基于價值分析的轎車國產(chǎn)化過程研究

1、基于價值分析的轎車國產(chǎn)化過程研究摘要：本文基于價值分析方法. 對轎車國產(chǎn)化過程進行系統(tǒng)研究. 這有助于提高我國轎車行業(yè)的自主創(chuàng)新能力。 關(guān)鍵詞：功能成本分析；價值分析；轎車國產(chǎn)化 轎車國產(chǎn)化的主要目的就是降低產(chǎn)品成本。本文基于價值分析方法. 運用價值分析(Value Analysis)理論對轎車國產(chǎn)化過程進行系統(tǒng)研究。 一、價值分析方法 在價值分析中. 將價值定義為：V=FC。其中. V為價值(Value)；F為功能評價值(FunctionWorthy)；C為總成本(Total Cost)?？梢? 價值分析包括三個基本因素. 即價值、功能和成本。價值分析中的價值的含義更多的是指針對用戶“性價比

2、”的高低。它正確反映了功能和成本的關(guān)系. 為分析與評價產(chǎn)品的價值提供了一個科學的標準。功能則可解釋為功用、作用、效能、用途、目的等等。人們在市場上購買商品的目的是購買它的功能. 而非產(chǎn)品本身的結(jié)構(gòu)。價值分析自始至終都要圍繞用戶要求的功能. 對事物進行本質(zhì)的思考。價值分析中的“成本”. 是指實現(xiàn)功能所支付的全部費用。對中國的合資汽車公司來說. 最有效的保持和提高性價比的辦法是降低產(chǎn)品的成本. 主要是材料成本。 二、價值分析對轎車國產(chǎn)化的作用 出于保持品牌形象和長期市場戰(zhàn)略的考慮. 汽車跨國公司一般不會降低F(功能)值. 按價值分析理論的公式可明顯看出來. 只要降低分母的c(成本)值就可提高產(chǎn)品的

3、價值。國產(chǎn)化是目前合資企業(yè)在中國降低產(chǎn)品成本的最佳途徑. 以一汽大眾為例. 十幾年的國產(chǎn)化實踐證明. 整車國產(chǎn)化率每實現(xiàn)10. 整車成本大約可以降低45。一汽大眾公司2007年7月份投放市場的一款新B級車在批量生產(chǎn)時達到了70以上的國產(chǎn)化率. 整車成本降低了大約30. 這樣的產(chǎn)品一經(jīng)投放市場就以極高的性價比開拓并站穩(wěn)了B級車市場。價值分析理論本身并不復雜. 復雜的是如何在實際工作中應用并取得成效。在國產(chǎn)化階段應用價值分析. 對我國汽車工業(yè)在降低成本、促進汽車零部件工業(yè)發(fā)展、減少資源消耗方面都有所幫助。 既然確定了國產(chǎn)化為降低成本的主要方法. 那么就應在國產(chǎn)化初期就有一個明確的目的. 對國產(chǎn)化的

4、結(jié)果有一個清醒的預期. 否則只為國產(chǎn)化而國產(chǎn)化. 對真正降低成本作用的有限。第一. 根據(jù)從項目決定到整車投產(chǎn)時間. 確定一個國產(chǎn)化率的目標。目前各廠家的國產(chǎn)化首先考慮的是要滿足整車特征的要求. 政策帶來的好處大約是10的關(guān)稅節(jié)省. 據(jù)測算：一個整車如果能滿足整車特征的要求. 那么國產(chǎn)化率至少要達到40以上。第二. 對列入國產(chǎn)化計劃的所有零件要計算經(jīng)濟性. 確定國產(chǎn)化零件發(fā)包給供貨廠的目標價格. 作為在選擇確定外協(xié)廠的依據(jù)之一。目標價一般由公司的財務控制部給出. 依據(jù)主要是CKD零件在歐洲的采購價格和以往類似零件供貨價格。第三. 出于自身利益的考慮. 外協(xié)廠接受給定的目標價一般比較困難. 需要有

5、經(jīng)驗的采購員對外協(xié)廠對零件的報價有一個詳細的分析。采購員需要有足夠的信息. 如對其它競爭對手的產(chǎn)品成本分析. 可通過對競爭對手產(chǎn)品拆解的方法詳細分析其成本構(gòu)成. 這需要由產(chǎn)品部和質(zhì)保部人員參加的同步工程小組共同合作。 三、轎車國產(chǎn)化項目的價值分析過程 汽車行業(yè)作為支柱行業(yè)給一個國家的經(jīng)濟帶來的益處顯而易見. 作為終端產(chǎn)品放大了對上游、中游產(chǎn)業(yè)的拉動作用。仍以一汽大眾為例。作為汽車合資企業(yè)的佼佼者. 一汽大眾在十五年的國產(chǎn)化過程中. 積累了大量的經(jīng)驗. 尤其在最新上市的B級車邁騰引進過程中. 所有型號產(chǎn)品一經(jīng)投產(chǎn)就達到73的國產(chǎn)化率. 這不僅在一汽大眾歷史上是絕無僅有的. 在整個汽車產(chǎn)品后行業(yè)里

6、也鮮有敵手。在以往車型的國產(chǎn)化工作中大家也十分努力. 但在投產(chǎn)時基本保持在35左右的國產(chǎn)化率. 整車成本居高不下. 投產(chǎn)的產(chǎn)品短期內(nèi)沒有贏利的可能. 市場定價也十分困難。如果有低廉的成本為后盾. 確定一個價格后便可較長時間保持. 對于穩(wěn)定用戶的心理防線. 促進銷售和維持企業(yè)利潤十分有益處。一汽大眾的國產(chǎn)化項目之所以取得明顯效果. 很大程度上得益于價值分析的運用。 (一)調(diào)整流程。按一般采購流程. 主要的參與部門是采購部、產(chǎn)品部、質(zhì)保部等部門. 參加CSC(共同采購委員會)會議的代表為了各自部門的喜好和利益而爭論不休。各部門間在開會前沒有溝通. 一個部門工作完成后傳遞給另一個部門. 信息交流也不

7、順暢。而在新流程中. 所有相關(guān)人員坐在一個辦公室里組成零件俱樂部. 按項目經(jīng)理的指示工作. 以項目目標為中心. 形成圓桌會議的工作方式。在這個零件俱樂部里. 各部門代表的利益方是項目組. 共同解決零件籌措和生產(chǎn)準備的問題. 他們不再是代表專業(yè)部門爭權(quán)利. 而是代表項目組回到專業(yè)部門布置和監(jiān)督工作的進展情況。圓桌會議不僅解決跨部門溝通的問題. 還完成了工作方式的轉(zhuǎn)變. 由過程導向轉(zhuǎn)化為結(jié)果導向. 這樣. 大大提高了項目效率。另外. 降低產(chǎn)品的成本關(guān)系到企業(yè)的產(chǎn)品競爭能力. 必須由總經(jīng)理親自參與或由總經(jīng)理授權(quán)項目負責人統(tǒng)一協(xié)調(diào). 定期向最高領(lǐng)導層進行匯報. 以便獲得大力支持。 (二)建立信息共享平

8、臺。在確定了組織機構(gòu)之后. 確定各部門的統(tǒng)一的工作基礎(chǔ)就顯得十分非常重要。在一個新車型引進過程中. 在很長的一段時間里有幾百人共同工作. 為保證所有人的信息是一致的. 有必要引進一個“信息平臺”。這是一個基于公司內(nèi)部網(wǎng)的信息平臺. 按照公司的國產(chǎn)化工作流程編制的. 具有適時在線、多人共享、監(jiān)督提醒、統(tǒng)計報表等相當完備的功能。這個數(shù)據(jù)庫產(chǎn)生以后. 以前的工作基礎(chǔ)不一致等問題迎刃而解。數(shù)據(jù)庫包括目標價、供貨廠、送樣時間、優(yōu)先級、預計認可時間、零件發(fā)包和試制協(xié)議等信息. 包括了所有零部件的非常重要信息。這是在開發(fā)明細表基礎(chǔ)上編制的. 這個庫不僅僅是國產(chǎn)化數(shù)據(jù)庫. 更是產(chǎn)品零件信息庫. 要一直維護到此

9、產(chǎn)品生命周期結(jié)束。 (三)確定零件的目標價。進行國產(chǎn)化計劃的同時必須先確定國產(chǎn)化后的零件采購價. 這個價格是由財務控制部來確定的. 是國產(chǎn)化的財務目標. 也稱“目標價”。目標價是在歐洲采購價格的基礎(chǔ)上確定的. 由于德國產(chǎn)品絕大部分零部件來源于歐洲. 人工成本大約占了其中的2030左右. 加上包裝費、運輸費、關(guān)稅等費用. 再考慮到由于歐洲和中國的許多材料標準不一致. 許多供貨廠商為滿足產(chǎn)品需求不得不花重金進口材料. 相對又提高了產(chǎn)品成本等因素。國產(chǎn)化的零件應是歐洲當?shù)夭少弮r的90左右. 但也不是一概而論. 可根據(jù)實際情況有一定調(diào)整。這個目標是國產(chǎn)化的目標. 如果確定了. 沒有特殊情況是不能突破的

10、. 是采購發(fā)包的非常重要標準. 而控制權(quán)掌握在財務控制部。 (四)確定國產(chǎn)化的優(yōu)先項目。如上選擇國產(chǎn)化優(yōu)先順序的原則確定后. 首先需要產(chǎn)品開發(fā)人員在數(shù)據(jù)庫里確定零件范圍. 先標出必須國產(chǎn)化的部分. 然后按節(jié)省額的順序依次排出國產(chǎn)化范圍清單。整個零部件數(shù)據(jù)庫里一共有1 947個零件(總成). 按照如上原則. 零件俱樂部經(jīng)過仔細分析. 一共選出其中非常重要零件(總成)457個零件(總成)作為投產(chǎn)時必須完成的部分。這些零件從價值上可達到73的國產(chǎn)化率. 滿足所有要求。實際上對于不同車型、不同裝備和動力總成的零件數(shù)是不一樣的. 這一點在進行工作時必須加以考慮。之所以要首先確認投產(chǎn)時必須國產(chǎn)化的范圍.

11、是考慮到引進車型的上市時間要求。一般來說. 決定引進一個車型后. 往往會要求產(chǎn)品盡快上市. 占領(lǐng)市場。但投放市場后的產(chǎn)品成本太高的話. 沒有利潤可言. 因此需要盡快完成那些非常重要的零件的國產(chǎn)化。當然. 投產(chǎn)后的車型國產(chǎn)化還是要繼續(xù)進行的. 便于進一步降低成本。 (五)零件發(fā)包。在目前的汽車制造行業(yè)中. 沒有哪個主機廠會制造汽車的全部零件. 由于專業(yè)化分工和規(guī)模效益的催生. 這一趨勢愈加明顯。2000年. 大約有50整車零件是由供貨廠提供的. 而到2010年將會有更多的零件由外協(xié)廠提供. 整車廠一般只生產(chǎn)車身和動力總成。專業(yè)化的供貨廠提供的零件會質(zhì)量更好、價格更低。而發(fā)包是實現(xiàn)主機廠利潤目標的

12、很非常重要的環(huán)節(jié). 是實現(xiàn)零部件國產(chǎn)化的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié). 就是在恰當?shù)臅r間點把恰當?shù)牧悴考郧‘數(shù)膬r格發(fā)包給恰當?shù)墓?。然? 供應商在恰當?shù)臅r間給主機廠提供合格的零件裝車。經(jīng)過多年的合資引進. 很多高精尖關(guān)鍵零部件供應商開始在中國建廠。如發(fā)動機控制器等零部件一般沒有競爭對手. 博世和西門子是德系企業(yè)高尖電器供貨商. 在歐洲以及世界范圍內(nèi)也一直是競爭對手。這兩個公司本身就是電子、電器行業(yè)方面的巨頭. 全球方面的影響甚至會超過主機廠. 一般來說開發(fā)能力生產(chǎn)能力及質(zhì)保能力方面無懈可擊. 關(guān)鍵就是價格優(yōu)勢與本土廠家相比不明顯。但考慮到全球戰(zhàn)略和市場份額的原因. 加上本地廉價勞動力. 這些供應商在研發(fā)

13、工作保留在總部的同時. 也大量在本地設(shè)廠. 減少人工成本和物流成本. 本地生產(chǎn)的零件與原裝進口件相比價格大約會降低20左右。這類零部件沒有太多的談判空間。對外協(xié)廠家的評審是由主機廠不同的部門分別進行的. 采購部會按照供貨配合、降價幅度、生產(chǎn)支持等方面進行評價；質(zhì)保部會按照供貨廠質(zhì)量能力進行評價；產(chǎn)品開發(fā)部會按照開發(fā)能力及批量開發(fā)轉(zhuǎn)化能力進行評審。對產(chǎn)品開發(fā)評審要建立一個評審模型. 在發(fā)包前分別針對所要發(fā)包的零件進行評價. 然后加權(quán)計算得出結(jié)果。7589分為B級供應商. 90100分為A級供應商. 小于75分c級供應商. 不具備生產(chǎn)所評價零部件的能力. 必須加強能力建設(shè). 在評審不合格不予推薦。

14、評審合格的供應商可以作為候選廠由零件俱樂部提報到CSC會議或預備會。 CSC(采購委員會)會議成員部門與零件俱樂部的成員基本是一致的. 另外. 由于模具投資巨大且比較專業(yè). 目前大的模具一般由主機廠投資. 需要有模具專家參加會議. 對模具的報價進行分析。任何成員有權(quán)在會議上提出意見. 由于事先已經(jīng)對廠家進行了評審. 會上主要是對價格和產(chǎn)品生命周期內(nèi)總的經(jīng)濟性分析并對競爭對手的一些情況進行對比. 發(fā)包決定在會上由部門代表當場簽字。主機廠與供應商的技術(shù)交流在CSC會議之前進行是必不可少的. 否則供應商的報價就可能在對零件沒有足夠認識的情況下給出的. 對雙方都是不負責任的。供應商的報價必須越詳細越好. 主機廠對供應商的成本分配必須有專家分析清楚. 除去不合理部分. 既保證供應商有一定利潤. 有保證主機廠能以恰當?shù)膬r格得到零件。為了能夠清晰分析供應商的報價. 一個很好的工具就是拆車對比