【學習課件】第8章人力資源管理

1、8-1現代企業(yè)管理理念、方法、技術鄔適融 主編8-2 發(fā)現和選聘最優(yōu)秀的人才，是微軟公司的首要任務。當比發(fā)現和選聘最優(yōu)秀的人才，是微軟公司的首要任務。當比爾爾蓋茨被問到他過去幾年為公司所做的最重要的事時，他回答蓋茨被問到他過去幾年為公司所做的最重要的事時，他回答說：說：“我聘用了一批精明強干的人。我聘用了一批精明強干的人。” 微軟公司是如何發(fā)現和選聘人員的？負責招聘者每年要訪問微軟公司是如何發(fā)現和選聘人員的？負責招聘者每年要訪問130130多所大學。多所大學。 申請者在匯集到西雅圖郊外的公司總部以前，可能已在校園申請者在匯集到西雅圖郊外的公司總部以前，可能已在校園內接受過多次考察。到總部后，他

2、們要花內接受過多次考察。到總部后，他們要花1 1天時間與公司中從各部天時間與公司中從各部門來的至少門來的至少4 4位考官進行面談。面談的問題側重于應聘者的創(chuàng)造力位考官進行面談。面談的問題側重于應聘者的創(chuàng)造力與解決問題的能力，而不是具體的程序編制知識。而且，微軟公與解決問題的能力，而不是具體的程序編制知識。而且，微軟公司的薪金傾向于較低，通常每周要工作司的薪金傾向于較低，通常每周要工作60-8060-80個小時。因此，公司個小時。因此，公司尋找的是那些重視價值實現而不是報酬多少的人。當然，了解情尋找的是那些重視價值實現而不是報酬多少的人。當然，了解情況的應聘者知道，公司為表現卓越的員工提供的股票

3、期權，已經況的應聘者知道，公司為表現卓越的員工提供的股票期權，已經使這些人中的使這些人中的20002000余人成為百萬富翁。余人成為百萬富翁。8-3u人力資源規(guī)劃的分類人力資源規(guī)劃的分類u人力資源規(guī)劃的制定人力資源規(guī)劃的制定u人力資源需求預測人力資源需求預測u人力資源供給預測人力資源供給預測8-4 人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃是指一個組織科學地預測，分析其人力資源的是指一個組織科學地預測，分析其人力資源的供給和需求狀況，制定必要的政策和措施以確保組織在需要的供給和需求狀況，制定必要的政策和措施以確保組織在需要的時間和需要的崗位上，獲得各種必需的人力資源的計劃。時間和需要的崗位上，獲得各種必需的人力

4、資源的計劃。 人力資源規(guī)劃主要可分為兩大類：人力資源規(guī)劃主要可分為兩大類： 總體規(guī)劃總體規(guī)劃 總體規(guī)劃要以企業(yè)戰(zhàn)略目標為依據，對規(guī)劃期內總體規(guī)劃要以企業(yè)戰(zhàn)略目標為依據，對規(guī)劃期內 人力資源開發(fā)利用管理的總目標、總方針與政策、實施步驟、時間安排人力資源開發(fā)利用管理的總目標、總方針與政策、實施步驟、時間安排表、費用預算等作出總體的安排。表、費用預算等作出總體的安排。 業(yè)務規(guī)劃業(yè)務規(guī)劃 業(yè)務規(guī)劃包括人員補充計劃、人員使用計劃、后業(yè)務規(guī)劃包括人員補充計劃、人員使用計劃、后備人才選拔與任用計劃、老職工與老專業(yè)技術人員安排計劃、教育培訓備人才選拔與任用計劃、老職工與老專業(yè)技術人員安排計劃、教育培訓計劃、員

5、工職業(yè)開發(fā)與職業(yè)發(fā)展計劃、效績評估及激勵計劃、勞動關系計劃、員工職業(yè)開發(fā)與職業(yè)發(fā)展計劃、效績評估及激勵計劃、勞動關系與員工參與團隊建設計劃等。與員工參與團隊建設計劃等。 8-51 1人力資源規(guī)劃的制定程序人力資源規(guī)劃的制定程序 人力資源規(guī)劃的制定程序人力資源規(guī)劃的制定程序 一般可分為一般可分為四個階段四個階段： （1 1）分析預測階段）分析預測階段 主要是收集信息，分析資料，作出預測主要是收集信息，分析資料，作出預測 （2 2）確立目標階段）確立目標階段 目標分為目標分為“硬性硬性”與與“軟性軟性”兩種兩種 （3 3）實施規(guī)劃階段）實施規(guī)劃階段 企業(yè)明確了人力資源需求以后，就要制定相應企業(yè)明確

6、了人力資源需求以后，就要制定相應 的行動計劃來確保達到人力資源目標的行動計劃來確保達到人力資源目標 （4 4）控制評價階段）控制評價階段 主要是對各項規(guī)劃的實施情況進行控制和評價主要是對各項規(guī)劃的實施情況進行控制和評價 8-6 2 2人力資源總體規(guī)劃與業(yè)務性規(guī)劃的制定人力資源總體規(guī)劃與業(yè)務性規(guī)劃的制定 （1 1）人力資源總體規(guī)劃的制定人力資源總體規(guī)劃的制定 與組織的總體規(guī)劃有關的人力資源規(guī)劃目標、任務、指導思想、與組織的總體規(guī)劃有關的人力資源規(guī)劃目標、任務、指導思想、原則的說明，組織現狀分析，優(yōu)勢與薄弱環(huán)節(jié)說明原則的說明，組織現狀分析，優(yōu)勢與薄弱環(huán)節(jié)說明 有關人力資源管理的各項政策、措施及其說

7、明有關人力資源管理的各項政策、措施及其說明 內外部人力資源需求與供給預測內外部人力資源需求與供給預測 在綜合考慮人力資源供需一體化分析的基礎上制定相應措施在綜合考慮人力資源供需一體化分析的基礎上制定相應措施 （2 2）人力資源業(yè)務性規(guī)劃的制定）人力資源業(yè)務性規(guī)劃的制定 人力資源業(yè)務性規(guī)劃可涉及人力資源管理的各個方面，如招聘計劃、人力資源業(yè)務性規(guī)劃可涉及人力資源管理的各個方面，如招聘計劃、培訓開發(fā)計劃、薪資計劃、升遷計劃、人員保留計劃及人員裁減計劃培訓開發(fā)計劃、薪資計劃、升遷計劃、人員保留計劃及人員裁減計劃等等 。8-7 人力資源需求預測有許多方法，下面介紹人力資源需求預測有許多方法，下面介紹幾

8、種較為簡便的方法幾種較為簡便的方法 : : 1 1德爾菲法德爾菲法 這種方法又稱專家意見法，它不僅在市場營銷中應用，在人這種方法又稱專家意見法，它不僅在市場營銷中應用，在人力資源管理中同樣得到廣泛應用。該方法的顯著特點是采取匿名力資源管理中同樣得到廣泛應用。該方法的顯著特點是采取匿名形式進行咨詢，使參與預測咨詢專家互不通氣，可以消除心理因形式進行咨詢，使參與預測咨詢專家互不通氣，可以消除心理因素的影響；通過分幾輪反復發(fā)函咨詢，每一輪的統(tǒng)計結果都寄回素的影響；通過分幾輪反復發(fā)函咨詢，每一輪的統(tǒng)計結果都寄回給專家作為反饋，供下一輪咨詢參考；對調查結果采用一定的統(tǒng)給專家作為反饋，供下一輪咨詢參考；對

9、調查結果采用一定的統(tǒng)計處理，使之有使用價值。一般來說，經過四輪咨詢，專家們的計處理，使之有使用價值。一般來說，經過四輪咨詢，專家們的意見可以相互協(xié)調。當然，協(xié)調程度要受專家人數的制約，一般意見可以相互協(xié)調。當然，協(xié)調程度要受專家人數的制約，一般認為專家人數以認為專家人數以10101515人為宜。人為宜。 8-82 2總體需求結構分析預測法總體需求結構分析預測法 總體需求結構分析預測法可以用下列公式表示：總體需求結構分析預測法可以用下列公式表示： 公式中公式中 NHR -在未來一段時間內所需要的人力資源在未來一段時間內所需要的人力資源 數數 P - - 現有的人力資源數現有的人力資源數 C -

10、- 未來一段時間內需要增減的人力資源數未來一段時間內需要增減的人力資源數 T - - 由于技術提高或設備改進后節(jié)省的人力由于技術提高或設備改進后節(jié)省的人力 資源數資源數 例：某公司目前員工是例：某公司目前員工是300300人，在人，在3 3年后由于業(yè)務年后由于業(yè)務 發(fā)展需要增加發(fā)展需要增加100100人，但由于技術提高后可以節(jié)省人，但由于技術提高后可以節(jié)省2525人，試預測人，試預測3 3年后需要的人力資源數。年后需要的人力資源數。 NHR=300+100-25=375人 8-9 這是從成本角度進行人力資源需求預測的方法這是從成本角度進行人力資源需求預測的方法其公式為：其公式為： 公式中：公式

11、中：NHR 未來一段時間內需要的人力資源數未來一段時間內需要的人力資源數 TB 未來一段時間內人力資源預算總額未來一段時間內人力資源預算總額 S 目前的人均工資目前的人均工資 BN 目前的人平均獎金目前的人平均獎金 W 目前的人平均福利目前的人平均福利 O 目前的人平均其它支出目前的人平均其它支出 % 計劃年人力資源成本增加的平均百分數計劃年人力資源成本增加的平均百分數 T 未來一段時間的年限未來一段時間的年限 NHR =TB（S+BN+W+O）（1+%T）8-10 例如：某公司例如：某公司3 3年后人力資源預算總額是年后人力資源預算總額是500500萬萬元元/ /月，目前人均工資是月，目前人

12、均工資是15001500元元/ /月，人均獎金月，人均獎金是是300300元元/ /月，人均福利是月，人均福利是720720元元/ /月，人均其他月，人均其他支出是支出是8080元元/ /月，公司計劃人力資源平均每年月，公司計劃人力資源平均每年增加增加5%5%，試預測，試預測3 3年后需要的人力資源。年后需要的人力資源。 NHR = =5,000,0005,000,0001,6721,672人人（1,500+300+720+801,500+300+720+80）（1+5%1+5%3 3）8-114. 4. 趨勢方程分析法趨勢方程分析法 趨勢方程分析法是采用統(tǒng)計方法預測人力資源需求的一種技趨勢方

13、程分析法是采用統(tǒng)計方法預測人力資源需求的一種技術。該方法主要是以過去的變化為根據來預測未來變化趨勢的一術。該方法主要是以過去的變化為根據來預測未來變化趨勢的一種方法，它的運用需要掌握大量的歷史數據的資料，并建立合適種方法，它的運用需要掌握大量的歷史數據的資料，并建立合適的數學模型。當人力資源的歷年數據呈較有規(guī)律的近似直線趨勢的數學模型。當人力資源的歷年數據呈較有規(guī)律的近似直線趨勢分布時，可用最小平方法求出直線趨勢方程分布時，可用最小平方法求出直線趨勢方程, ,來預測未來的人力來預測未來的人力資源需求。資源需求。例如：某公司過去例如：某公司過去1010年來的人力資源數據如表年來的人力資源數據如表

14、8-18-1所示：所示：表表8-18-1 年度年度t t12345678910人數人數y y5004804905105205405605505806208-12假設今后公司仍保持這種發(fā)展趨勢，試預測今后第三年，第五年所需人數假設今后公司仍保持這種發(fā)展趨勢，試預測今后第三年，第五年所需人數 根據第三章根據第三章“趨勢方程趨勢方程”中最小平方法原理的敘述，趨勢方程的系數由中最小平方法原理的敘述，趨勢方程的系數由式確定：式確定： 求得求得a = 465.98 = 465.98 b 則則 yx未來第三年所需人數未來第三年所需人數 y = 465.98 + 12.55(10+3) 630人人 未來第五年

15、所需人數未來第五年所需人數 y = 465.98 + 12.55(10+5) 655人人 t byat)(tnyttynb228-13 供給預測主要是了解企業(yè)是否能得到足夠供給預測主要是了解企業(yè)是否能得到足夠的人員去滿足需要。首先要做的是企業(yè)內部的人員去滿足需要。首先要做的是企業(yè)內部人員供給預測，若內部供給不足，則要考慮人員供給預測，若內部供給不足，則要考慮外部人員的供給狀況。外部人員的供給狀況。 1 1人力資源內部供給預測人力資源內部供給預測 （1 1）管理人員接替圖）管理人員接替圖 （2）內部員工流動可能性矩陣圖）內部員工流動可能性矩陣圖 （3）馬爾可夫分析矩陣圖）馬爾可夫分析矩陣圖 2

16、2人力資源外部供給預測人力資源外部供給預測8-14 1 1人力資源內部供給預測人力資源內部供給預測 根據企業(yè)內部人員的信息來預測可供的人力資源根據企業(yè)內部人員的信息來預測可供的人力資源以滿足未來人事變動的需求。常用的預測方法有以下以滿足未來人事變動的需求。常用的預測方法有以下幾種：幾種： （1 1）管理人員接替圖）管理人員接替圖 這種方法是對現有管理人員的狀況進行調查評這種方法是對現有管理人員的狀況進行調查評價后，列出未來可能的管理者人選，又稱為管理者繼價后，列出未來可能的管理者人選，又稱為管理者繼承計劃。該方法是對主要管理者的總的評價：如主要承計劃。該方法是對主要管理者的總的評價：如主要管理

17、人員的現有績效和潛力，發(fā)展計劃；所有接替人管理人員的現有績效和潛力，發(fā)展計劃；所有接替人員的現有績效和潛力；其他關鍵職位的現職人員的績員的現有績效和潛力；其他關鍵職位的現職人員的績效、潛力及對其評定意見。圖效、潛力及對其評定意見。圖8-18-1所示為一典型的管理所示為一典型的管理人員接替圖例。人員接替圖例。 8-15職位職位總經理總經理現任現任劉劉(46(46歲歲) )A/2A/2接替人接替人王王(40(40歲歲) )B/2B/2現職現職生產經理生產經理職位職位生產經理生產經理財務經理財務經理人事經理人事經理銷售經理銷售經理現任現任王王(40(40歲歲) )B/2B/2高高(48(48歲歲)

18、)B/3B/3姚姚(45(45歲歲) )C/2C/2吳吳(35(35歲歲) )C/1C/1接替人接替人張張(41(41歲歲) )A/2A/2徐徐(38(38歲歲) )B/2B/2魯魯(40(40歲歲) )B/1B/1現職現職生產副經理生產副經理財務主管財務主管人事主任人事主任圖圖8-1 8-1 管理人員接替圖管理人員接替圖8-16（2 2）內部員工流動可能性矩陣圖）內部員工流動可能性矩陣圖 企業(yè)內部員工每年都在流動，人力資源管理部門先要企業(yè)內部員工每年都在流動，人力資源管理部門先要了解員工的流動趨勢，就可能知道人力資源內部可能的了解員工的流動趨勢，就可能知道人力資源內部可能的供應數量供應數量，

19、如表如表8-28-2所示所示 。表表8-28-2中，工作級別（或崗位）從中，工作級別（或崗位）從A A到到I I降序排列，其中降序排列，其中A A最高，最高，I I最低。它實際是員工流動調查圖。表中的數字是該崗位現有人員最低。它實際是員工流動調查圖。表中的數字是該崗位現有人員與應有人員的百分比，例如：與應有人員的百分比，例如：AAAA為為1.001.00，是指這個時間段內，最高，是指這個時間段內，最高工作級別的人員未流動；工作級別的人員未流動；BBBB為為0.800.80，是指這個時間段內，這個級別，是指這個時間段內，這個級別的人員留住的人員留住80%80%，其中，其中15%15%晉升到晉升到

20、A A崗位，崗位，5%5%流出企業(yè)；以此類推。流出企業(yè)；以此類推。從矩陣圖中可以看出員工流動的趨勢，例如，從矩陣圖中可以看出員工流動的趨勢，例如，I I崗位上流走的人最崗位上流走的人最多，占多，占30%30%，其次是，其次是E E崗位，占崗位，占10%10%；D D崗位只有晉升，沒有降級；崗位只有晉升，沒有降級；G G和和F F兩崗位晉升比例較大，但有降級。兩崗位晉升比例較大，但有降級。 8-17工作工作級別級別終止時間終止時間流出流出總量總量ABCDEFGHI起起始始時時間間A1.00- -1.00B0.150.800.051.00C0.160.760.040.041.00D0.010.23

21、0.730.031.00E0.850.050.101.00F0.250.650.050.051.00G0.400.500.030.071.00H0.020.150.750.081.00I0.200.500.301.00表表8-2 8-2 內部員工流動可能性矩陣圖內部員工流動可能性矩陣圖8-18（3 3）馬爾可夫分析矩陣圖）馬爾可夫分析矩陣圖 馬爾可夫分析矩陣圖的上半部分與流動可能性矩陣完全相同，只是多了下馬爾可夫分析矩陣圖的上半部分與流動可能性矩陣完全相同，只是多了下半部分的現任者應用矩陣。如表半部分的現任者應用矩陣。如表8-38-3所示：所示： 流動可能性矩陣流動可能性矩陣終止時間終止時間A

22、BCD流出流出起起始始時時間間A0.700.100.0500.15B0.150.600.050.100.10C000.800.050.15D000.050.850.10現任者應用矩陣現任者應用矩陣原有員工數原有員工數ABCD流出流出A62446309B751145487C50004028D45002385終止期員工數終止期員工數5551494829表表8-3 8-3 馬爾可夫分析矩陣圖馬爾可夫分析矩陣圖 8-19 2 2人力資源外部供給預測人力資源外部供給預測 當內部供給不能滿足需求時就有必要尋找外部供給當內部供給不能滿足需求時就有必要尋找外部供給的資源，影響人力資源外部供給的因素一般有以下幾

23、種：的資源，影響人力資源外部供給的因素一般有以下幾種： （1 1）勞動力市場或人才市場。勞動力市場或人才市場的變化，能）勞動力市場或人才市場。勞動力市場或人才市場的變化，能反映人力資源供給的數量和質量，反映求職者對職業(yè)的選擇，反反映人力資源供給的數量和質量，反映求職者對職業(yè)的選擇，反映當地經濟發(fā)展的現狀與前景等。映當地經濟發(fā)展的現狀與前景等。 （2 2）人口發(fā)展趨勢。從我國人口發(fā)展情況看，以下變化趨勢必將）人口發(fā)展趨勢。從我國人口發(fā)展情況看，以下變化趨勢必將影響人力資源供給的預測：如人口絕對數增長較快，人口老齡化，影響人力資源供給的預測：如人口絕對數增長較快，人口老齡化，男性人口的比例增加，沿

24、海地區(qū)和城市人口的比例增加等。男性人口的比例增加，沿海地區(qū)和城市人口的比例增加等。 （3 3）科學技術發(fā)展?？茖W技術的發(fā)展對組織人力資源供給有以下）科學技術發(fā)展?？茖W技術的發(fā)展對組織人力資源供給有以下影響：如掌握高科技的白領員工需求量增大，辦公自動化普及使影響：如掌握高科技的白領員工需求量增大，辦公自動化普及使中層管理人員大規(guī)模削減，特殊人才相對短缺，第三產業(yè)人力資中層管理人員大規(guī)模削減，特殊人才相對短缺，第三產業(yè)人力資源需求量逐漸增加等。源需求量逐漸增加等。 8-20u工作分析的程序工作分析的程序u工作分析的方法工作分析的方法u工作說明書和工作規(guī)范工作說明書和工作規(guī)范u工作設計工作設計8-2

25、1 工作分析即職務分析，是對企業(yè)中各項職務的工作工作分析即職務分析，是對企業(yè)中各項職務的工作內容、規(guī)范、任職資格、任務與目標進行描述和研究的內容、規(guī)范、任職資格、任務與目標進行描述和研究的一項管理活動與制定具體的職務說明的過程。一項管理活動與制定具體的職務說明的過程。 工作分析是一項政策性和技術性都很強的評價工作工作分析是一項政策性和技術性都很強的評價工作過程，大致可分為以下過程，大致可分為以下四個階段四個階段： 1 1準備階段準備階段 2 2調查階段調查階段 3 3分析階段分析階段 4 4完成階段完成階段 8-22 1 1準備階段準備階段 準備階段的準備階段的主要任務主要任務是組織人員到基層

26、去是組織人員到基層去了解基本情況，確定工作分析的樣本，建立聯了解基本情況，確定工作分析的樣本，建立聯系，設計調查方案并明確調查方法。具體工作系，設計調查方案并明確調查方法。具體工作如下：如下： （1 1）建立工作分析小組）建立工作分析小組 （2 2）明確工作分析的目的）明確工作分析的目的 （3 3）確定調查方法，設計調查方案）確定調查方法，設計調查方案 （4 4）掌握分析工作的基本情況）掌握分析工作的基本情況 （5 5）向有關人員進行宣傳和解釋）向有關人員進行宣傳和解釋 （6 6）確定調查和分析對象的樣本）確定調查和分析對象的樣本8-23 2 2調查階段調查階段 調查階段調查階段主要任務主要任

27、務是對整個工作過程、工是對整個工作過程、工作環(huán)境、工作內容和工作人員等各個方面做一作環(huán)境、工作內容和工作人員等各個方面做一個全面調查。具體有以下幾項工作：個全面調查。具體有以下幾項工作：（1 1）編制各種調查問卷和提綱。）編制各種調查問卷和提綱。（2 2）綜合運用各種調查方法進行實地調查。）綜合運用各種調查方法進行實地調查。（3 3）有針對性地收集相關工作的特征及所需的各種數）有針對性地收集相關工作的特征及所需的各種數據。據。（4 4）重點收集工作人員必須的特征信息。）重點收集工作人員必須的特征信息。（5 5）要求被調查的員工對各種工作特征和人員特征的）要求被調查的員工對各種工作特征和人員特征

28、的發(fā)生率和重要性作出等級評定。發(fā)生率和重要性作出等級評定。8-24 3 3分析階段分析階段 分析階段的分析階段的主要任務主要任務是對各種不同崗位的是對各種不同崗位的工作特征、人員特征的調查結果進行深入全面工作特征、人員特征的調查結果進行深入全面的分析和總結。具體工作如下：的分析和總結。具體工作如下：（1 1）仔細審核已收集到的各種信息。）仔細審核已收集到的各種信息。 （2 2）以創(chuàng)新精神分析現狀，盡可能地發(fā)現有關工作人）以創(chuàng)新精神分析現狀，盡可能地發(fā)現有關工作人員在目標工作中存在的問題。員在目標工作中存在的問題。（3 3）歸納總結出工作分析的要點，包括關鍵崗位的職）歸納總結出工作分析的要點，包

29、括關鍵崗位的職責、任務、工作關系、職務范圍等。責、任務、工作關系、職務范圍等。（4 4）針對工作分析提出的問題，提出改進建議，重新）針對工作分析提出的問題，提出改進建議，重新劃分工作范圍、內容、職責，確保所提出的問題都能劃分工作范圍、內容、職責，確保所提出的問題都能得到解決。得到解決。 8-25 4 4完成階段完成階段 完成階段的完成階段的主要任務主要任務就是根據所收集的信就是根據所收集的信息和調查的結果，綜合提出工作描述和工作息和調查的結果，綜合提出工作描述和工作規(guī)范，并制定職務說明書（或工作說明書、規(guī)范，并制定職務說明書（或工作說明書、工作標準），報高層領導批準作為正式文件工作標準），報高

30、層領導批準作為正式文件下達。下達。 8-26 工作分析工作分析作為研究和描述工作的過程，主要作為研究和描述工作的過程，主要確定收集哪些信息，怎樣收集，如何進行工作確定收集哪些信息，怎樣收集，如何進行工作描述等。常用的工作分析方法有以下幾種：描述等。常用的工作分析方法有以下幾種： 1 1訪談法訪談法 2 2問卷法問卷法 3 3實地觀察法實地觀察法 4 4關鍵事件法關鍵事件法 8-27 1 1訪談法訪談法 工作分析者通過訪談有關工作人員或主管人工作分析者通過訪談有關工作人員或主管人員以了解工作的特點和要求，從而取得詳細全員以了解工作的特點和要求，從而取得詳細全面的工作分析資料。面的工作分析資料。

31、（1 1）訪談的形式：）訪談的形式： 個人訪談：對員工個人進行訪談。個人訪談：對員工個人進行訪談。 群體訪談：對從事同種工作或相近工作的群體進行訪談。群體訪談：對從事同種工作或相近工作的群體進行訪談。 管理人員訪談：對了解所分析對象的主管人員進行訪談。管理人員訪談：對了解所分析對象的主管人員進行訪談。 （2 2）訪談的內容：）訪談的內容： 工作內容：員工為了完成此項工作，必須從事哪些與工作工作內容：員工為了完成此項工作，必須從事哪些與工作 有關的活動。有關的活動。 工作地位：該工作在組織中的關系及上下屬職能的關系。工作地位：該工作在組織中的關系及上下屬職能的關系。 績效標準：以何種績效標準來評

32、估該項工作的完成情況?？冃藴剩阂院畏N績效標準來評估該項工作的完成情況。 工作背景：包括工作的物理環(huán)境、社會環(huán)境等。工作背景：包括工作的物理環(huán)境、社會環(huán)境等。 任職資格：工作本身對承擔工作的人的知識、技能及個性任職資格：工作本身對承擔工作的人的知識、技能及個性 特征方面的要求。特征方面的要求。8-28 2 2問卷法問卷法 問卷法問卷法是依據工作分析的目的、內容等要求，以是依據工作分析的目的、內容等要求，以標準化問卷的形式列出一組任務或行為，要求調查對標準化問卷的形式列出一組任務或行為，要求調查對象對各任務或行為的出現頻率、重要程度、難易性以象對各任務或行為的出現頻率、重要程度、難易性以及與整個

33、工作的關系等打分，然后再經過整理歸納，及與整個工作的關系等打分，然后再經過整理歸納，從中提取所需的信息。使用問卷法獲取工作信息有以從中提取所需的信息。使用問卷法獲取工作信息有以下下二種形式二種形式：（1 1）工作日志法）工作日志法 工作日志法是依照時間順序記錄工作過程，然后經過分析整理，取工作日志法是依照時間順序記錄工作過程，然后經過分析整理，取得所需工作信息的一種信息提取方法。得所需工作信息的一種信息提取方法。（2 2）職務調查法）職務調查法 職務調查法是根據工作分析的目的、內容等編寫結構性調查問卷，職務調查法是根據工作分析的目的、內容等編寫結構性調查問卷，由工作執(zhí)行者填寫并經過收集整理而獲

34、得工作信息的方法。由工作執(zhí)行者填寫并經過收集整理而獲得工作信息的方法。 8-29 3 3實地觀察法實地觀察法 實地觀察法實地觀察法是分析人員在工作場所對員是分析人員在工作場所對員工的工作過程實地觀察和詳細記錄，然后再系工的工作過程實地觀察和詳細記錄，然后再系統(tǒng)分析工作流程和工作方法，找出其不合理之統(tǒng)分析工作流程和工作方法，找出其不合理之處。處。 實地觀察法的實地觀察法的優(yōu)點優(yōu)點是：可以更為直接全是：可以更為直接全面地了解工作過程，還可以獲得一些隱含的信面地了解工作過程，還可以獲得一些隱含的信息，觀察所獲得信息一般比較客觀和準確，能息，觀察所獲得信息一般比較客觀和準確，能夠為工作分析提供可靠的依

35、據。缺點是：對工夠為工作分析提供可靠的依據。缺點是：對工作周期長和主要是腦力勞動的工作不適宜采用作周期長和主要是腦力勞動的工作不適宜采用該方法，僅僅適用于從事重復性勞動的操作性該方法，僅僅適用于從事重復性勞動的操作性工作。例如保安、流水線操作工等。工作。例如保安、流水線操作工等。 8-30 4 4關鍵事件法關鍵事件法 關鍵事件關鍵事件是指使工作成功或失敗的特別有效或是指使工作成功或失敗的特別有效或無效的工作行為及事件。它要求管理人員、普通員無效的工作行為及事件。它要求管理人員、普通員工或其他熟悉該工作的人員記錄工作行為中的關鍵工或其他熟悉該工作的人員記錄工作行為中的關鍵事件，包括導致事件發(fā)生的

36、原因和背景，員工的特事件，包括導致事件發(fā)生的原因和背景，員工的特別有效或無效行為的特征現象、關鍵行為的后果、別有效或無效行為的特征現象、關鍵行為的后果、員工能否支配或控制上述后果等。當大量的關鍵事員工能否支配或控制上述后果等。當大量的關鍵事件收集起來以后件收集起來以后 ，對其進行歸納整理，分析其發(fā)生，對其進行歸納整理，分析其發(fā)生的頻率，重要程度及對任職者的能力要求，并從中的頻率，重要程度及對任職者的能力要求，并從中總結出工作的關鍵特征和行為要求?？偨Y出工作的關鍵特征和行為要求。 關鍵事件法的關鍵事件法的優(yōu)點優(yōu)點是：可以揭示工作的動態(tài)信是：可以揭示工作的動態(tài)信息，有助于確定選拔和任用的標準及開發(fā)

37、培訓方案息，有助于確定選拔和任用的標準及開發(fā)培訓方案的主要內容。缺點是：收集歸納事件并進行分析需的主要內容。缺點是：收集歸納事件并進行分析需投入大量時間，可能會遺漏一些不顯著的工作行為。投入大量時間，可能會遺漏一些不顯著的工作行為。 8-31 工作分析一般包括兩個方面的內容：工作分析一般包括兩個方面的內容：界定工作的具體特征；明確工作對工作者界定工作的具體特征；明確工作對工作者的各種要求。前者稱為工作說明，后者稱的各種要求。前者稱為工作說明，后者稱為工作規(guī)范。為工作規(guī)范。 1工作說明書工作說明書 2工作規(guī)范工作規(guī)范 8-32 1 1工作說明書工作說明書 工作說明書工作說明書是描述有關工作特征和

38、環(huán)境特性的規(guī)范性文件。它明確是描述有關工作特征和環(huán)境特性的規(guī)范性文件。它明確地標識出員工實際在做什么，如何做以及在什么條件下做等內容。地標識出員工實際在做什么，如何做以及在什么條件下做等內容。 表表8-4 8-4 簡單的工作說明書簡單的工作說明書 職位：人事助理職位：人事助理 職等：七職等：七 部門：人力資源部部門：人力資源部 職務編號：職務編號：1176-912 1176-912 日期：日期：2004.2004.年年5 5月月2121日日 工作概要：負責組織人力資源開發(fā)與管理的具體業(yè)務工作概要：負責組織人力資源開發(fā)與管理的具體業(yè)務 工作說明工作說明 1 1、人員招募與崗前培訓實務、人員招募與

39、崗前培訓實務 2 2、為新增職位制定工作說明書、為新增職位制定工作說明書 3 3、人事資料登記、整理與統(tǒng)計、人事資料登記、整理與統(tǒng)計 4 4、人事規(guī)章擬訂、人事規(guī)章擬訂 5 5、人員之任免、調動、績效評價、薪資管理等事項辦理、人員之任免、調動、績效評價、薪資管理等事項辦理 6 6、員工保險、退保和理賠事宜、員工保險、退保和理賠事宜 7 7、監(jiān)督保健工作的開展、監(jiān)督保健工作的開展 8 8、研究、開發(fā)和執(zhí)行就業(yè)關系方面的計劃、研究、開發(fā)和執(zhí)行就業(yè)關系方面的計劃 工作條件和物理環(huán)境：工作條件和物理環(huán)境：85%85%以上時間在室內工作，一般不受氣候影響；溫度適中，無嚴重噪音；有外出要求，一以上時間在室

40、內工作，一般不受氣候影響；溫度適中，無嚴重噪音；有外出要求，一年中有年中有5-10%5-10%的工作時間出差在外；工作地點本市。的工作時間出差在外；工作地點本市。 社會環(huán)境：直接上級是人事經理，需要經常交往的部門是生產部，投資咨詢部，財務部，可參加俱樂部等項活社會環(huán)境：直接上級是人事經理，需要經常交往的部門是生產部，投資咨詢部，財務部，可參加俱樂部等項活動。動。 8-33 2 2工作規(guī)范工作規(guī)范 工作規(guī)范工作規(guī)范是對一定工作所需的任職資格與條件的確認，是工作分析是對一定工作所需的任職資格與條件的確認，是工作分析的重要結果之一。如果說工作說明書專注于研究某項工作自身的構成，的重要結果之一。如果說

41、工作說明書專注于研究某項工作自身的構成，則工作規(guī)范更關心完成此項工作所必須的條件。則工作規(guī)范更關心完成此項工作所必須的條件。 1 1、職務名稱、職務名稱銷售經理銷售經理 2 2、直接上級職位、直接上級職位總經理總經理 3 3、所屬部門、所屬部門銷售部銷售部 4 4、分析人員、分析人員_ 5_ 5、批準人、批準人_ _ . .學歷與資歷要求：學歷與資歷要求： 大學本科文化程度，從事銷售工作大學本科文化程度，從事銷售工作5 5年以上年以上. .知識要求：知識要求： 具有（銷售類課程）等經濟門類的基礎知識。具有（銷售類課程）等經濟門類的基礎知識。 具有網絡技術、決策技術、管理信具有網絡技術、決策技術

42、、管理信 息、計算機技術等現代管理知識。息、計算機技術等現代管理知識。 熟悉各項經濟技術指標體系的編制、計算和考核辦法。熟悉各項經濟技術指標體系的編制、計算和考核辦法。 熟悉企業(yè)的銷售政策及方法。熟悉企業(yè)的銷售政策及方法。. .能力要求：能力要求： 具有較強的組織領導能力。具有較強的組織領導能力。 具有綜合分析、判斷和決策能力。具有綜合分析、判斷和決策能力。 具有較強的公關能力。具有較強的公關能力。 具有較強的文字表達和語言表達能力。具有較強的文字表達和語言表達能力。. .生理要求：生理要求： 身體健康，精力充沛。身體健康，精力充沛。 表表8-5 8-5 簡單工作規(guī)范樣本簡單工作規(guī)范樣本 8-

43、34工作設計工作設計是指為了有效地達到組織目標，而是指為了有效地達到組織目標，而采取的滿足員工個人需要有關的工作內容、工采取的滿足員工個人需要有關的工作內容、工作職能和工作關系的設計。隨著科學技術的發(fā)作職能和工作關系的設計。隨著科學技術的發(fā)展，設備自動化程度越來越高，企業(yè)在進行工展，設備自動化程度越來越高，企業(yè)在進行工作設計時開始重視人的因素。工作設計的方法作設計時開始重視人的因素。工作設計的方法主要有以下幾種：主要有以下幾種：1 1工作專業(yè)化工作專業(yè)化 2 2工作輪換制工作輪換制 3 3工作擴大化工作擴大化 4 4工作豐富化工作豐富化 8-35 1 1工作專業(yè)化工作專業(yè)化 工作專業(yè)化工作專業(yè)

44、化是通過對工作的動作研究和時間研究，是通過對工作的動作研究和時間研究，把工作分解為許多單一化、標準化的工作內容和工作程序，把工作分解為許多單一化、標準化的工作內容和工作程序，然后對員工進行分工與培訓，以提高工作效率。在工業(yè)生然后對員工進行分工與培訓，以提高工作效率。在工業(yè)生產中，流水作業(yè)生產線就是工作專業(yè)化的某種體現。工作產中，流水作業(yè)生產線就是工作專業(yè)化的某種體現。工作專業(yè)化是工作設計發(fā)展的第一階段。專業(yè)化是工作設計發(fā)展的第一階段。 工作專業(yè)化的工作專業(yè)化的優(yōu)點優(yōu)點：可以把工作分解為許多單一、：可以把工作分解為許多單一、標準的工作內容和工作程序，對員工的要求比較低，可以標準的工作內容和工作程

45、序，對員工的要求比較低，可以降低工資成本，減少費用開支；可以提高員工的工作熟練降低工資成本，減少費用開支；可以提高員工的工作熟練程度，有利于提高工作效率；可以制定標準的工作內容和程度，有利于提高工作效率；可以制定標準的工作內容和工作程序，有利于組織內部的嚴格管理，有利于對每個員工作程序，有利于組織內部的嚴格管理，有利于對每個員工的考核。但是工作專業(yè)化也有缺點：由于采用高度的、工的考核。但是工作專業(yè)化也有缺點：由于采用高度的、過分的專業(yè)化，使每個員工所承擔的工作變得簡單、枯燥過分的專業(yè)化，使每個員工所承擔的工作變得簡單、枯燥和單調，從而產生對工作的厭煩和不滿，會出現一些消極和單調，從而產生對工作

46、的厭煩和不滿，會出現一些消極對抗的行為，如缺勤或離職。對抗的行為，如缺勤或離職。 8-36 2 2工作輪換制工作輪換制 企業(yè)為了解決員工對高度專業(yè)化的不滿情緒，有時企業(yè)為了解決員工對高度專業(yè)化的不滿情緒，有時也可以在允許的條件下，以一專多能為目標，采用工作也可以在允許的條件下，以一專多能為目標，采用工作輪換的辦法。輪換的辦法。 工作輪換就是在不影響工作秩序的前提下，員工可工作輪換就是在不影響工作秩序的前提下，員工可以從一個崗位換到另一個崗位，以解決工作專業(yè)化帶來以從一個崗位換到另一個崗位，以解決工作專業(yè)化帶來的員工中存在的厭煩情緒，提高工作效率。圖的員工中存在的厭煩情緒，提高工作效率。圖8-2

47、8-2表示表示工作輪換的基本過程。工作輪換的基本過程。 工作輪換制工作輪換制不僅適用高度專業(yè)化的流水線操作工人，不僅適用高度專業(yè)化的流水線操作工人，同樣也適用于管理人員。對于管理人員進行輪換是一種同樣也適用于管理人員。對于管理人員進行輪換是一種學習培訓過程，在工作輪換過程中，管理人員可以增加學習培訓過程，在工作輪換過程中，管理人員可以增加對企業(yè)全面的了解并積累經驗，協(xié)調他們的人際關系，對企業(yè)全面的了解并積累經驗，協(xié)調他們的人際關系，為以后晉升做好準備。為以后晉升做好準備。 8-37圖圖8-2 8-2 工作輪換示意圖工作輪換示意圖 員工員工A A員工員工B B員工員工C C員工員工D D時間時間

48、1 1 崗位甲崗位甲崗位乙崗位乙崗位丙崗位丙崗位丁崗位丁 輪換輪換 輪換輪換 輪換輪換 輪換輪換員工員工D D員工員工A A員工員工B B員工員工C C時間時間2 2 崗位甲崗位甲崗位乙崗位乙崗位丙崗位丙崗位丁崗位丁8-38 3 3工作擴大化工作擴大化 工作擴大化工作擴大化是在不影響工作秩序和可能的是在不影響工作秩序和可能的前提下，在員工之間橫向擴大工作范圍，使一前提下，在員工之間橫向擴大工作范圍，使一個員工除了承擔本崗位的工作外，還可部分地個員工除了承擔本崗位的工作外，還可部分地承擔相鄰崗位的工作。圖承擔相鄰崗位的工作。圖8-38-3表示工作擴大化表示工作擴大化的基本原理。的基本原理。 工作

49、擴大化并未改變員工的工作性質，因工作擴大化并未改變員工的工作性質，因此在處理與安排上必須注意不能讓員工長期處此在處理與安排上必須注意不能讓員工長期處于這種狀態(tài)，否則就會有人批評說，工作擴大于這種狀態(tài)，否則就會有人批評說，工作擴大化只是使員工做更多工種的工作，并為企業(yè)提化只是使員工做更多工種的工作，并為企業(yè)提供裁減員工的機會。供裁減員工的機會。 8-39員工員工A A員工員工B B員工員工C C員工員工D D擴大化前擴大化前 崗位甲崗位甲崗位乙崗位乙崗位丙崗位丙崗位丁崗位丁 員工員工A A員工員工B B員工員工C C員工員工D D擴大化后擴大化后 崗位甲崗位甲崗位乙崗位乙崗位丙崗位丙崗位丁崗位丁

50、圖圖8-3 8-3 工作擴大化示意圖工作擴大化示意圖 8-40 4 4工作豐富化工作豐富化 工作豐富化工作豐富化的理論基礎是赫茨伯格的雙因素理論。這一理論認的理論基礎是赫茨伯格的雙因素理論。這一理論認為：當工作中缺乏保健因素時，員工會產生不滿情緒，而保健因素為：當工作中缺乏保健因素時，員工會產生不滿情緒，而保健因素增加時，員工的不滿情緒雖然會被消除，但并不會產生對員工的激增加時，員工的不滿情緒雖然會被消除，但并不會產生對員工的激勵。當涉及工作內容本身的激勵因素（如工作的挑戰(zhàn)性、自主性、勵。當涉及工作內容本身的激勵因素（如工作的挑戰(zhàn)性、自主性、責任性、成就感等）增強時，就會提高對員工的激勵水平，

51、使員工責任性、成就感等）增強時，就會提高對員工的激勵水平，使員工能獲得較高的工作績效。能獲得較高的工作績效。 工作豐富化著眼于縱向擴大工作范圍，從而豐富工作內容。具工作豐富化著眼于縱向擴大工作范圍，從而豐富工作內容。具體方法有：創(chuàng)造與產品消費者接觸的機會，讓員工了解并盡快滿足體方法有：創(chuàng)造與產品消費者接觸的機會，讓員工了解并盡快滿足用戶的需求；在工作設計中留出機動崗位，使員工能自行安排工作用戶的需求；在工作設計中留出機動崗位，使員工能自行安排工作進度；實行彈性工作制，增加靈活性，提高工作生活質量；組合工進度；實行彈性工作制，增加靈活性，提高工作生活質量；組合工作任務，使員工能從頭到尾裝配一個完

52、整的產品等。作任務，使員工能從頭到尾裝配一個完整的產品等。 工作豐富化為員工提供較多的激勵和滿意的機會，可以使員工工作豐富化為員工提供較多的激勵和滿意的機會，可以使員工提高工作效率，減少厭煩不滿的情緒，減少員工的跳槽和缺勤，從提高工作效率，減少厭煩不滿的情緒，減少員工的跳槽和缺勤，從而提高整個組織的效率。當然工作豐富化在實施過程中，必須要支而提高整個組織的效率。當然工作豐富化在實施過程中，必須要支付更多的報酬，增加培訓經費，從而增加經費的開支。付更多的報酬，增加培訓經費，從而增加經費的開支。 8-41 u績效考評的作用績效考評的作用 u績效考評的內容績效考評的內容 u績效考評的方法績效考評的方

53、法 u績效考評的實施績效考評的實施 8-42 所謂所謂績效考評績效考評，就是根據人事管理的需要，就是根據人事管理的需要，考評員工的工作結果及影響其工作結果的行為，考評員工的工作結果及影響其工作結果的行為，表現和素質特征的活動。表現和素質特征的活動。 績效考評作為人力資源管理的一個職能，為績效考評作為人力資源管理的一個職能，為各項人事決策提供客觀依據，其主要作用如下：各項人事決策提供客觀依據，其主要作用如下： 1 1為員工薪酬管理提供依據為員工薪酬管理提供依據 2 2為員工職務調整提供依據為員工職務調整提供依據 3 3為員工培訓提供依據為員工培訓提供依據 4 4為員工獎懲提供依據為員工獎懲提供依

54、據 5 5能幫助和促進員工自我成長能幫助和促進員工自我成長 6 6能改進管理者與員工之間的關系能改進管理者與員工之間的關系 8-431 1為員工薪酬管理提供依據為員工薪酬管理提供依據 績效考評為每一位員工得出一個考評結果，績效考評為每一位員工得出一個考評結果，這個考評結果不論是描述性的，還是量化的，這個考評結果不論是描述性的，還是量化的，都可以作為員工的薪酬調整和獎金發(fā)放的重要都可以作為員工的薪酬調整和獎金發(fā)放的重要依據。由于考評結果是公開的，要獲得員工的依據。由于考評結果是公開的，要獲得員工的認同，因此以它作為依據是有說服力的。認同，因此以它作為依據是有說服力的。2 2為員工職務調整提供依據

55、為員工職務調整提供依據 員工的職務調整包括晉升、降職、調崗，員工的職務調整包括晉升、降職、調崗，甚至辭退?？冃Э荚u的結果會客觀地對員工是甚至辭退?？冃Э荚u的結果會客觀地對員工是否適合該崗位作出明確的評判?；谶@種評判否適合該崗位作出明確的評判。基于這種評判而進行的職務調整，往往會讓員工本人和其他而進行的職務調整，往往會讓員工本人和其他員工接受和認同。員工接受和認同。 8-443 3為員工培訓提供依據為員工培訓提供依據 有效的員工培訓必須針對員工目前的行有效的員工培訓必須針對員工目前的行為、績效及素質同其職務規(guī)范、組織發(fā)展要求為、績效及素質同其職務規(guī)范、組織發(fā)展要求方面的差距進行，以確定培訓目標

56、、內容及方方面的差距進行，以確定培訓目標、內容及方式。這樣可以發(fā)現員工的長處與短處、優(yōu)勢與式。這樣可以發(fā)現員工的長處與短處、優(yōu)勢與劣勢，從而制定具體的培訓計劃。劣勢，從而制定具體的培訓計劃。4 4為員工獎懲提供依據為員工獎懲提供依據 為了真正地鼓勵員工向優(yōu)秀者學習，防為了真正地鼓勵員工向優(yōu)秀者學習，防止不負責任的現象蔓延，要對忠于職守、踏實止不負責任的現象蔓延，要對忠于職守、踏實工作、成績優(yōu)秀者給予精神或物質的獎勵，對工作、成績優(yōu)秀者給予精神或物質的獎勵，對不負責任、偷工減料、績效低劣者給予懲戒。不負責任、偷工減料、績效低劣者給予懲戒。對員工績效考評的結果則是管理者執(zhí)行獎懲的對員工績效考評的結

57、果則是管理者執(zhí)行獎懲的重要依據。重要依據。 8-455 5能幫助和促進員工自我成長能幫助和促進員工自我成長 員工在工作中取得成績和進步，通過績效考員工在工作中取得成績和進步，通過績效考評，得到組織的承認和主管的肯定，可以更好評，得到組織的承認和主管的肯定，可以更好地激勵其發(fā)揮技能和潛力。員工如存在不足和地激勵其發(fā)揮技能和潛力。員工如存在不足和缺點，可以通過績效考評來促使其認識到自己缺點，可以通過績效考評來促使其認識到自己的差距，以起到鞭策的作用。的差距，以起到鞭策的作用。6 6能改進管理者與員工之間的關系能改進管理者與員工之間的關系 在績效考評活動中，主管將考核與測評的情在績效考評活動中，主管

58、將考核與測評的情況，通過面談和其他途徑，向員工反饋，并聽況，通過面談和其他途徑，向員工反饋，并聽取員工的反應和看法，了解彼此對對方的工作取員工的反應和看法，了解彼此對對方的工作期望，從而促進管理者與員工之間的溝通，進期望，從而促進管理者與員工之間的溝通，進一步融洽雙方的工作關系。一步融洽雙方的工作關系。 8-46 績效考評的具體內容取決于績效考評活動的目的。績效考評的具體內容取決于績效考評活動的目的。在企業(yè)中績效考評的典型做法是圍繞員工的德、能、勤、在企業(yè)中績效考評的典型做法是圍繞員工的德、能、勤、績四個方面內容來進行考評。績四個方面內容來進行考評。 德德：主要是指員工的道德品質、思想覺悟、政

59、治傾：主要是指員工的道德品質、思想覺悟、政治傾向、價值取向等。向、價值取向等。 能能：主要指員工從事工作的實際能力，包括技能、：主要指員工從事工作的實際能力，包括技能、學識、智能和體能等。學識、智能和體能等。 勤勤：主要是指員工的工作態(tài)度和表現，包括出勤率、：主要是指員工的工作態(tài)度和表現，包括出勤率、紀律性、干勁、主動性等。紀律性、干勁、主動性等。 績績：主要是指員工的工作效率及效果，包括員工完：主要是指員工的工作效率及效果，包括員工完成工作的數量、質量、速度、效益等?？兣c德、能、勤成工作的數量、質量、速度、效益等。績與德、能、勤之間有著內在的因果關系，績是作為企業(yè)對員工的最終之間有著內在的因

60、果關系，績是作為企業(yè)對員工的最終期望，是考評的根本內容。期望，是考評的根本內容。8-47 在國外，一些企業(yè)的績效考評主要圍繞三大方面：個人特征在國外，一些企業(yè)的績效考評主要圍繞三大方面：個人特征（包括技能、能力、素質、需要）、工作行為和工作結果，具體內（包括技能、能力、素質、需要）、工作行為和工作結果，具體內容見表容見表8-68-6。 個人特征個人特征 工作行為工作行為 工作結果工作結果 職務知識職務知識強項強項眼手協(xié)調眼手協(xié)調商業(yè)知識商業(yè)知識成就需要成就需要社交需要社交需要獨立能力獨立能力忠誠心忠誠心正直正直創(chuàng)造力創(chuàng)造力領導能力領導能力 執(zhí)行任務執(zhí)行任務服從指導服從指導匯報問題匯報問題維護設