戰(zhàn)略管理理論

1、第一章 戰(zhàn)略管理理論1.企業(yè)戰(zhàn)略的含義與特征 含義 p3企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)在激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境中，為求得生存和發(fā)展而做出的長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性的規(guī)劃以及為實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景規(guī)劃和使命而采取的競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)和管理業(yè)務(wù)的方法。特征 p5（1）企業(yè)戰(zhàn)略具有總體性（2）企業(yè)戰(zhàn)略具有長(zhǎng)遠(yuǎn)性（3）企業(yè)戰(zhàn)略具有指導(dǎo)性（4）企業(yè)戰(zhàn)略具有現(xiàn)實(shí)性（5）企業(yè)戰(zhàn)略具有競(jìng)爭(zhēng)性（6）企業(yè)戰(zhàn)略具有風(fēng)險(xiǎn)性（7）企業(yè)戰(zhàn)略具有創(chuàng)新性（8）企業(yè)戰(zhàn)略具有穩(wěn)定性2.企業(yè)戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵和特征內(nèi)涵 p6企業(yè)戰(zhàn)略管理是指企業(yè)為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，制定戰(zhàn)略決策，實(shí)施戰(zhàn)略方案和控制戰(zhàn)略績(jī)效的動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。特征 p6（1）企業(yè)戰(zhàn)略管理是一種高層次管理（2）企業(yè)戰(zhàn)略管理一項(xiàng)整體

2、性管理（3）企業(yè)戰(zhàn)略管理一種動(dòng)態(tài)性管理（4）戰(zhàn)略管理對(duì)企業(yè)發(fā)展來(lái)說(shuō)，重在改進(jìn)效能，而職能管理重在改進(jìn)效率。3.企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理的區(qū)別 p6企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)際上是一種“謀劃或方案”，而戰(zhàn)略管理則是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的一種“管理”，具體地說(shuō)就是對(duì)企業(yè)的謀劃或方案的制定、實(shí)施與控制。4.企業(yè)戰(zhàn)略的要素 P9（1）產(chǎn)品與市場(chǎng)范圍 （2）增長(zhǎng)向量（3）競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) (4)協(xié)同效應(yīng)5.企業(yè)戰(zhàn)略的層次 p12從事單一業(yè)務(wù)的中小企業(yè)，其戰(zhàn)略一般分為兩個(gè)層次，即公司戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略；而從事多元化的大型企業(yè)，其戰(zhàn)略一般分為三個(gè)層次，即公司戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。6.戰(zhàn)略管理的一般過(guò)程 p18戰(zhàn)略管理的一般過(guò)程主要包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)

3、略制定與選擇、戰(zhàn)略實(shí)施與控制三個(gè)環(huán)節(jié)。戰(zhàn)略分析主要包括外部環(huán)境分析與內(nèi)部環(huán)境分析兩個(gè)方面戰(zhàn)略制定與選擇主要包括四部分內(nèi)容：公司戰(zhàn)略的制定、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的制定、職能戰(zhàn)略的制定與戰(zhàn)略方案的選擇。7.企業(yè)戰(zhàn)略管理的演變 p22大致來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略管理的出現(xiàn)大致經(jīng)歷以下四個(gè)階段：（1）計(jì)劃與控制階段 20世紀(jì)初，計(jì)劃與控制管理制度開(kāi)始出現(xiàn)。代表人物：科學(xué)管理創(chuàng)始人泰勒。后來(lái)法約爾提出計(jì)劃與控制應(yīng)成為管理的重要職能。（2）長(zhǎng)期計(jì)劃階段 長(zhǎng)期計(jì)劃階段開(kāi)始于20世紀(jì)50年代初期。（3）戰(zhàn)略計(jì)劃階段 由于經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，從20世紀(jì)60年代后期開(kāi)始，戰(zhàn)略計(jì)劃成為企業(yè)生死攸關(guān)的大事，戰(zhàn)略計(jì)劃取代了長(zhǎng)期計(jì)劃職能，戰(zhàn)略正式引入

4、到企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理領(lǐng)域。 （4）戰(zhàn)略管理階段 戰(zhàn)略管理興起于20世紀(jì)70年代中后期。8.戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展 p25戰(zhàn)略管理理論的產(chǎn)生與發(fā)展大致經(jīng)歷的三大階段：（1）以環(huán)境為基點(diǎn)的經(jīng)典戰(zhàn)略管理理論（2）以產(chǎn)業(yè)（市場(chǎng)）結(jié)構(gòu)分析為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論 （3）以資源、知識(shí)為基礎(chǔ)的核心競(jìng)爭(zhēng)力理論9.經(jīng)典戰(zhàn)略管理理論的主要思想 p26（1）企業(yè)戰(zhàn)略的基點(diǎn)是適應(yīng)環(huán)境 （2）企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)在于提高市場(chǎng)占有率 （3）企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施要求組織結(jié)構(gòu)的變化與適應(yīng)。經(jīng)典戰(zhàn)略管理實(shí)質(zhì)是一個(gè)企業(yè)對(duì)環(huán)境的適應(yīng)過(guò)程以及由此帶來(lái)的組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)化的過(guò)程。10.邁克爾·波特的競(jìng)爭(zhēng)模型 p27波特提出了著名的由五方面競(jìng)爭(zhēng)力量競(jìng)爭(zhēng)威脅

5、、替代威脅、現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)、供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力和購(gòu)買者的討價(jià)還價(jià)能力所形成的競(jìng)爭(zhēng)模型，認(rèn)為產(chǎn)業(yè)的吸引力、潛在利潤(rùn)是源于這五個(gè)方面的壓力所產(chǎn)生的相互作用的結(jié)果。并在此基礎(chǔ)上提出了贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的三種通用戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。第二章 戰(zhàn)略分析1.PEST的基本內(nèi)容 p35宏觀環(huán)境分析的主要內(nèi)容：（1）政治法律環(huán)境 （2）經(jīng)濟(jì)環(huán)境 （3）社會(huì)文化環(huán)境 （4）技術(shù)環(huán)境2.邁克爾·波特競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的五種力量的模型的主要內(nèi)容 p42邁克爾·波特認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)的盈利潛力或吸引力，由五中基本競(jìng)爭(zhēng)力量及其綜合強(qiáng)度來(lái)決定。這五種基本競(jìng)爭(zhēng)力量是潛在進(jìn)入者、產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)間的

6、競(jìng)爭(zhēng)、替代品、供應(yīng)商和購(gòu)買者。邁克爾教授據(jù)此構(gòu)建了著名的“五種力量模型”，如下圖所示：產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)替代品供應(yīng)者購(gòu)買者潛在競(jìng)爭(zhēng)者者2.潛在進(jìn)入者的含義 p43所為潛在進(jìn)入者是指產(chǎn)業(yè)外隨時(shí)可能進(jìn)入該產(chǎn)業(yè)而成為競(jìng)爭(zhēng)者的企業(yè)。3.進(jìn)入壁壘的含義 p43進(jìn)入壁壘是指要進(jìn)入一個(gè)產(chǎn)業(yè)需要克服的障礙和付出的代價(jià)。4.退出壁壘的含義 p46退出壁壘是指一個(gè)企業(yè)在退出某個(gè)產(chǎn)業(yè)時(shí)需要克服的障礙和付出的代價(jià)。5.替代品的含義 p47替代品是指那些與本企業(yè)產(chǎn)品具有相同功能或類似功能的產(chǎn)品。6.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析模型的基本內(nèi)容 p53根據(jù)戰(zhàn)略管理專家邁克爾·波特教授的觀點(diǎn)，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析，主要抓住四個(gè)基本

7、要素：一是未來(lái)目標(biāo)；二是自我假設(shè)；三是現(xiàn)行戰(zhàn)略；四十潛在能力。這四個(gè)基本要素構(gòu)成的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析模型如下圖所示：未來(lái)目標(biāo)各級(jí)管理層和多個(gè)戰(zhàn)略方面 現(xiàn)行戰(zhàn)略現(xiàn)在如何競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手反應(yīng)概貌競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)其目前地位滿意嗎？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將采取什么行動(dòng)或做哪些戰(zhàn)略調(diào)整？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手哪里易受到攻擊？什么將激起競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手最強(qiáng)烈、有效的報(bào)復(fù)？假 設(shè)關(guān)于其自身和產(chǎn)業(yè)能 力優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì) 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析模型7.產(chǎn)業(yè)的主要經(jīng)濟(jì)特征 p39（1）產(chǎn)業(yè)的性質(zhì) （2）產(chǎn)業(yè)在國(guó)名經(jīng)濟(jì)中的地位與作用 （3）產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)規(guī)模 （4）產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)范圍 （5）產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)增長(zhǎng)態(tài)勢(shì) （6）產(chǎn)業(yè)內(nèi)生產(chǎn)廠家的數(shù)量及相對(duì)規(guī)模 （7）產(chǎn)業(yè)內(nèi)買方的數(shù)量及相對(duì)規(guī)模 （8）產(chǎn)

8、業(yè)前向及后向的普遍程度 （9）產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)工藝、技術(shù)革新繼推出新產(chǎn)品的速度 （10）產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品差異化程度 （11）產(chǎn)業(yè)的進(jìn)退障礙及其難易程度 （12）產(chǎn)業(yè)的盈利水平8.產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟(jì)特征對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略制定的影響 p40主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：（1）產(chǎn)品的性質(zhì)可以反映所定位的產(chǎn)業(yè)是個(gè)什么性質(zhì)的產(chǎn)業(yè)，這對(duì)認(rèn)識(shí)企業(yè)的業(yè)務(wù)性質(zhì)有重要的作用。 （2）產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)規(guī)?？梢苑从钞a(chǎn)業(yè)的吸引力 。產(chǎn)業(yè)的吸引力小，一般吸引不了大的或新的競(jìng)爭(zhēng)者加入；產(chǎn)業(yè)的吸引力大，常常能引起很多企業(yè)的興趣。 （3）產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)快，常常吸引企業(yè)進(jìn)入該市場(chǎng)，產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)緩慢，使市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，常常使弱小企業(yè)退出該市場(chǎng)。 （4）產(chǎn)業(yè)內(nèi)生產(chǎn)

9、廠家數(shù)量眾多，生產(chǎn)能力過(guò)剩，往往會(huì)導(dǎo)致價(jià)格戰(zhàn)，從而降低利潤(rùn)。 （5）產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品差異化程度小，標(biāo)準(zhǔn)化程度高，購(gòu)買者的權(quán)力就會(huì)增大，因?yàn)樗麄兛梢暂p易地轉(zhuǎn)換購(gòu)買其他產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品，反之，則能加強(qiáng)購(gòu)買者購(gòu)買本產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品的忠誠(chéng)度。 （6）產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入壁壘高，有利于保護(hù)現(xiàn)有公司的地位和利潤(rùn)；反之，則該產(chǎn)業(yè)易被新進(jìn)入者突破障礙。 （7）產(chǎn)業(yè)資本需求大，不僅使投資決策變得困難，而且還會(huì)形成一定的進(jìn)退障礙。 （8）產(chǎn)業(yè)的技術(shù)革新和產(chǎn)品更新速度快，產(chǎn)品生命周期會(huì)相對(duì)縮短，這樣進(jìn)入該產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)就增大。反之，經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)相對(duì)減少。（9）產(chǎn)業(yè)前后整合的難度低，會(huì)進(jìn)一步加大競(jìng)爭(zhēng)的程度；反之，產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)程度會(huì)相對(duì)降低。 （1

10、0）產(chǎn)業(yè)的盈利水平高，往往會(huì)招來(lái)新的進(jìn)入者；產(chǎn)業(yè)的盈利水平低，甚至處于蕭條狀態(tài)，就會(huì)使很多企業(yè)退出該產(chǎn)業(yè)。9產(chǎn)業(yè)的盈利能力與五種力量的關(guān)系 p42項(xiàng)目降低盈利能力提高盈利能力進(jìn)入壁壘低高退出壁壘高低供應(yīng)商能力強(qiáng)弱買方力量強(qiáng)弱產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)劇烈不劇烈替代品壓力易于替代難以替代10.影響產(chǎn)業(yè)進(jìn)入壁壘的主要因素 p43（1）規(guī)模經(jīng)濟(jì)（2）產(chǎn)品差別化（3）資本需求 （4）轉(zhuǎn)換成本 （5）銷售渠道（6）與規(guī)模經(jīng)濟(jì)無(wú)關(guān)的成本優(yōu)勢(shì) 11.影響產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈程度的主要因素 p45（1）競(jìng)爭(zhēng)者的多寡及力量對(duì)比 （2）市場(chǎng)增長(zhǎng)率 （3）固定成本和庫(kù)存成本 （4）產(chǎn)品或服務(wù)的差異性及轉(zhuǎn)換成本 （5）產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)能力

11、的增加幅度 （6）產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)采用的策略和背景的差異以及競(jìng)爭(zhēng)中利害關(guān)系的大小。12.影響供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力的主要因素 p48（1）供應(yīng)商的產(chǎn)業(yè)集中程度 （2）交易量的大小 （3）產(chǎn)品的差異化程度 （4）轉(zhuǎn)換供應(yīng)商成本的大小 （5）前向一體化的可能性 （6）信息的掌握程度13.影響購(gòu)買者討價(jià)還價(jià)能力的主要因素 p49（1）買方的集中度 （2）買方從本產(chǎn)業(yè)購(gòu)買的產(chǎn)品在其成本中所占比重 （3）買方從產(chǎn)業(yè)中購(gòu)買的產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度。 （4）轉(zhuǎn)換成本 （5）買方的盈利能力（5）買方后向一體化的可能性 （6）買方信息的掌握程度14.戰(zhàn)略群體的特性 p51在一個(gè)產(chǎn)業(yè)里，各個(gè)戰(zhàn)略群體里的企業(yè)數(shù)目不可能相同，但同一

12、個(gè)戰(zhàn)略群體的戰(zhàn)略一定相同或類同。在正常情況下，產(chǎn)業(yè)中只有少數(shù)的戰(zhàn)略群體。一般來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略群體的差異主要表現(xiàn)為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的重點(diǎn)不同。具體說(shuō)來(lái)，主要有以下幾個(gè)方面：（1）縱向一體化程度不同（2）專業(yè)化程度不同（3）研究開(kāi)發(fā)重點(diǎn)不同 （4）推銷的重點(diǎn)不同15.戰(zhàn)略群體對(duì)企業(yè)獲利能力的影響 p53主要有：（1）不同特性的戰(zhàn)略群體會(huì)分別在不同程度上影響著所在的戰(zhàn)略群體少受外界進(jìn)攻的進(jìn)入壁壘的高度；影響著所在的戰(zhàn)略群體與供應(yīng)商和購(gòu)買者的討價(jià)還價(jià)的能力；影響著所在的戰(zhàn)略群體受到替代品威脅的程度；決定著戰(zhàn)略群體之間的競(jìng)爭(zhēng)程度。 （2）企業(yè)在戰(zhàn)略群體中的地位決定著企業(yè)在戰(zhàn)略群體中的競(jìng)爭(zhēng)程度；決定著企業(yè)在群體中的

13、經(jīng)營(yíng)范圍；決定著企業(yè)進(jìn)入該群體的代價(jià)；決定著企業(yè)實(shí)施自己戰(zhàn)略的能力。 16.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析法 p5417.運(yùn)用PEST分析法，分析企業(yè)制定戰(zhàn)略所面臨的外部條件 p36政治要素社會(huì)要素世界貿(mào)易組織壟斷與競(jìng)爭(zhēng)立法環(huán)保、消費(fèi)者保護(hù)立法稅收政策就業(yè)政策與法規(guī)貿(mào)易規(guī)則未來(lái)市場(chǎng)及行業(yè)變化趨勢(shì)公司與政府的關(guān)系人口統(tǒng)計(jì)收入分配人口流動(dòng)性生活方式及價(jià)值觀念變化對(duì)工作和消閑的態(tài)度消費(fèi)結(jié)構(gòu)和水平教育水平 經(jīng)濟(jì)要素技術(shù)要素商業(yè)周期GNP趨勢(shì)貨幣供應(yīng)、利率通貨膨脹失業(yè)與就業(yè)可支配收入原料、能源來(lái)源及其成本貿(mào)易周期公司投資政府對(duì)研究的支出政府和行業(yè)的技術(shù)關(guān)注新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)技術(shù)轉(zhuǎn)讓速度勞動(dòng)生產(chǎn)率變化優(yōu)質(zhì)品率廢品率技術(shù)工藝發(fā)展水平

14、評(píng)估17.企業(yè)資源的主要內(nèi)容 p57企業(yè)資源是指能夠給企業(yè)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)的任何要素。它既包括那些看得見(jiàn)、摸得著的有形資源，如企業(yè)員工、廠房、設(shè)備、資金等，有包括哪些看不見(jiàn)摸不著的無(wú)形資源，如專有技術(shù)、企業(yè)信譽(yù)、企業(yè)文化等。18.價(jià)值鏈的含義和內(nèi)容 p58價(jià)值鏈?zhǔn)狡髽I(yè)用來(lái)進(jìn)行設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、交貨以及對(duì)產(chǎn)品起輔助作用的各種活動(dòng)的集合?；A(chǔ)結(jié)構(gòu)差額差額人力資源管理技術(shù)開(kāi)發(fā)采購(gòu)進(jìn)貨后勤生產(chǎn)作業(yè)發(fā)貨后勤市場(chǎng)營(yíng)銷服務(wù)19.企業(yè)能力的主要內(nèi)容 p61企業(yè)能力往往是多種多樣的，又是多層次的。主要包括生產(chǎn)能力、開(kāi)發(fā)能力、營(yíng)銷能力、組織能力、財(cái)務(wù)能力、管理能力等。為了評(píng)價(jià)企業(yè)能力強(qiáng)弱和進(jìn)一步改進(jìn)企業(yè)的能力，

15、需要通過(guò)與其他企業(yè)，特別是領(lǐng)先企業(yè)進(jìn)行對(duì)比分析。企業(yè)能力之間的對(duì)比分析是近年戰(zhàn)略分析的重要工具，這種方法在國(guó)外又稱為杠桿學(xué)習(xí)法。這種對(duì)比分析法的主要步驟是：（1）明確企業(yè)需要進(jìn)一步改進(jìn)的業(yè)務(wù)活動(dòng)或職能。 （2）找到在這些活動(dòng)和功能上領(lǐng)先的企業(yè)。 （3）與這些公司接觸，包括訪問(wèn)這些公司，與他們管理者、工人等交談，分析他們?yōu)槭裁磿?huì)做得如此出色。 （4）通過(guò)學(xué)習(xí)，重新確立目標(biāo)，并重新設(shè)計(jì)企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)過(guò)程，同時(shí)調(diào)整企業(yè)對(duì)有關(guān)功能和活動(dòng)的預(yù)期。20.企業(yè)核心能力的含義 p62企業(yè)核心能力，又稱為核心競(jìng)爭(zhēng)力，是指能使企業(yè)長(zhǎng)期或持續(xù)擁有某種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力。它通常表現(xiàn)為企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的累積性學(xué)識(shí)，尤其是關(guān)于協(xié)調(diào)

16、不同生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)的學(xué)識(shí)。核心能力是一個(gè)動(dòng)態(tài)概念。21.運(yùn)用SWOT分析法分析企業(yè)所面臨的機(jī)會(huì)和威脅以及企業(yè)的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)。P64 SWOTA分析矩陣圖內(nèi)部環(huán)境列出優(yōu)勢(shì)（S）1.2.3.列出劣勢(shì)（W）1.23.外部環(huán)境列出機(jī)會(huì)（O）1.2.3.SO分析如何發(fā)揮優(yōu)勢(shì)利用機(jī)會(huì)獲得發(fā)展WO分析如何利用機(jī)會(huì)克服劣勢(shì)列出威脅（T）1.2.3.ST分析如何發(fā)揮優(yōu)勢(shì)回避威脅WT分析如何減少劣勢(shì)回避威脅做好防御SWOT分析方法用坐標(biāo)圖來(lái)表示，具體情況如下圖：p6622.運(yùn)用環(huán)境因素評(píng)價(jià)矩陣圖，分析企業(yè)的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì) p67 企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略要素評(píng)價(jià)矩陣圖內(nèi)部關(guān)鍵要素權(quán)重評(píng)價(jià)值加權(quán)評(píng)價(jià)值職工士氣0.2030

17、.6產(chǎn)品質(zhì)量0.2040.8營(yíng)運(yùn)資金0.1030.3利潤(rùn)水平0.1520.3技術(shù)開(kāi)發(fā)能力0.0520.1組織結(jié)構(gòu)0.3010.3加權(quán)評(píng)價(jià)總值1.002.4從上表中可以看出：該企業(yè)的主要優(yōu)勢(shì)在于產(chǎn)品質(zhì)量，評(píng)價(jià)值為4，劣勢(shì)在組織結(jié)構(gòu)上適應(yīng)性差，評(píng)價(jià)值為1,；從加權(quán)評(píng)價(jià)值來(lái)看，產(chǎn)品質(zhì)量為0.8，職工士氣為0.6，這兩個(gè)關(guān)鍵要素對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)生的影響較大；該企業(yè)的綜合加權(quán)評(píng)價(jià)值為2.4，說(shuō)明該企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的綜合地位處于行業(yè)綜合水平（2.5）以下，應(yīng)引起高度重視。 第三章 戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定1.企業(yè)的愿景 p69企業(yè)愿景是領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)企業(yè)前景和發(fā)展方向的一種高度概括。它是由企業(yè)的核心理念和未來(lái)的展望兩部分所組成，

18、核心理念是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)的精神，是企業(yè)的凝聚力，是激勵(lì)員工不斷進(jìn)取的永恒力量；未來(lái)展望代表企業(yè)努力追求的目標(biāo)，它隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的改變而改變。二者相輔相成，構(gòu)成企業(yè)內(nèi)在的發(fā)展動(dòng)力。2.企業(yè)的使命 p72企業(yè)使命是管理者為企業(yè)確定的較長(zhǎng)時(shí)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的總方向、總目的、總特征和總的指導(dǎo)思想。它反映企業(yè)管理者的價(jià)值觀和企業(yè)力圖為自己樹(shù)立形象，揭露本企業(yè)與同行業(yè)其他企業(yè)在目標(biāo)上的差異，界定企業(yè)的主要產(chǎn)品和服務(wù)范圍，以及企業(yè)試圖滿足的顧客的基本需求。3.戰(zhàn)略目標(biāo)的概念 p77戰(zhàn)略目標(biāo)是指企業(yè)在其戰(zhàn)略管理過(guò)程中所要實(shí)現(xiàn)和改善的長(zhǎng)期市場(chǎng)地位和競(jìng)爭(zhēng)能力，取得滿意的戰(zhàn)略績(jī)效的目標(biāo)。4.企業(yè)愿景與使命的表述

19、P6976精心策劃、措辭恰當(dāng)?shù)钠髽I(yè)愿景對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)具有重要作用：（1）它可以使公司的高層管理者對(duì)公司的長(zhǎng)期發(fā)展方向和未來(lái)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)有一個(gè)清晰的認(rèn)識(shí)（2）降低由于缺少企業(yè)愿景而給公司管理決策上所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)（3）低層的管理部門可以依照它來(lái)制定部門使命，設(shè)置部門的目標(biāo)體系，制定與公司的發(fā)展方向和戰(zhàn)略協(xié)同一致的部門和職能戰(zhàn)略（4）激勵(lì)公司的員工竭盡全力為實(shí)現(xiàn)公司的愿景做出自己的貢獻(xiàn)。企業(yè)可以從三個(gè)方面界定自己的使命：（1）顧客的需求，及企業(yè)要滿足顧客什么方面的需求。（2）目標(biāo)市場(chǎng)，及企業(yè)服務(wù)的對(duì)象是誰(shuí)。（3）滿足顧客需求的方式，即企業(yè)采用什么樣的方式滿足顧客的需求。企業(yè)使命表述應(yīng)注意的問(wèn)題：（1）企業(yè)

20、定位（2）企業(yè)的核心理念（3）公眾形象（4）利益群體5.企業(yè)目標(biāo)的特征與作用 p81特征：（1）適合性（2）可實(shí)現(xiàn)性（3）可分解性（4）可接受性（5）可衡量性（6）可激勵(lì)性（7）可挑戰(zhàn)性（8）靈活性作用：（1）戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)制定戰(zhàn)略的基本依據(jù)和出發(fā)點(diǎn)（2）戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的指導(dǎo)方針（3）戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略控制與評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)（4）戰(zhàn)略目標(biāo)能使企業(yè)使命具體化和數(shù)量化（5）戰(zhàn)略目標(biāo)能夠有效激勵(lì)各級(jí)管理人員和廣大員工6.企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的主要內(nèi)容 p84（1）利潤(rùn)目標(biāo)（2）產(chǎn)品目標(biāo)（3）市場(chǎng)目標(biāo)（4）競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)（5）發(fā)展目標(biāo)（6）職工福利目標(biāo)（7）社會(huì)責(zé)任目標(biāo)7.企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定的原則 p86（1）關(guān)鍵

21、性原則（2）平衡性原則：不同利益間的平衡；長(zhǎng)期利益與短期利益之間的平衡；總體戰(zhàn)略目標(biāo)與職能戰(zhàn)略目標(biāo)之間的平衡（3）權(quán)變性原則8.企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定的過(guò)程 p87（1）調(diào)查研究 調(diào)查研究既要全面進(jìn)行，又要突出重點(diǎn)（2）擬定目標(biāo) 需經(jīng)歷兩個(gè)環(huán)節(jié)：擬定目標(biāo)方向和擬定目標(biāo)水平 （3）評(píng)價(jià)論證 論證和評(píng)價(jià)要圍繞目標(biāo)方向是否正確進(jìn)行；要論證和評(píng)價(jià)戰(zhàn)略目標(biāo)的可行性；要對(duì)所擬定的目標(biāo)的完善化程度進(jìn)行評(píng)價(jià)（4）確定目標(biāo) 需從三個(gè)方面權(quán)衡目標(biāo)方案：目標(biāo)方向的正確程度；可實(shí)現(xiàn)觀望程度；期望效益的大小第四章 公司戰(zhàn)略的制定1.發(fā)展型戰(zhàn)略的含義 p90發(fā)展型戰(zhàn)略是一種使企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略水平上向更高一級(jí)目標(biāo)發(fā)展的戰(zhàn)略。它以

22、發(fā)展作為自己的核心向?qū)В龑?dǎo)企業(yè)不斷開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、開(kāi)拓新市場(chǎng)、采用新的管理方式和生產(chǎn)方式，擴(kuò)大企業(yè)的產(chǎn)銷規(guī)模、增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。2.密集增長(zhǎng)型戰(zhàn)略的含義 p92密集型增長(zhǎng)戰(zhàn)略是指企業(yè)在原有生產(chǎn)范圍內(nèi)，充分利用在產(chǎn)品和市場(chǎng)方面的潛力來(lái)求得發(fā)展的戰(zhàn)略。密集增長(zhǎng)型戰(zhàn)略源于世界著名戰(zhàn)略學(xué)家安索夫提出的產(chǎn)品市場(chǎng)矩陣，主要包括市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)三種戰(zhàn)略形勢(shì)。3.市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略的含義 p93市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略石油企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場(chǎng)組合而產(chǎn)生的戰(zhàn)略。在現(xiàn)有市場(chǎng)上如何擴(kuò)大現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售量主要取決與兩個(gè)因素：產(chǎn)品使用人的數(shù)量和每個(gè)使用人的使用頻率4.一體化戰(zhàn)略的含義 p96一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)充分利用自己在產(chǎn)品

23、、技術(shù)、市場(chǎng)上的優(yōu)勢(shì)，根據(jù)物資流動(dòng)的方向，使企業(yè)不斷地向深度和廣度發(fā)展的一種戰(zhàn)略。它有利于深化專業(yè)分工協(xié)作，提高資源的利用深度和綜合利用效率。5.向前一體化的含義 p96向前一體化是指企業(yè)與用戶企業(yè)之間的聯(lián)合，目的是為了促進(jìn)和控制產(chǎn)品的需求搞好產(chǎn)品營(yíng)銷。6.后向一體化的含義 p96后向一體化是指企業(yè)與供應(yīng)企業(yè)之間的聯(lián)合目的是為了確保產(chǎn)品或勞務(wù)所需的全部或部分原材料的供應(yīng)，加強(qiáng)對(duì)所需原材料的質(zhì)量控制。7.橫向一體化的含義 p97橫向一體化也稱為水平一體化，是指與處于相同行業(yè)、生產(chǎn)同類產(chǎn)品或工藝相近的企業(yè)實(shí)現(xiàn)聯(lián)合，實(shí)質(zhì)是資本在同一產(chǎn)業(yè)和部門內(nèi)的集中，目的是實(shí)現(xiàn)擴(kuò)大規(guī)模、降低產(chǎn)品成本、鞏固市場(chǎng)地位。

24、8.多元化戰(zhàn)略的含義 p101多元化戰(zhàn)略是指在現(xiàn)有業(yè)務(wù)基礎(chǔ)之上增加新的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。根據(jù)現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域和新業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間的關(guān)聯(lián)程度可以把多元化戰(zhàn)略分為相關(guān)多元化和不相關(guān)多元化兩種類型。9.相關(guān)多元化戰(zhàn)略的含義 p101相關(guān)多元化又稱為同心多元化，是指雖然企業(yè)發(fā)展的業(yè)務(wù)具有新的特征，但他與企業(yè)的現(xiàn)有業(yè)務(wù)具有戰(zhàn)略上的適應(yīng)性，它們?cè)诩夹g(shù)、工藝、銷售渠道、市場(chǎng)營(yíng)銷、產(chǎn)品等方面具有共同的或相近的特點(diǎn)。10.不相關(guān)多元化戰(zhàn)略的含義 p102不相關(guān)多元化，也稱為集團(tuán)多元化，即企業(yè)通過(guò)收購(gòu)、兼并其他行業(yè)的業(yè)務(wù)，或者在其他行業(yè)投資，把業(yè)務(wù)領(lǐng)域拓展到其他行業(yè)中去，新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)與企業(yè)的現(xiàn)有業(yè)務(wù)、技術(shù)、市場(chǎng)毫無(wú)

25、關(guān)系。11.內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的含義 12.企業(yè)并購(gòu)的含義 p106企業(yè)并購(gòu)是指一個(gè)企業(yè)通過(guò)購(gòu)買另一個(gè)企業(yè)全部或部分資產(chǎn)或產(chǎn)權(quán)，從而控制、影響被并購(gòu)的企業(yè)，以增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的行為。13.戰(zhàn)略聯(lián)盟的含義 p110戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)為了一定目的通過(guò)一定方式組成的網(wǎng)絡(luò)式聯(lián)合體。戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要形式：合資；研究與開(kāi)發(fā)協(xié)議；定牌生產(chǎn)；特許經(jīng)營(yíng)；相互持股14密集增長(zhǎng)型戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn) p94密集增長(zhǎng)型戰(zhàn)略包括市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)三宗戰(zhàn)略形勢(shì)。這三種戰(zhàn)略形勢(shì)的優(yōu)缺點(diǎn)分別是：市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略：風(fēng)險(xiǎn)較小，如果市場(chǎng)處于成長(zhǎng)期，在短期內(nèi)此戰(zhàn)略可能會(huì)使企業(yè)利潤(rùn)有所增長(zhǎng)；但是當(dāng)市場(chǎng)日趨成熟時(shí)，企業(yè)

26、必然會(huì)面臨激烈競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)使用滲透戰(zhàn)略的企業(yè)最致命的打擊是市場(chǎng)衰竭。缺點(diǎn)：（1）除非該企業(yè)在市場(chǎng)上處于絕對(duì)優(yōu)勢(shì)地位，否則必然會(huì)出現(xiàn)許多強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（2）企業(yè)管理者寧愿把精力放在現(xiàn)有事物的處理上，因而可能錯(cuò)過(guò)了最好的投資機(jī)會(huì)（3）顧客興趣的改變?nèi)菀讓?dǎo)致企業(yè)現(xiàn)有目標(biāo)市場(chǎng)的衰竭（4）一項(xiàng)大的技術(shù)突破甚至可能使產(chǎn)品在一夜之間變成廢物15.一體化戰(zhàn)略的內(nèi)容 p96一體化戰(zhàn)略的類型：（1）縱向一體化：前向一體化；后向一體化 縱向一體化可以通過(guò)三種方式實(shí)現(xiàn)：通過(guò)企業(yè)內(nèi)部壯大而進(jìn)入新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域與其他經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的企業(yè)實(shí)現(xiàn)契約式聯(lián)合合并其他經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的企業(yè) （2）橫向一體化 （3）混合一體化 使之處于不同產(chǎn)業(yè)部門、不

27、同市場(chǎng)且相互之間沒(méi)有特別的生產(chǎn)技術(shù)聯(lián)系的企業(yè)之間的聯(lián)合。它包括三種形態(tài)：產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張型，即與生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)相關(guān)產(chǎn)品的企業(yè)聯(lián)合市場(chǎng)擴(kuò)張型，即一個(gè)企業(yè)為了擴(kuò)張競(jìng)爭(zhēng)地盤而與其他地區(qū)生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)進(jìn)行聯(lián)合毫無(wú)關(guān)聯(lián)型，及生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)彼此之間毫無(wú)聯(lián)系的產(chǎn)品或服務(wù)的若干企業(yè)之間的聯(lián)合縱向一體化的戰(zhàn)略利益：（1）視線范圍經(jīng)濟(jì)，降低經(jīng)營(yíng)成本（2）穩(wěn)定供求經(jīng)濟(jì)，規(guī)避價(jià)格波動(dòng)（3）提高差異能力，樹(shù)立經(jīng)營(yíng)特色縱向一體化的戰(zhàn)略成本：（1）弱化激勵(lì)效應(yīng)（2）加大管理難度（3）加劇財(cái)務(wù)緊張（4）降低經(jīng)營(yíng)靈活性（5）難以平衡生產(chǎn)力橫向一體化的戰(zhàn)略利益：（1）獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)（2）減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（3）擴(kuò)張生產(chǎn)能力橫向一體化的戰(zhàn)略成本：（1

28、）管理協(xié)調(diào)問(wèn)題（2）政府法規(guī)限制16.多元化戰(zhàn)略的內(nèi)容與注意的問(wèn)題 p101 p104多元化戰(zhàn)略的類型：（1）相關(guān)多元化同心多元化：即企業(yè)利用原有的技術(shù)、特長(zhǎng)、經(jīng)驗(yàn)等發(fā)展新產(chǎn)品，增加產(chǎn)品種類，從同一圓心向外擴(kuò)大業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)范圍水平多元化：即企業(yè)利用現(xiàn)有市場(chǎng)，采用不同的技術(shù)發(fā)展新產(chǎn)品、增加產(chǎn)品種類（2）不相關(guān)多元化多元化的戰(zhàn)略利益：（1）實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)（2）分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)（3）增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力量多元化的戰(zhàn)略成本：（1）分散企業(yè)資源（2）加大管理難度（3）提高運(yùn)作經(jīng)費(fèi)多元化發(fā)展的學(xué)習(xí)費(fèi)用較高顧客認(rèn)識(shí)企業(yè)新領(lǐng)域的成本加大多元化戰(zhàn)略應(yīng)注意的問(wèn)題：（1）客觀評(píng)估企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的必要性與能力（2）堅(jiān)持把主業(yè)做好之后再考

29、慮多元化（3）新業(yè)務(wù)領(lǐng)域與現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間應(yīng)具有一定的戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)（4）建立橫向組織協(xié)調(diào)不同業(yè)務(wù)單元的關(guān)系17.企業(yè)并購(gòu)的動(dòng)因與注意的問(wèn)題 p106 p109動(dòng)因包括：（1）善意并購(gòu)，即當(dāng)公司提出收購(gòu)條件后，目標(biāo)公司接受并購(gòu)條件，這種并購(gòu)就稱為善意并購(gòu)（2）惡意并購(gòu) 如果收購(gòu)公司提出收購(gòu)要求和條件后，目標(biāo)公司不同意，收購(gòu)公司只有在證券市場(chǎng)上強(qiáng)行收購(gòu)，這種方式就稱為惡意收購(gòu)。企業(yè)并購(gòu)應(yīng)注意的問(wèn)題：（1）在企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)下選擇目標(biāo)公司（2）并購(gòu)前應(yīng)對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行詳細(xì)審查（3）合理估計(jì)自身的實(shí)力（4）并購(gòu)后對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行迅速有效地整合18.戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式與注意的問(wèn)題 p111113戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式主要有：（

30、1）合資（2）研究與開(kāi)發(fā)協(xié)議（3）定牌生產(chǎn)（4）特許經(jīng)營(yíng)（5）相互持股戰(zhàn)略聯(lián)盟組建中應(yīng)注意的問(wèn)題：（1）慎重選擇合作伙伴（2）建立合理的組織關(guān)系（3）加強(qiáng)溝通19.穩(wěn)定性戰(zhàn)略的含義 p114穩(wěn)定性戰(zhàn)略是指企業(yè)遵循與過(guò)去相同的戰(zhàn)略目標(biāo)，保持一貫的成長(zhǎng)速度，同時(shí)不改變基本的產(chǎn)品或經(jīng)營(yíng)范圍。20.穩(wěn)定性戰(zhàn)略的內(nèi)容 p117穩(wěn)定性戰(zhàn)略的類型主要有：（1）無(wú)變化戰(zhàn)略（2）維持利潤(rùn)戰(zhàn)略（3）暫停戰(zhàn)略（4）謹(jǐn)慎前行戰(zhàn)略21. 企業(yè)采取穩(wěn)定性戰(zhàn)略的原因 p115（1） 企業(yè)目前的經(jīng)營(yíng)狀況良好，管理人員無(wú)法確定現(xiàn)行戰(zhàn)略的實(shí)際運(yùn)行狀況，因此自然就采取一種“維持現(xiàn)狀”的穩(wěn)定戰(zhàn)略。（2）采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)比較低，而

31、開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品和新市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)較大，管理人員認(rèn)為不一定值得冒險(xiǎn)。（3）采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略操作簡(jiǎn)便，也不費(fèi)力，那些保守型的經(jīng)理往往愿意采用此戰(zhàn)略。（4）企業(yè)經(jīng)過(guò)一段快速成長(zhǎng)之后，為了克服由于成長(zhǎng)過(guò)快而導(dǎo)致的生產(chǎn)效率變低，管理不善等問(wèn)題，鞏固取得的已有成果，并獲得喘息的機(jī)會(huì)，企業(yè)愿意采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略。（5）過(guò)高的市場(chǎng)占有率，會(huì)導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)入和攻擊。為了不引起競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的注意，或避免政府的干預(yù)，一些企業(yè)也在一定期間主動(dòng)采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略。22. 穩(wěn)定性戰(zhàn)略的利弊 p116優(yōu)點(diǎn)：（1）企業(yè)基本維持原有的產(chǎn)品/市場(chǎng)領(lǐng)域，從而可以利用原有的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域、渠道，避免開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品和新市場(chǎng)所需的巨大資金投入、激烈的競(jìng)爭(zhēng)抗衡和開(kāi)發(fā)

32、失敗的巨大風(fēng)險(xiǎn)。（2）不需要改革資源的分配模式，從而可以減少資源整合所必然造成的巨大浪費(fèi)和時(shí)間上的損失（3）可以保持人員安排上的相對(duì)穩(wěn)定，充分利用已有的各方面人才，發(fā)揮他們的積極性和潛力，減少人員調(diào)制、安置所造成的種種矛盾及招聘、重新培訓(xùn)的費(fèi)用（4）穩(wěn)定發(fā)展的戰(zhàn)略比較容易保持企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模和經(jīng)營(yíng)資源、能力的平衡協(xié)調(diào)，有利于防止過(guò)快、過(guò)急而導(dǎo)致的重大損失。風(fēng)險(xiǎn)（1）穩(wěn)定性戰(zhàn)略是以在戰(zhàn)略期內(nèi)外部環(huán)境不會(huì)發(fā)生大的動(dòng)蕩，市場(chǎng)需求、競(jìng)爭(zhēng)格局基本穩(wěn)定，因而企業(yè)以現(xiàn)實(shí)狀況就能利用機(jī)會(huì)、避免威脅、防御對(duì)手進(jìn)攻的假設(shè)為前提的。如果上述假設(shè)不成立，就會(huì)到破戰(zhàn)略目標(biāo)、外部環(huán)境、企業(yè)實(shí)力三者之間的平衡，使企業(yè)陷入困境（

33、2）經(jīng)營(yíng)資源少、競(jìng)爭(zhēng)地位弱的企業(yè)，一般采取以局部特定細(xì)分市場(chǎng)為目標(biāo)的穩(wěn)定型戰(zhàn)略，實(shí)際上是一種重點(diǎn)戰(zhàn)略。如果對(duì)這部分特定市場(chǎng)的需求把握不準(zhǔn)，企業(yè)可能全軍覆沒(méi)。另外，如果企業(yè)在細(xì)分市場(chǎng)上形成的差異優(yōu)勢(shì)由于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的模仿或行業(yè)條件的變化而弱化或消失，又建立不起新的差異優(yōu)勢(shì)，就無(wú)力抵抗強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)攻，從而喪失市場(chǎng)，陷入困境或破產(chǎn)。（3）穩(wěn)定性戰(zhàn)略往往容易使企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)減弱，甚至形成懼怕風(fēng)險(xiǎn)、回避風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)文化，這就會(huì)大大降低企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的敏感性、適應(yīng)性和抗拒風(fēng)險(xiǎn)的勇氣，從而也增大了上述風(fēng)險(xiǎn)的危害性、嚴(yán)重性。23. 收縮性戰(zhàn)略的含義 p117收縮型戰(zhàn)略是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退

34、，且偏離戰(zhàn)略起點(diǎn)較大的一種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。24. 收縮性戰(zhàn)略的內(nèi)容 p117119收縮型戰(zhàn)略的類型主要有：（1）轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略，是指企業(yè)經(jīng)營(yíng)由危機(jī)狀況轉(zhuǎn)變?yōu)檎顟B(tài)的策略。 其包括三個(gè)階段：收縮階段；鞏固階段；重建階段 經(jīng)典案例：美國(guó)克萊斯勒公司轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略的成功運(yùn)用（2）放棄戰(zhàn)略，就是企業(yè)將其下屬的某個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位（子公司或事業(yè)部）、某個(gè)生產(chǎn)部門轉(zhuǎn)讓、出賣或停止經(jīng)營(yíng)。（3）清算戰(zhàn)略，是指企業(yè)受到全面威脅、瀕臨破產(chǎn)時(shí)，通過(guò)將企業(yè)的資金轉(zhuǎn)讓、出賣或停止全部經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)結(jié)束企業(yè)的生命。25. 企業(yè)采取收縮性戰(zhàn)略的原因 p120（1） 采取適應(yīng)性收縮戰(zhàn)略的原因：適應(yīng)性收縮戰(zhàn)略是是企業(yè)為了適應(yīng)外部環(huán)境變化而采取的一種戰(zhàn)略

35、。這種外部環(huán)境變化包括經(jīng)濟(jì)衰退、產(chǎn)業(yè)進(jìn)入衰退期、對(duì)企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)需求的減少等情況。在這種情況下，為了渡過(guò)危機(jī)，求得發(fā)展，當(dāng)采取其他類型戰(zhàn)略難以取得預(yù)期結(jié)果時(shí)，企業(yè)不得不采取收縮性戰(zhàn)略。（2）采用失敗性收縮戰(zhàn)略的原因：失敗性收縮戰(zhàn)略是由于企業(yè)經(jīng)營(yíng)失誤造成企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位弱、經(jīng)營(yíng)狀況惡化，只有采用收縮戰(zhàn)略才能最大限度地減少損失，保存企業(yè)實(shí)力。企業(yè)出現(xiàn)重大重大的內(nèi)部問(wèn)題，如產(chǎn)品滯銷、財(cái)務(wù)狀況惡化、投資已明顯無(wú)法收回等情況。（3）采用調(diào)整性收縮戰(zhàn)略的原因：調(diào)整性收縮戰(zhàn)略的動(dòng)機(jī)是為了謀求更好的發(fā)展機(jī)會(huì)，使有限的資源分配到更有效的場(chǎng)合。調(diào)整性戰(zhàn)略采用的原因企業(yè)存在一個(gè)回報(bào)更高的資源配置點(diǎn)。26. 收縮性戰(zhàn)略的

36、利弊 p120優(yōu)點(diǎn)：（1）在衰退或經(jīng)營(yíng)不善的情況下實(shí)行收縮型戰(zhàn)略，有利于正確判斷經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的盈虧狀況，及時(shí)清理、放棄無(wú)利可圖或虧損的領(lǐng)域，清除經(jīng)營(yíng)贅瘤，提高效率，降低費(fèi)用，增加收益，改善財(cái)務(wù)狀況，使企業(yè)及時(shí)渡過(guò)難關(guān)。（2）采用轉(zhuǎn)向、放棄戰(zhàn)略，使企業(yè)有可能更加有效地組合配置資源，提高經(jīng)營(yíng)素質(zhì)，發(fā)揮和增強(qiáng)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)、實(shí)力，在不斷適應(yīng)市場(chǎng)需要的同時(shí)，使自身取得新的發(fā)展機(jī)會(huì)。（3） 可以避免競(jìng)爭(zhēng)，防止兩敗俱傷。同時(shí)改善資金流量，及時(shí)清算，還有助于避免發(fā)生相互拖欠債款，因到期而不能償還的連鎖反應(yīng)，導(dǎo)致信用危機(jī)的局面，保持一個(gè)相對(duì)有利的行業(yè)結(jié)構(gòu)和競(jìng)爭(zhēng)局面。副作用：（1）采取縮小經(jīng)營(yíng)的措施，往往削弱技術(shù)研究和

37、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力，使設(shè)備投資減少，陷于消極的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)，影響企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。（2）收縮戰(zhàn)略、轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)略的實(shí)施，都需要對(duì)人員進(jìn)行調(diào)整，如裁減人員、更換高層領(lǐng)導(dǎo)等，處理不好會(huì)導(dǎo)致職工士氣低落。（3）工人與管理者的矛盾和對(duì)立以及專業(yè)技術(shù)管理人員對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的抵制，反而會(huì)限制企業(yè)提高效率。（4）當(dāng)經(jīng)濟(jì)或行業(yè)處于衰退期時(shí)，企業(yè)收縮經(jīng)營(yíng)將導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)總體的供需關(guān)系向縮小均衡方向發(fā)展，影響經(jīng)濟(jì)的回升或者加速行業(yè)的衰退，從而抑制企業(yè)的發(fā)展。27. 公司戰(zhàn)略選擇考慮的因素 p121（1）公司過(guò)去的戰(zhàn)略（2）高層管理者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度（3）公司環(huán)境（4）公司文化與權(quán)力關(guān)系（5）低層管理者與職能部門人員的態(tài)度（6）競(jìng)爭(zhēng)者

38、的行為和反應(yīng)（7）時(shí)限的長(zhǎng)短28.運(yùn)用市場(chǎng)增長(zhǎng)率相對(duì)市場(chǎng)占有率矩陣法、行業(yè)吸引力競(jìng)爭(zhēng)力矩陣法、生命周期分析法分析如何選擇戰(zhàn)略公司 p121 p130 p136 基于市場(chǎng)增長(zhǎng)率相對(duì)市場(chǎng)占有率矩陣的戰(zhàn)略方針業(yè)務(wù)類別市場(chǎng)占有率方針業(yè)務(wù)盈利能力投資需要凈資金流明星保持/擴(kuò)大高高小，接近于0或負(fù)數(shù)金牛保持高高大，正數(shù)問(wèn)號(hào)擴(kuò)大利用/退出無(wú)或虧損低或虧損很高回收大，負(fù)數(shù)正數(shù)瘦狗利用/退出低或虧損回收正數(shù) 行業(yè)生命周期 投入期 成長(zhǎng)期 成熟期 衰退期 軟弱軟弱軟弱軟弱 支配 企 業(yè) 強(qiáng)大 競(jìng) 有利 爭(zhēng) 地 防御 位 軟弱 行業(yè)生命周期企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位矩陣投入期成長(zhǎng)期成熟期衰退期支配地位強(qiáng)大地位有利地位防御地位軟弱地位 行業(yè)生命周期中的基本戰(zhàn)略類型 行業(yè)生命周期各個(gè)階段的特點(diǎn)因素投入期