商務(wù)談判模擬方案3篇

1、商務(wù)談判模擬方案 3 篇商務(wù)談判模擬方案篇 01中國(guó)上海迅通電梯有限公司和美國(guó)達(dá)貝爾公司的合資設(shè)廠談判 談判甲方：中國(guó)上海迅通電梯有限公司談判乙方：美國(guó)達(dá)貝爾公司一、基本情況1、中國(guó)上海迅通電梯有限公司電梯產(chǎn)品占國(guó)內(nèi)產(chǎn)量的 50%，是國(guó)內(nèi)同行業(yè) 中的佼佼者。 當(dāng)該公司與美國(guó)合資興建有限公司一事一經(jīng)立項(xiàng)， 即預(yù)先做好了充 分的準(zhǔn)備工作。 首先，上海迅通電梯有限公司派人赴美國(guó)實(shí)地考察， 在綜合評(píng)判 的基礎(chǔ)上， 共同編制了可行性研究報(bào)告。 回國(guó)后，又專(zhuān)門(mén)挑選和組織了一個(gè)談判 班子，包括從上級(jí)部門(mén)請(qǐng)來(lái)參與談判的參謀和從律師事務(wù)所聘來(lái)的項(xiàng)目法律顧問(wèn)， 為該項(xiàng)目的談判奠定了一個(gè)良好的基礎(chǔ)。2、美國(guó)達(dá)貝爾公

2、司是美國(guó)電梯行業(yè)的第一大公司，是享有盛名的大公司， 在世界上有 100 多個(gè)分公司，他們的電梯產(chǎn)品行銷(xiāo)全世界。 在談判之前， 美方對(duì) 國(guó)際、國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)做了充分的調(diào)查了解， 進(jìn)行了全面深入的可行性研究。 他們還 特別對(duì)中方的合作伙伴做了詳細(xì)的分析和了解， 全面掌握了與談判有關(guān)的各種信 息和資料，并在此基礎(chǔ)上， 組織了一個(gè)精干的談判班子， 該班子由公司董事長(zhǎng)兼 首席法律顧問(wèn)充當(dāng)主談人。3、此次項(xiàng)目投資大，且達(dá)貝爾公司是享有盛名的大公司，對(duì)中方的意義非 同小可。另外美國(guó)達(dá)貝爾公司的目光是長(zhǎng)遠(yuǎn)的， 此次來(lái)中國(guó)談判， 事先做過(guò)充分 的可行性調(diào)查研究，此項(xiàng)目旨在打開(kāi)中國(guó)市場(chǎng)， 并且在合資企業(yè)的股份多于中方

3、。 中國(guó)上海迅通電梯有限公司是其最合適的合作伙伴， 因?yàn)闊o(wú)論從技術(shù)到產(chǎn)品都是 國(guó)內(nèi)第一流的， 如果美方在中國(guó)的第一個(gè)合作項(xiàng)目失敗， 再想在中國(guó)投資合辦企 業(yè)就比較困難了。二、談判問(wèn)題：1、在中美合資談判中，首先遇到的就是合資企業(yè)的名稱(chēng)問(wèn)題，美方建議定 名為“達(dá)貝爾電梯中國(guó)有限公司” ，但遭到中方的反對(duì)。請(qǐng)陳述反對(duì)理由，并商 討一個(gè)兼顧雙方利益而且對(duì)雙方都最為有利的一個(gè)名稱(chēng)。2、關(guān)于產(chǎn)品銷(xiāo)售問(wèn)題，在該項(xiàng)目的可行性研究中曾有兩處提到：一是“美 方負(fù)責(zé)包銷(xiāo)出口量的 25%，其余 75%在國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售” ;二是“合資公司出口渠道為 達(dá)貝爾公司、合資公司和中國(guó)外貿(mào)公司” 。雙方在這一表述的理解上產(chǎn)生了分歧。

4、 這種理解上的分歧， 構(gòu)成了談判的嚴(yán)重障礙。 美方對(duì)此表述的理解是： 許可產(chǎn)品 （用外方技術(shù)生產(chǎn)的產(chǎn)品 ）只能由達(dá)貝爾獨(dú)家出口 25%，一點(diǎn)也不能多，而其他的 兩個(gè)渠道，是為出口合資企業(yè)的其他產(chǎn)品留的。而中方的理解是：許可產(chǎn)品 25% 由達(dá)貝爾公司出口，其余 75%的產(chǎn)品，有可能的話，通過(guò)另外兩條渠道出口。雙 方為此互不相讓。 如何體面、 務(wù)實(shí)的解決這次爭(zhēng)端成了擺在雙方談判小組面前的 問(wèn)題。請(qǐng)通過(guò)此次商務(wù)談判重點(diǎn)解決以上兩問(wèn)題。商務(wù)談判模擬方案篇 0220xx年 10 月 8日消息，美團(tuán)和大眾點(diǎn)評(píng)聯(lián)合發(fā)布聲明，宣布正式合并，雙 方已共同成立一家新公司。 合并后的新公司將占據(jù)中國(guó)團(tuán)購(gòu)領(lǐng)域 80%

5、的市場(chǎng)份額，同時(shí)成為中國(guó)最大 O2O平臺(tái)，新公司估值也達(dá)到 170 億美元。 合并相關(guān)事項(xiàng)如下：1、對(duì)等合并。美團(tuán)和大眾點(diǎn)評(píng)的合并是對(duì)等合并，兩家公司 5：5 換股，且 投資人也有不同的換股比例。 合并之后， 兩家公司在新公司的董事會(huì)將占據(jù)同等 席位。2、聯(lián)席 CEO。在合并之后的新公司，大眾點(diǎn)評(píng) CEO張濤和美團(tuán) CEO王興將 有共同的話語(yǔ)權(quán)，共同擔(dān)任聯(lián)席 CEO 和聯(lián)席董事長(zhǎng)。張濤和王興將各自獨(dú)立負(fù) 責(zé)相關(guān)業(yè)務(wù)，同時(shí)向新公司的董事會(huì)匯報(bào)，重大決議在董事會(huì)層面完成。同時(shí)， 新公司將在上海和北京設(shè)計(jì)雙總部運(yùn)營(yíng)。3、獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，高頻內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)。新公司將定位于連接人與服務(wù)。兩者業(yè)務(wù)重 合部分主要集中在

6、部分高頻到店業(yè)務(wù)，合并后，這部分業(yè)務(wù)將保持獨(dú)立于運(yùn)營(yíng)， 進(jìn)行內(nèi)部良性競(jìng)爭(zhēng)， 以避免人才流失和總體份額下降。 雙方業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)將保持目前 的架構(gòu)和職責(zé)不變， 繼續(xù)按原定戰(zhàn)略目標(biāo)快速發(fā)展， 增強(qiáng)產(chǎn)品創(chuàng)新、 客戶體驗(yàn)改 進(jìn)和新業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力。美團(tuán)偏重高頻低額業(yè)務(wù)， 而大眾點(diǎn)評(píng)偏重低頻高額業(yè)務(wù)， 兩者互補(bǔ)互助。 此 番聯(lián)合下， O2O 的團(tuán)購(gòu)領(lǐng)域，勢(shì)必又會(huì)掀起新的波瀾。談判雙方：美團(tuán) VS 大眾點(diǎn)評(píng)談判時(shí)假設(shè)上述并購(gòu)并未發(fā)生，模擬當(dāng)時(shí)談判。談判問(wèn)題：1、兩公司合并后， 人事安排方面是否會(huì)有相應(yīng)變動(dòng) ?員工福利待遇是否會(huì)有 變化?2、合并后，兩公司各自股東的股權(quán)會(huì)如何變動(dòng) ?3、合并后，在團(tuán)購(gòu)市場(chǎng)，公司的發(fā)展

7、定位是什么 ?如何繼續(xù)保持市場(chǎng)領(lǐng)先者 的狀態(tài)?商務(wù)談判模擬方案篇 03NUC公司董事會(huì)和市場(chǎng)拓展部的談判甲方： NUC公司董事會(huì)乙方： NUC公司市場(chǎng)拓展部NUC是美國(guó)一家塑模公司， 其內(nèi)部決議非常民主， 長(zhǎng)將談判制度運(yùn)用到本公 司的內(nèi)部利益的解決上。 NUC 公司市場(chǎng)拓展部認(rèn)為塑模公司應(yīng)該通過(guò) “增加銷(xiāo)售 隊(duì)伍”而不是“削價(jià)”來(lái)擴(kuò)大銷(xiāo)售。這讓董事會(huì)有些猶豫。不過(guò)，不管怎樣，董 事會(huì)熱切盼望擴(kuò)大銷(xiāo)量， 因此必須要做點(diǎn)什么。 位于加州的塑模公司是塑壓模具 行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)， 提供超過(guò) 200 個(gè)不同的塑模機(jī)械產(chǎn)品， 但是每個(gè)顧客很少一年 購(gòu)買(mǎi)多于 30 種。塑模公司的產(chǎn)品賣(mài)給塑膠制造商來(lái)擴(kuò)大生產(chǎn)或

8、替換舊機(jī)器。自 1966年成立以來(lái)，公司穩(wěn)步增長(zhǎng)，現(xiàn)在年銷(xiāo)售額達(dá)到了 5 千萬(wàn)美元。全美一共有 12 家同類(lèi)公司，另外還有來(lái)自日本、德國(guó)和瑞典的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)者。 不過(guò)塑模公司很少在美國(guó)西岸感受到它們的威脅。 很明顯來(lái)自國(guó)外的競(jìng)爭(zhēng)者多半 依靠工廠的辦事處，這在貼近客戶，迅速反應(yīng)上面和本土公司差了一截。 12 個(gè) 美國(guó)本土公司規(guī)模大致相當(dāng)，產(chǎn)品也類(lèi)似。每個(gè)都有自己的勢(shì)力范圍。其中 6 個(gè)在東部， 4 個(gè)在中西部， 2 個(gè) （包括塑模公司 ）在西岸。它們的產(chǎn)品價(jià)格相當(dāng)， 并且成交方式都是工廠交貨。 由于前兩年市場(chǎng)需求還算強(qiáng)勁， 各公司都保持滿意 的均衡并避免價(jià)格戰(zhàn)。實(shí)際上價(jià)格戰(zhàn)在這行并不有效 20xx

9、年前有家公司這 么干過(guò)，結(jié)果大家迅速把價(jià)格降低到同樣水平而整體銷(xiāo)量根本沒(méi)有增加。 幾年后， 價(jià)格慢慢又回升到以前的水平了。塑模公司的銷(xiāo)售主要靠 6 個(gè)公司銷(xiāo)售代表。每年他們包括工資、紅利、旅行、 招待的費(fèi)用統(tǒng)共是 66 萬(wàn)美元。當(dāng)一個(gè)銷(xiāo)售代表即將和顧客達(dá)成交易的時(shí)候，塑 模公司會(huì)派遣兩個(gè)銷(xiāo)售工程師前去協(xié)助技術(shù)性問(wèn)題，每個(gè)工程師一年的開(kāi)銷(xiāo)是 12萬(wàn)美元。有時(shí)候公司也會(huì)在行業(yè)雜志上打廣告 （不超過(guò) 5 萬(wàn)美元），或者參加展 銷(xiāo)會(huì)。它也有個(gè)簡(jiǎn)單的 INTERNET主頁(yè)，但主要的銷(xiāo)售渠道還是這些業(yè)務(wù)代表。 在西岸以外的市場(chǎng)簽定的合同，代表會(huì)獲得 4%的紅利但這種情況很少見(jiàn)。董事會(huì)感到危機(jī)的是整個(gè)行業(yè)開(kāi)

10、始萎縮， 董事會(huì)不希望塑模公司的絕對(duì)銷(xiāo)售 額受到影響。 董事會(huì)開(kāi)始考慮加入西岸以外的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)， 因?yàn)槟抢镉懈薮蟮氖?場(chǎng)潛力。塑模公司的產(chǎn)品被同行和買(mǎi)家公認(rèn)品質(zhì)優(yōu)越， 但是并沒(méi)有到可以讓顧客 愿意多付錢(qián)的地步。實(shí)際上，只有在相同價(jià)格下，塑模公司才能贏得合同。塑模 機(jī)械平均價(jià)格是每臺(tái) FOB22萬(wàn)美元，運(yùn)費(fèi)從 3000 到 4000 美元不等，從西岸到 東部還要更貴些。董事會(huì)的想法是讓塑模公司來(lái)吸收這些運(yùn)費(fèi)， 董事會(huì)指望這樣可以被避免認(rèn) 為塑模公司要展開(kāi)價(jià)格戰(zhàn)，因?yàn)楫a(chǎn)品價(jià)格并沒(méi)有降低，雖然公司的純利將減少。市場(chǎng)拓展部對(duì)此并不贊同。 他們覺(jué)得這會(huì)挑起削價(jià)的戰(zhàn)火， 甚至?xí)臇|部和 中西部蔓延到西岸大本營(yíng)。 他們的建議是多雇傭銷(xiāo)售代表去打開(kāi)中西部和東部的 市場(chǎng)，通過(guò)提高銷(xiāo)售質(zhì)量而不是降低價(jià)格來(lái)擴(kuò)大銷(xiāo)量。 他們強(qiáng)調(diào)增加中西部和東 部的銷(xiāo)售力量非常重要， 因?yàn)槟抢锏耐懈啵?競(jìng)爭(zhēng)也更加激烈， 因此頻繁而開(kāi) 銷(xiāo)巨大的招待會(huì)恐怕不可避免。 相比之下， 西岸就要平靜得多， 兩家企業(yè)相安無(wú) 事，而其他競(jìng)爭(zhēng)者在西岸只設(shè)有辦事處， 而沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的銷(xiāo)售隊(duì)伍， 所以一直沒(méi)什 么大起色。董事會(huì)覺(jué)得市場(chǎng)拓展部的話有些道理， 但是拿不準(zhǔn)在不景氣的情況下用這么 多錢(qián)去擴(kuò)大銷(xiāo)量是否得不償失。 再說(shuō)，董事會(huì)感覺(jué)到競(jìng)爭(zhēng)模式很快就要有翻天覆 地的變化， 國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越強(qiáng)， 新技術(shù)新產(chǎn)品