新奧績效管理制度

1、新奧集團(tuán)績效管理制度1 總則1.1 目的和原則1.1.1 績效管理是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向， 以經(jīng)營目標(biāo)計(jì)劃為基礎(chǔ)， 以 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)為核心，通過持續(xù)改進(jìn)，不斷提升組織強(qiáng)調(diào) 績效的管理過程。1.1.2 績效管理過程是不斷循環(huán)的過程，包括四個環(huán)節(jié)：(1) 依據(jù)企業(yè)目標(biāo)和計(jì)劃以及上一考核期的經(jīng)營檢討，確定績 效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)；(2) 依據(jù)對 KPI 的不斷統(tǒng)計(jì)進(jìn)行績效監(jiān)控；(3) 依據(jù)考核期初確定的績效指標(biāo)的達(dá)成狀況實(shí)施績效考評， 在肯定成績的同時(shí)進(jìn)行經(jīng)營檢討，分析考核期內(nèi)存在的問題，從 自身去尋找問題根源，確定改進(jìn)方向，并將改進(jìn)任務(wù)納入到下一 期的目標(biāo)和計(jì)劃之中；(4) 將考評結(jié)果與回報(bào)(獎懲)掛鉤

2、。1.1.3 績效管理包括組織績效管理和員工績效管理， 二者之間 相互影響相互促進(jìn)。1.2 績效管理體制1.2.1 新奧集團(tuán)的績效管理采取集團(tuán)、 專業(yè)集團(tuán)和成員企業(yè)三 級管理體制，以集團(tuán)目標(biāo)為導(dǎo)向，每一級管理主體均完成相應(yīng)的 績效管理循環(huán)。1.2.2 管理組織與職責(zé)(1) 執(zhí)行委員會負(fù)責(zé)制定集團(tuán)績效管理政策，審定績效管理制 度和方案，并統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)貫徹實(shí)施。經(jīng)營管理中心牽頭擬定或修訂 集團(tuán)績效管理制度、方案，并組織實(shí)施。經(jīng)營管理中心會同財(cái)金 中心負(fù)責(zé)建立與維護(hù)績效監(jiān)控體系，并分析、報(bào)告與反饋績效監(jiān) 控的結(jié)果。(2) 專業(yè)集團(tuán)經(jīng)營管理委員會負(fù)責(zé)在集團(tuán)政策及制度基礎(chǔ)上 組織制定、審定本專業(yè)集團(tuán)績效管理

3、實(shí)施辦法和實(shí)施細(xì)則并領(lǐng)導(dǎo) 實(shí)施。經(jīng)營管理部門負(fù)責(zé)擬定本專業(yè)集團(tuán)績效管理實(shí)施辦法和實(shí) 施細(xì)則，并開展績效管理的事務(wù)性工作。(3) 各專業(yè)集團(tuán)的績效管理實(shí)施辦法和實(shí)施細(xì)則須上報(bào)集團(tuán) 經(jīng)營管理中心，經(jīng)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后實(shí)施。(4) 各成員企業(yè)可根據(jù)集團(tuán)政策及制度以及專業(yè)集團(tuán)的績效 管理實(shí)施辦法和細(xì)則制訂內(nèi)部實(shí)施方案，經(jīng)總經(jīng)理審定后實(shí)施。(5) 集團(tuán)策委會負(fù)責(zé)集團(tuán)及各專業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)、成功關(guān)鍵因 素(CSF及年度經(jīng)營方針、經(jīng)營策略及經(jīng)營計(jì)劃審定。(6) 集團(tuán)督委會參與績效監(jiān)控的各項(xiàng)活動，對績效管理過程中 出現(xiàn)的重大問題獨(dú)立提出意見和建議。(7) 各級管理者都是各自職責(zé)范圍內(nèi)績效管理的責(zé)任人。1.3 適用范

4、圍本制度適用于新奧集團(tuán)各級組織和所有員工。2 績效管理環(huán)境2.1 戰(zhàn)略規(guī)劃與 CSF2.1.1 戰(zhàn)略規(guī)劃是績效管理的基點(diǎn)和根本依據(jù)。通過戰(zhàn)略規(guī)劃，確定集團(tuán)總體、專業(yè)集團(tuán)和成員企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的成功關(guān) 鍵因素 （ 指最能有效影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素，簡寫為CSF），形成三個層次的CSF體系并明確策略重點(diǎn)。2.1.2 戰(zhàn)略規(guī)劃的制訂詳見新奧集團(tuán)戰(zhàn)略管理制度 （ 待制 訂）；CSF的制訂詳見新奧集團(tuán) CSF體系指南。2.2 經(jīng)營目標(biāo)與計(jì)劃2.2.1 經(jīng)營目標(biāo)與計(jì)劃是實(shí)施績效管理的基礎(chǔ)和直接依據(jù)。 經(jīng) 營目標(biāo)與計(jì)劃的準(zhǔn)確性直接影響績效標(biāo)準(zhǔn)的先進(jìn)可行性和績效考 評的客觀公平性。2.2.2 經(jīng)營計(jì)劃

5、的制訂詳見新奧集團(tuán)目標(biāo)管理制度和新 奧集團(tuán)計(jì)劃管理制度 。3 績效指標(biāo)的確定3.1 績效指標(biāo)定義3.1.1 績效指標(biāo)是績效目標(biāo)的載體，是績效監(jiān)控、績效考評、 經(jīng)營檢討、績效改進(jìn)的主要內(nèi)容。3.1.2 新奧集團(tuán)各級公司和部門的績效指標(biāo)包括關(guān)鍵績效指 標(biāo)（以下簡稱KPI）和管理要項(xiàng)；員工的績效指標(biāo)包括關(guān)鍵績效指 標(biāo)、行為指標(biāo)和工作要項(xiàng)。 KPI 又分為常規(guī) KPI 和改進(jìn) KPI。3.1.3 關(guān)鍵績效指標(biāo)（ KPI）（1）關(guān)鍵績效指標(biāo)是反映成功關(guān)鍵因素或策略重點(diǎn)的狀態(tài)或 達(dá)成結(jié)果的指標(biāo)。（2）常規(guī) KPI 來自于對新奧總體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，是反映達(dá)成 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的策略重點(diǎn)的階段性關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。(3

6、) 改進(jìn) KPI 是針對改善企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的重點(diǎn)或關(guān)鍵點(diǎn)而確定 的指標(biāo)，是考核周期內(nèi)必須改進(jìn)的，是對常規(guī) KPI 指標(biāo)的補(bǔ)充。3.1.4 管理要項(xiàng)管理要項(xiàng)是針對目前無法用 KPI 指標(biāo)表示或者相對比較綜合 很難用單一的 KPI 指標(biāo)表示但又必須完成的關(guān)鍵管理職能和活動 設(shè)置的指標(biāo)，是對關(guān)鍵績效指標(biāo)的補(bǔ)充。3.1.5 行為指標(biāo)行為指標(biāo)由與員工的 KPI 密切相關(guān)的一組或若干組行為要項(xiàng) 及工作標(biāo)準(zhǔn)組成。3.1.6 工作要項(xiàng)工作要項(xiàng)是針對目前無法用 KPI 指標(biāo)和行為指標(biāo)表示但又必 須完成的關(guān)鍵工作活動設(shè)置的指標(biāo)，是對員工關(guān)鍵績效指標(biāo)的補(bǔ) 充。3.2 績效指標(biāo)確定原則3.2.1 確定目標(biāo)責(zé)任書時(shí)， 不

7、得出現(xiàn)重復(fù)列項(xiàng)。 在同一級組織 中，同類指標(biāo)之間存在直接因果關(guān)系時(shí)，只取上一層的指標(biāo)。3.2.2 績效指標(biāo)的內(nèi)容、衡量方法和評價(jià)方法必須客觀明確。3.3 績效指標(biāo)確定的一般程序3.3.1 企業(yè)常規(guī) KPI 的確定(1) 綜合考慮集團(tuán)總體戰(zhàn)略目標(biāo)，通過經(jīng)營分析，自上而下， 逐層分解，利用集團(tuán)建立的 CSF 體系確定集團(tuán)、各專業(yè)集團(tuán)、各 成員企業(yè)的策略重點(diǎn)并選取相應(yīng)的常規(guī) KPI。(2) 企業(yè)的常規(guī) KPI 指標(biāo)由上一級績效管理部門提出，經(jīng)雙方 溝通確定。(3) 企業(yè)常規(guī) KPI 指標(biāo)為 37 個。3.3.2 企業(yè)改進(jìn) KPI 的確定(1) 企業(yè)經(jīng)營班子在上級績效管理部門的指導(dǎo)下進(jìn)行經(jīng)營檢 討，找

8、出自身經(jīng)營管理中的主要問題和“短板” ，提出對應(yīng)的改進(jìn) 措施。上級績效管理部門在經(jīng)驗(yàn)檢討的基礎(chǔ)上，與企業(yè)確定下一 考核期的改進(jìn)計(jì)劃，并提出相對應(yīng)的KPI作為改進(jìn)KPI,經(jīng)雙方溝 通之后確定。(2) 改進(jìn) KPI 指標(biāo)一般不超過 5 個。3.3.3 部門 KPI 的確定(1) 部門的 KPI 指標(biāo)由企業(yè)經(jīng)營班子根據(jù)企業(yè)目標(biāo)和計(jì)劃，結(jié) 合部門職責(zé)和部門經(jīng)營檢討結(jié)果，經(jīng)雙方溝通之后確定。(2) 部門主管在企業(yè)經(jīng)營班子的指導(dǎo)下進(jìn)行經(jīng)營檢討，找出自 身經(jīng)營管理中的主要問題和“短板” ，提出對應(yīng)的改進(jìn)措施。企業(yè) 經(jīng)營班子在部門經(jīng)營檢討的基礎(chǔ)上，與部門確定下一考核期的改 進(jìn)計(jì)劃，并提出相對應(yīng)的KPI作為改進(jìn)KPI，經(jīng)雙方溝通之后確定。(3) 部門 KPI 指標(biāo)的數(shù)量經(jīng)雙方溝通之后根據(jù)部門和工作的具 體情況確定，一般不少于 8 個。3.3.4 KPI 指標(biāo)值設(shè)置(1) 關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值。目標(biāo)值是在現(xiàn)有的環(huán)境 條件下