自主擇業(yè)權(quán)， 勞動(dòng)合同法規(guī)定，只有在競(jìng)業(yè)限制和出資培訓(xùn)兩種情形 下，用人單位可以約定由勞動(dòng)者承擔(dān)違約金。這就意味著一 般情況下用人單位無(wú)法約定由勞動(dòng)者承擔(dān)的違約金。為此， 對(duì)于用人單位來(lái)說(shuō)

10、，一方面需要通過(guò)對(duì)員工違約行為所給單 位造成實(shí)際損失的舉證，來(lái)合法有效地維護(hù)單位的合法權(quán) 益；更為重要的是，企業(yè)必須加強(qiáng)正向激勵(lì)，必須賦予員工 關(guān)系中更多管理和溝通的要求。 上述五點(diǎn)分析了勞動(dòng) 合同法對(duì)于員工關(guān)系管理的一些影響。員工關(guān)系的管理不 僅僅是應(yīng)對(duì)法律，員工關(guān)系管理是以員工為基本內(nèi)容的，最 終的目的應(yīng)該是促進(jìn)員工和企業(yè)的共同、健康、和諧成長(zhǎng)， 實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工雙方的共贏。 如何加強(qiáng)員工關(guān)系管理 員工關(guān)系管理，正被越來(lái)越多的企業(yè)所關(guān)注，越來(lái)越多的企 業(yè)更加注重和諧。企業(yè)應(yīng)該怎么做呢？從短期看，企業(yè)應(yīng)該 完善機(jī)制，建立健全維持良好員工關(guān)系的手段，表現(xiàn)在： 第一，建立有效的信息渠道。及時(shí)準(zhǔn)確的

11、信息是企業(yè)決策的 基礎(chǔ)，很多企業(yè)管理者決策所依賴的信息準(zhǔn)確度低，不能在 決策的過(guò)程中對(duì)員工關(guān)系現(xiàn)狀和未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)做出準(zhǔn)確 判斷。為此企業(yè)必須建立有效的信息渠道，這種渠道表現(xiàn)在 兩個(gè)方面：一是正式的報(bào)表系統(tǒng)，企業(yè)要建立有效的報(bào)表系 統(tǒng)對(duì)各業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行監(jiān)控，報(bào)表系統(tǒng)要做到財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái) 務(wù)指標(biāo)并重，過(guò)程指標(biāo)和結(jié)果指標(biāo)并舉；二是非正式渠道， 大凡有效的管理者都非常關(guān)注“小道消息” ，特別是那些企 業(yè)內(nèi)部非正式組織的領(lǐng)頭人的動(dòng)態(tài)，可以和他們進(jìn)行定期的 溝通。 第二，員工參與管理。無(wú)論是國(guó)有企業(yè)還是民營(yíng) 企業(yè)，無(wú)論是大企業(yè)還是小企業(yè)，無(wú)論是上市公司還是非上 市公司，都必須重視員工對(duì)管理的參與。員工參與

12、管理首先 需要組織保障，要從公司治理和終極決策的角度確保員工的 意見(jiàn)表達(dá)，比如監(jiān)事會(huì)、決策委員會(huì)中員工代表的確保；其 次，優(yōu)化和員工個(gè)體利益切實(shí)相關(guān)的流程和制度，從事前意 見(jiàn)征詢、事中管理研討、事后決策表決三個(gè)角度確保員工對(duì) 管理舉措的理解和決策參與。員工參與管理的過(guò)程一方面是 員工代表表達(dá)意見(jiàn)的過(guò)程，同時(shí)也是員工理解接受管理方案 的過(guò)程，參與不是員工一切說(shuō)了算，不是員工的盲目抵制， 是“我們”兼顧各方利益共同決策的過(guò)程。 第三，優(yōu)化 人力資源管理機(jī)制。傳統(tǒng)的人力資源管理機(jī)制包括招聘制 度、培訓(xùn)制度、薪酬激勵(lì)制度、績(jī)效管理制度、職業(yè)生涯規(guī) 劃制度，它是一個(gè)企業(yè)的人力資源管理理念的體現(xiàn)。人力資

13、源管理機(jī)制是企業(yè)員工關(guān)系的最直接的表現(xiàn)，這些具體制度 反映了企業(yè)的人才觀，即對(duì)于人才，企業(yè)支持什么，反對(duì)什 么。首先，我們希望這種觀念是清晰明確并且強(qiáng)有力的，而 不是含混不清并且自相矛盾的；其次，人力資源管理機(jī)制必 須能把員工個(gè)人利益統(tǒng)一到企業(yè)整體利益中去，這就是把企 業(yè)人格化， 這種人格特征體現(xiàn)了股東、 客戶、社會(huì)、 管理層、 普通員工等諸多利益群體的集合。 第四，慎重處理裁員 時(shí)的員工關(guān)系管理。當(dāng)金融危機(jī)來(lái)臨的時(shí)候，裁員或者變相 裁員成為很多企業(yè)的應(yīng)對(duì)之策。然而，在企業(yè)發(fā)展好的時(shí)候 提倡要同舟共濟(jì)，一旦遇到風(fēng)浪就把員工從船上往水里推， 這樣的裁員只會(huì)讓員工徹底看清企業(yè)的無(wú)情。這就是典型的

14、失敗的裁員時(shí)的員工關(guān)系管理。裁員不是一定不行，但一定 要慎重使用，因?yàn)樗鼘?duì)企業(yè)文化的傷害是巨大的。在中國(guó)傳 統(tǒng)文化里面，經(jīng)常強(qiáng)調(diào)一個(gè)組織就是一個(gè)家，大家都是兄弟 姐妹，不能讓一個(gè)人落下，這才有人情味。正確的做法是什 么呢？把人員冗余和企業(yè)發(fā)展相結(jié)合，變廢為寶，這其中的 關(guān)鍵是建立和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的人力資源規(guī)劃體系，特 別是基于核心競(jìng)爭(zhēng)力要求的培訓(xùn)體系的建設(shè)，把人員冗余和 培訓(xùn)結(jié)合，促進(jìn)人力資源的轉(zhuǎn)型；如果一定要裁員，要把它和績(jī)效考核結(jié)合，確保裁員的公平合理性，其中關(guān)鍵是績(jī)效 考核的公平合理性。 第五，建立員工援助計(jì)劃。在員工 最需要幫助的時(shí)候，企業(yè)伸出援手，會(huì)讓所有的員工感覺(jué)到 溫暖。在建

15、立員工援助計(jì)劃的過(guò)程中，要堅(jiān)持以下幾點(diǎn)：一 是建立援助基金，援助基金不僅來(lái)自于企業(yè)的利潤(rùn)，更需要 來(lái)自于每一個(gè)員工的捐獻(xiàn)，即使額度很小，也能體現(xiàn)員工之 間的關(guān)愛(ài)；二是明確援助計(jì)劃的組織保障，這樣的組織通常 是工會(huì)或者人力資源部，這樣的援助是企業(yè)職責(zé)的一部分； 三是確立援助標(biāo)準(zhǔn)，什么事項(xiàng)、什么人有資格享受什么水平 的援助；四是確保援助計(jì)劃實(shí)施過(guò)程的公開透明，讓更多員 工了解企業(yè)對(duì)員工的關(guān)愛(ài)，保證援助計(jì)劃實(shí)施過(guò)程的公平合 理，真正起到凝聚員工激勵(lì)員工的目的。 從長(zhǎng)期看，企 業(yè)應(yīng)完善企業(yè)文化，形成上下共同的愿景和夢(mèng)想，為此，要 做到： 第一，加強(qiáng)企業(yè)家自身的修煉。中國(guó)許多企業(yè)家 的“家齡”不過(guò)區(qū)區(qū)十

16、幾年乃至于更短，屬于在“野蠻”環(huán) 境下成長(zhǎng)起來(lái)的一批人，他們有許多優(yōu)異的品質(zhì)如勤奮、敏 銳等，但也有致命弱點(diǎn)，常見(jiàn)的有機(jī)會(huì)主義、過(guò)度的市場(chǎng)導(dǎo) 向、嚴(yán)重的成功路徑依賴。真的企業(yè)家是一個(gè)領(lǐng)袖，具有領(lǐng) 袖的風(fēng)采和極強(qiáng)的人格魅力，善于搭建團(tuán)隊(duì)并領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)團(tuán)隊(duì) 去管理企業(yè)，他的首要任務(wù)是搭建平臺(tái)而不是事必躬親親力 親為。從企業(yè)主成長(zhǎng)為企業(yè)家，需要他們加強(qiáng)自身的修煉， 首先是培養(yǎng)自身的企業(yè)家精神，有夢(mèng)想才有未來(lái)，做企業(yè)不 僅是為了賺錢，其次應(yīng)開放胸懷，讓心靈走出去，到各類專 家群體中， 到企業(yè)家群體中去， 到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中去。 第二， 完善對(duì)員工的人性假設(shè)。人性假設(shè)已經(jīng)具備了成熟的理論體 系，即 x 理論與 y

17、 理論。 x 理論認(rèn)為員工天生懶惰、工作是 為了生活，回避責(zé)任、沒(méi)有抱負(fù)等； y 理論認(rèn)為員工天生勤 奮，能夠自我約束，勇于承擔(dān)責(zé)任，具有創(chuàng)造能力，有高層 次的需求。所有的企業(yè)家在管理過(guò)程中，有意無(wú)意地都有自 身的人性假設(shè)，在這樣的假設(shè)下，他們可能會(huì)是“嚴(yán)厲的” “強(qiáng)硬的”、會(huì)強(qiáng)調(diào)強(qiáng)迫、威脅、嚴(yán)密監(jiān)視，嚴(yán)加控制，也 可能是把重點(diǎn)放在創(chuàng)造機(jī)會(huì)，發(fā)掘潛力，消除障礙，鼓勵(lì)成 長(zhǎng)，提供指導(dǎo)的過(guò)程等方面。人是復(fù)雜的、多面的，不同層 次、不同類型的員工應(yīng)該有針對(duì)性地選擇不同的管理方式， 通常高層次人才內(nèi)在驅(qū)動(dòng)會(huì)更強(qiáng)一些，他們更希望得到尊重 和授權(quán)。完善對(duì)員工的人性假設(shè)的最終目的是從人性的角度 確定對(duì)不同員工的管理方式。 第三，強(qiáng)化企業(yè)文化建設(shè)。 用文化去導(dǎo)向員工、協(xié)調(diào)員工、激勵(lì)員工、約束員工、凝聚 員工。企業(yè)文化建設(shè)必須基于三位一體的基本方向，對(duì)既有 文化的繼承，如何挖掘、發(fā)揚(yáng)光大現(xiàn)有企業(yè)文化資源優(yōu)勢(shì)， 構(gòu)建有自身特色的企業(yè)文化；適應(yīng)企業(yè)未來(lái)發(fā)展，如何發(fā)現(xiàn) 現(xiàn)有文化中與公司戰(zhàn)略相悖的成分，加以剔除；以市場(chǎng)為導(dǎo) 向，如何適應(yīng)未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的要求，確立市場(chǎng)導(dǎo)向的企業(yè)文化。 企