供應(yīng)鏈管理習(xí)題DEMO

1、供應(yīng)鏈管理習(xí)題（一）單選題1供應(yīng)鏈不僅是一條連接供應(yīng)商到用戶的物料鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條（）。 A加工鏈B運輸鏈C分銷鏈D增值鏈2供應(yīng)鏈從上、下游關(guān)系來理解，不可能是單一鏈狀結(jié)構(gòu)，而是交錯鏈狀的（）。 A網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)B閉環(huán)結(jié)構(gòu)C星狀結(jié)構(gòu)D總線結(jié)構(gòu)3（）是供應(yīng)鏈中信息流、產(chǎn)品、服務(wù)流、資金流運作的驅(qū)動源。 A合約的簽訂B用戶的需求拉動 C共同的意愿D盈利的前景4“拉式”的供應(yīng)鏈管理，管理的出發(fā)點是以（）為中心的管理，以客戶需求為原動力的管理。 A利潤指標(biāo)B銷售業(yè)績 C客戶及客戶滿意度D戰(zhàn)略目標(biāo)5英國著名物流管理專家馬丁·克里斯托夫說：“21世紀(jì)的競爭不是企業(yè)和企業(yè)之間的競爭，而是（

2、）之間的競爭?！?A企業(yè)內(nèi)部B供應(yīng)鏈內(nèi)部 C供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈D供應(yīng)鏈與企業(yè)6供應(yīng)鏈管理的目的在于追求效率和（）的費用有效性。A業(yè)務(wù)部門B采購部門C生產(chǎn)部門D整個系統(tǒng)7供應(yīng)鏈的形成使供應(yīng)鏈上各個成員間建立了戰(zhàn)略合作關(guān)系，通過快速反應(yīng)致力于（）的大幅度降低，庫存是供應(yīng)鏈管理的平衡機制。 A核心企業(yè)庫存B總體庫存 C上游企業(yè)庫存D下游企業(yè)庫存8（）指的是供應(yīng)鏈各節(jié)點企業(yè)均以其能夠產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的資源來參與供應(yīng)鏈的資源集成，在供應(yīng)鏈中以其優(yōu)勢業(yè)務(wù)的完成來參與供應(yīng)鏈的整體 運作。 A資源橫向集成B系統(tǒng)原理 C多贏互惠原理 D.合作共享原理9基于需求驅(qū)動原理的供應(yīng)鏈運作模式是一種（）運作模式，與傳統(tǒng)的推動式運

3、作模式有著本質(zhì)的區(qū)別。 A順式拉動B順式推動C逆向拉動D逆向推動10（ ）即與供應(yīng)商發(fā)展長期合作關(guān)系，以支持企業(yè)生產(chǎn)和新產(chǎn)品開發(fā)工作。A采購B生產(chǎn)C研發(fā)D 運輸11承諾與（）是供應(yīng)合同簽訂的關(guān)鍵要素。 A柔性B時間C質(zhì)量D進度12通過供應(yīng)商來管理客戶的庫存一般稱之為（）。 AVMI BJIT CVME DMMI13企業(yè)內(nèi)部及企業(yè)間的一切經(jīng)營活動都是圍繞著（）而運作，通過它驅(qū)動其他企業(yè)活動。 A物流B資金C信息D訂單14供應(yīng)鏈環(huán)境下，分布式、面向?qū)ο蟮?、協(xié)調(diào)生產(chǎn)作業(yè)控制模式的最主要特點是（）。 A信息的相互溝通與共享B數(shù)據(jù)挖掘 C數(shù)據(jù)處理D數(shù)據(jù)的集成15精益生產(chǎn)（Lean Production）

4、源于（）準(zhǔn)時生產(chǎn)制（Just in Time，JIT）的生產(chǎn)方式。 A日本本田B日本豐田C美國通用D荷蘭菲利普16（）往往是生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計不合理、生產(chǎn)過程不協(xié)調(diào)、生產(chǎn)操作不良的 證明。 A庫存B生產(chǎn)計劃變化C質(zhì)量不良D員工不熟練17以（）為基礎(chǔ)的質(zhì)量管理體系模式運作方式是全面質(zhì)量管理體系運作的基本模式。 A生產(chǎn)B過程C運輸D倉儲18精益生產(chǎn)的最終目標(biāo)是（）。 A生產(chǎn)B員工C用戶D零缺陷19（）可以運用到大量定制生產(chǎn)模式中去，從而盡可能解決供應(yīng)鏈過程中大量定制生產(chǎn)中成本和速度的兩大問題。A延遲技術(shù)策略（Postponement Technology，PT） B準(zhǔn)時生產(chǎn) C全面質(zhì)量管理 D快速生產(chǎn)2

5、0敏捷制造最早出現(xiàn)于（）。 A美國B日本C英國D中國21采購管理就是指為保障企業(yè)物資供應(yīng)而對企業(yè)采購進貨進行的（）、組 織、協(xié)調(diào)和控制等活動。 A銷售B庫存C生產(chǎn)D計劃22JIT（Just in Time）采購是一種準(zhǔn)時化采購模式。它有最大限度地消除浪費、降低庫存、實現(xiàn)（）的優(yōu)點。 A零庫存B最佳庫存C最低庫存D合理庫存23所謂（），就是利用電子商務(wù)形式進行的采購活動。 AJIT采購 B電子商務(wù)采購 CMRP采購 D虛擬采購24JIT采購的實施要求與供應(yīng)商的距離是（）。 A”越遠(yuǎn)越好B適中C越近越好D沒有要求25JIT采購的特點是采用（）的供應(yīng)商。 A較少B較多C三個D兩個26MRP中，如果零

6、部件須從企業(yè)外部采購的測要根據(jù)各自的訂貨（）來確定提前發(fā)出各自訂貨的時間、采購的數(shù)量，形成采購計劃。 A金額11次數(shù)C數(shù)量D提前期27MRP基本原理是，由（）和主產(chǎn)品的層次結(jié)構(gòu)逐層逐個地求出主產(chǎn)品所有零部件的出產(chǎn)時間、出產(chǎn)數(shù)量。把這個計劃叫做物料需求計劃。 A主生產(chǎn)進度計劃（MPS）B總生產(chǎn)計劃 C年度計劃D月度計劃28在物資采購的全過程中，我們要運用各種各樣的采購策略，使我們（）最小。 A總的采購費用B談判費用 C運輸費用D原材料費用29（）一般是主產(chǎn)品的一個產(chǎn)出時間進度表，主產(chǎn)品是企業(yè)生產(chǎn)的、用以滿足市場需要的最終產(chǎn)品，一般是整機或具有獨立使用價值的零件、部件、配件等。 AMRP BMRP

7、 CMPS DOEM30（）它包含各個品種在系統(tǒng)運行前期初庫存量的靜態(tài)資料，但它主要提供并記錄MRP運行過程中實際庫存量的動態(tài)變化過程。A MRPB產(chǎn)品樹CMPS D庫存文件31庫存系統(tǒng)是指用來控制庫存水平、決定補貨時間及（）的整套制度和控制手段。 A訂貨種類B訂貨周期C訂貨次數(shù)D訂貨批量大小32由于存儲策略是使（）最小的經(jīng)濟原則來確定訂貨批量，故稱該訂貨批量為經(jīng)濟訂貨批量。 A存儲總費用B保管費用C運輸費用D管理費用33在需求變異加速放大原理中，需求信息的不真實性會沿著（）逆流而上，產(chǎn)生逐級放大的現(xiàn)象。 A運輸B生產(chǎn)C配送D供應(yīng)鏈34在VMI庫存控制策略下，允許（）的庫存策略、訂貨策略進行計

8、劃和管理。 A下游組織對上游組織B上游組織對下游組織 C串行D并行35（）是指將被用來制造最終產(chǎn)品的材料或零部件的庫存。 A相關(guān)性需求庫存B獨立性需求庫存 C安全庫存D備用庫存36定量訂貨模型當(dāng)?shù)竭_規(guī)定的再訂貨水平的事件發(fā)生后，就進行訂貨，這種事件有可能隨時發(fā)生，主要取決于（）。 A時間B物資的需求情況 C數(shù)量D客戶37在定期訂貨模型中，庫存盤點只是在（）發(fā)生。 A提前期B間隔期C隨時D盤點期38（）是指為防止因訂貨期間需求量增長和到貨延誤所引起的缺貨而設(shè)置的儲備量。 A安全庫存量B常用庫存C平均庫存D最小庫存39VMI是擁有最佳的（）就可以達到最小的庫存，大大降低缺貨的概率，更好地改善客戶滿

9、意度和銷售狀況。A 容量B信息C，預(yù)測D管理 40VMI組織發(fā)貨是根據(jù)（）和需求方庫存的情況。 A銷售分析B運輸能力C客戶訂單D經(jīng)驗數(shù)據(jù)41快速反應(yīng)是以（）來響應(yīng)市場。 A產(chǎn)品B生產(chǎn)C要素D物流42快速反應(yīng)的目的是減少原材料到消費點的時間和減少整個供應(yīng)鏈的 （），最大限度地提高供應(yīng)鏈管理的運作效率。 A庫存11浪費C資源D時間43有效客戶反應(yīng)的原則是：以（），最大限度降低物流過程費用。 A最大化生產(chǎn)效率B滿足客戶要求 C運輸效率最大D快速反應(yīng)44作業(yè)成本法的核心是（）。 A庫存B制度C流程D作業(yè)45作業(yè)成本法中，將所有作業(yè)成本分配給成本計算對象（產(chǎn)品或服務(wù)）的依據(jù)是（）動因。 A成本B效率C效

10、果D速度46價值鏈分析是一個（），是企業(yè)使用的一套工具。 A制度B原則C目標(biāo)D過程47有效客戶反應(yīng)的要素中，快速補充采用以（）為導(dǎo)向的自動連續(xù)補充和計算機輔助訂貨，使補充系統(tǒng)的時間和成本最優(yōu)化。 A需求B成本C績效D效益48QR是（）紡織服務(wù)業(yè)發(fā)展起來的一種供應(yīng)鏈管理方法。它是該國零售商、服裝制造商以及紡織品供應(yīng)商開發(fā)的整體業(yè)務(wù)概念。 A日本B美國C荷蘭D芬蘭49通過信息共享、合作競爭，由供應(yīng)鏈的“（）”轉(zhuǎn)變?yōu)樾枨箧湹摹袄瓌印?，更加有效地刺激客戶需求，從而實現(xiàn)并提高客戶價值。 A拉動B需求C擾動D推動50ECR主要以（）為對象，其主要目標(biāo)是降低供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的成本，提高效率。 A食品行業(yè)B一般商

11、品C紡織品D鋼鐵行業(yè)51條形碼是由一組規(guī)則排列的條、空及（）組成的，用以表示一定信息的代碼有時也稱之為條形碼符號。 A中間符B靜區(qū)C數(shù)字D字符52EDI是指通過電子方式，采用標(biāo)準(zhǔn)化的格式，利用計算機網(wǎng)絡(luò)進行（）的傳輸和交換。 A結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)B二進制數(shù)據(jù)C八進制數(shù)據(jù)D十進制數(shù)據(jù)53無線射頻識別技術(shù)（Rado Frequency Identffication，RFID）是一種（）的自動識別技術(shù)。 A有源B無源C接觸D非接觸54計算機輔助制造的英文縮寫是（）。 ACAD BCAM CCAPP DCAT55在企業(yè)內(nèi)建立企業(yè)（）并設(shè)立電子郵件（Email）系統(tǒng)，使得職工能便捷地相互收發(fā)信息。 A增值網(wǎng)（V

12、ain。add Network）B內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)（Intranet） C外部網(wǎng)絡(luò)（Extranet）D互聯(lián)網(wǎng)（Internet）56 條形碼由光電掃描設(shè)備識讀完成對條形碼數(shù)據(jù)的自動采集和（）的自動轉(zhuǎn)換。 A數(shù)字信號B模擬信號C光信號D光電信號57我們?nèi)粘Ｙ徺I的商品包裝上所印的條形碼一般就是（）。 A128碼 BUPC碼 C39碼 DEAN碼58在EDI的標(biāo)準(zhǔn)上，目前（）已成為全球通用的EDI標(biāo)準(zhǔn)。 A中國標(biāo)準(zhǔn) B 美國標(biāo)準(zhǔn) C日本標(biāo)準(zhǔn) DEDIFACT59EDI通訊主要采用（）方式。 A局域網(wǎng)B城域網(wǎng)C虛擬網(wǎng)D增值網(wǎng)60由于RF標(biāo)簽具有可（）能力，對于需要頻繁改變數(shù)據(jù)內(nèi)容的場合尤為適用。 A只讀B只

13、寫C識別D讀寫61在供應(yīng)鏈的鏈狀結(jié)構(gòu)模型中，產(chǎn)品的最初來源是自然界，經(jīng)過供應(yīng)商、制造商和分銷商三級傳遞，最終去向是（）。 A制造商B供應(yīng)商C用戶D分銷商62在供應(yīng)鏈循環(huán)中，被用戶消耗掉的最終產(chǎn)品仍回到（），完成物質(zhì)循環(huán)。 A制造商B供應(yīng)商C分銷商D自然界63在正常情況下，物流的方向一般都是從供應(yīng)商流向（），再流向分銷商。 A制造商B供應(yīng)商C用戶D自然界64隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展，企業(yè)為了保持市場競爭優(yōu)勢，逐漸從傳統(tǒng)的注重個別企業(yè)管理轉(zhuǎn)變?yōu)橹匾暎ǎ?A業(yè)務(wù)管理B信息管理C財務(wù)D供應(yīng)鏈管理65供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€（），產(chǎn)品從原材料到成品再到客戶手中的全過程實際上是在波特教授所謂的“價值系統(tǒng)”中運行。 A價

14、值鏈B信息流C，資金流D物流66在供應(yīng)鏈管理中，都應(yīng)當(dāng)自始至終地強調(diào)以（）為中心的供應(yīng)鏈設(shè)計理念。 A制造商B客戶C供應(yīng)商D分銷商67隨著信息技術(shù)的發(fā)展，供應(yīng)鏈?zhǔn)且裕ǎ楹诵?，以計算機網(wǎng)絡(luò)為工具的人一信息一組織集成的超智能體。 A物流B資金C信息處理D網(wǎng)絡(luò)68（）廠部不另設(shè)職能機構(gòu)（可設(shè)職能人員協(xié)助主管人工作），一切管理職能基本上都由行政主管自己執(zhí)行。 A直線制B職能制C事業(yè)部制D矩陣制69（）既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級行政負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機構(gòu)的作用。 A職能制B直線一職能制C模擬分權(quán)制D矩陣制70事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，

15、故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯(lián)邦分權(quán)化”，是一種高度（層）集權(quán)下的（）體制。 A水平管理B垂直管理C分權(quán)管理D集權(quán)管理71在組織結(jié)構(gòu)上，把既有按（）R4分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品（項目或u分的橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的結(jié)構(gòu)，稱為矩陣組織結(jié)構(gòu)。 A車間B業(yè)務(wù)C流程D職能72矩陣組織結(jié)構(gòu)形式是（），人員是變動的。 A變動的B固定的C水平的D垂直的73傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的特點是多職能部門、多層次、嚴(yán)格的（）。 A遞階制度 B網(wǎng)狀制度 C扁平制度 D等級制度74業(yè)務(wù)流程重組理論的核心思想是以企業(yè)的（）為中心，對企業(yè)的整體業(yè)務(wù)流程進行根本性和徹底性的思考，從而取得在成本、質(zhì)量、效率和績效上的顯著提高。A業(yè)務(wù)流程 B銷售

16、收人 C客戶滿意度 D總價值75業(yè)務(wù)流程重組的對象是（），而不是組織結(jié)構(gòu)。 A管理制度 B過程 C質(zhì)量管理 D資金運轉(zhuǎn)76供應(yīng)鏈管理促進了信息技術(shù)在企業(yè)管理中的應(yīng)用，使（）成為可能。 A集中工作 B組織工作 C串行工作 D并行工作77（ ）管理思想改變了管理人員的思維方式，把企業(yè)的資源概念擴展了，更傾向于和企業(yè)外部的資源建立配置聯(lián)系。 A流程觀念 B質(zhì)量觀念 C橫向一體化 D縱向一體化78供應(yīng)鏈管理建立的是一種（）的協(xié)作，覆蓋了從原材料到最終產(chǎn)品的全 部過程。 A跨企業(yè)B上游企業(yè)C下游企業(yè)D核心企業(yè)79基于活動的作業(yè)成本核算法（ABC）在挖掘企業(yè)內(nèi)部潛能并把企業(yè)置于供應(yīng)鏈的一個環(huán)節(jié)時，則應(yīng)采用

17、（）衡量。 A職能B 車間C過程D核心企業(yè)80供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)是基于（）的績效評價指標(biāo)。 A供應(yīng)業(yè)務(wù)B渠道業(yè)務(wù)C生產(chǎn)業(yè)務(wù)D業(yè)務(wù)流程81現(xiàn)行企業(yè)績效評價指標(biāo)主要側(cè)重于對事件結(jié)果的（）評價，不能對供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)流程進行實時的評價和分析。 A事后B事前C事中D整體82供應(yīng)鏈產(chǎn)銷率反映供應(yīng)鏈資源（包括人、財、物、信息等）的有效利用程度，產(chǎn)銷率越接近1，說明資源利用程度（）。A越低B越高C合適D需要提高83平均產(chǎn)銷絕對偏差指標(biāo)反映在一定時間內(nèi)供應(yīng)鏈總體庫存水平，其值越大，說明供應(yīng)鏈成品庫存量越大，庫存費用（）。 A節(jié)約B超出C越低D越高84供應(yīng)鏈核心企業(yè)產(chǎn)品出產(chǎn)循環(huán)期（），說明整個供應(yīng)鏈的在制品庫存量和

18、成品庫存量都比較少，總的庫存費用都比較低。 A一周B越長C，越短D一個月85供應(yīng)鏈管理績效評價的一個最終標(biāo)準(zhǔn)是（）。 A整體滿意度 B運營滿意度C資金滿意度 D最終用戶對產(chǎn)品的滿意度評價86SCOR采用（）模式，包括分析公司目標(biāo)和流程的現(xiàn)狀，對作業(yè)績效量化，把其與目標(biāo)數(shù)據(jù)對照分析。 A流程參考B職能參考C業(yè)績參考D收益參考87SCOR可以用于在企業(yè)范圍內(nèi)實行SCOR流程，并將（）作為管理層的評價標(biāo)準(zhǔn)。 A第四級衡量標(biāo)準(zhǔn) B 第三級衡量標(biāo)準(zhǔn) C第二級衡量標(biāo)準(zhǔn)D第一級衡量標(biāo)準(zhǔn)88. 對企業(yè)進行業(yè)務(wù)流程重組實際上是( )思想在重組企業(yè)業(yè)務(wù)流程過程中的具體實施，它強調(diào)整體最憂而不是單個環(huán)節(jié)或作業(yè)任務(wù)的

19、最憂。A系統(tǒng) B集成 C.分割 D組合89. 供應(yīng)鏈績效評價體系應(yīng)該隨著組織結(jié)構(gòu)的改變而（） A不變 B可變也可不變 C改變 D不確定90. 目前比較流行使用的績效評價指標(biāo)主要是()分析。 A事前 B事后 C事前和事后 D事前或事后91. 標(biāo)桿法是美國( )公司確立的經(jīng)營分析手法。 A沃爾瑪 B微軟 C.通用 D施樂DABCCDBACAAADABABDAADABCADAACDDADBABDABACABDADABDADADBBDDDDDCDADABCABCDBDABDCACDABDCDADACBD二、名詞解釋供應(yīng)鏈 供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈戰(zhàn)略 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略匹配 隱性需求不確定性 供應(yīng)商關(guān)系管理客戶關(guān)系管

20、理第三方物流周轉(zhuǎn)性庫存 安全庫存供應(yīng)商管理用戶庫存（VMI）聯(lián)合庫存管理（JMI）采購管理準(zhǔn)時制采購 制造資源計劃MRPII 企業(yè)資源計劃(ERP) 準(zhǔn)時化生產(chǎn)(JIT) 延遲策略企業(yè)間信息系統(tǒng)的概念(IOIS)牛鞭效應(yīng)曲棍球棒現(xiàn)象雙重邊際效應(yīng)有效顧客響應(yīng)(ECR) 快速反應(yīng)(QR) 聯(lián)合、計劃、預(yù)測與補貨（CPFR）業(yè)務(wù)流程重組（BPR）供應(yīng)鏈運作參考模型（SCOR）標(biāo)竿法平衡記分法三、問答題供應(yīng)鏈的構(gòu)成要素供應(yīng)鏈的特征 供應(yīng)鏈根據(jù)功能性不同劃分精益供應(yīng)鏈和敏捷供應(yīng)鏈比較推動式供應(yīng)鏈和拉動式供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)供應(yīng)鏈管理的核心理念 供應(yīng)鏈管理的實施步驟供應(yīng)鏈管理的發(fā)展階段 供應(yīng)鏈管理的實施

21、步驟 物流管理與供應(yīng)鏈管理的關(guān)系 供應(yīng)鏈管理的內(nèi)容供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的基本內(nèi)容 如何獲取戰(zhàn)略匹配導(dǎo)入期的供應(yīng)鏈策略 成熟期的供應(yīng)鏈策略供應(yīng)鏈構(gòu)建的體系框架 動態(tài)鏈狀模型衛(wèi)星式供應(yīng)鏈和團隊式供應(yīng)鏈及其比較基于產(chǎn)品的供應(yīng)鏈設(shè)計策略矩陣 設(shè)計和產(chǎn)生新的供應(yīng)鏈主要的問題供應(yīng)鏈構(gòu)建的設(shè)計策略建立供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的驅(qū)動力供應(yīng)鏈合作伙伴選擇的方法供應(yīng)鏈合作關(guān)系的制約因素 供應(yīng)商關(guān)系管理模式供應(yīng)鏈環(huán)境下物流管理的特點運輸決策的內(nèi)容 五種運輸方式的技術(shù)經(jīng)濟特點不合理運輸形式組織合理運輸?shù)男问交诠?yīng)鏈的運輸決策的要點 VMI的實施方法 聯(lián)合管理庫存策略供應(yīng)鏈管理下采購的特點 供應(yīng)鏈采購與傳統(tǒng)采購的不同準(zhǔn)時制采購的原理

22、準(zhǔn)時制采購的特點 實施準(zhǔn)時制采購的基本條件選擇供應(yīng)商的短、長期標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)鏈下生產(chǎn)管理的特點供應(yīng)鏈下的生產(chǎn)管理技術(shù)JIT生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計與計劃技術(shù)延遲制造的實施條件供應(yīng)鏈管理中的信息流控制模式構(gòu)建供應(yīng)鏈IOIS的方法牛鞭效應(yīng)”產(chǎn)生的原因及解決對策曲棍球棒現(xiàn)象的原因及其解決對策QR的實施步驟及其條件ECR應(yīng)實施的四大要素ECR系統(tǒng)的構(gòu)建物流技術(shù) QR和ECR的比較CPFR模型成功運行的關(guān)鍵要素及其本質(zhì)特點、體系結(jié)構(gòu)典型的流程建模方法傳統(tǒng)供應(yīng)鏈組織結(jié)構(gòu)一體化物流組織結(jié)構(gòu)構(gòu)建新的供應(yīng)鏈管理組織時應(yīng)注意的問題供應(yīng)鏈執(zhí)行管理系統(tǒng)模型 SCOR的內(nèi)涵基于職能的績效評價指標(biāo) 基于供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程的績效評價供應(yīng)鏈績效評

23、價方法四、計算題五、案例分析1聯(lián)想是著名的IT制造企業(yè)，其采購部門分布于北京、上海、香港。深圳和臺北及全球一些地區(qū)，在全球有300多家零件供應(yīng)商。聯(lián)想的生產(chǎn)基地分布在北京、上海和惠陽等地區(qū)，擁有5000多家國內(nèi)客戶渠道并在歐洲、美洲以及亞太設(shè)有海外平臺，客戶6070來自個人和中小型企業(yè)，聯(lián)想的代理商、分銷商、專賣店、大客戶和散戶等可通過聯(lián)想的電子商務(wù)網(wǎng)站下訂單，聯(lián)想然后通過ERP系統(tǒng)和綜合計劃系統(tǒng)以及采購協(xié)同網(wǎng)站等，安排零件材料采購、成品生產(chǎn)和物流實施等，最終實現(xiàn)客戶需求。其中聯(lián)想沒有自己的物流公司，在實施采購物流時采取供貨商JIT送貨、聯(lián)想自己實施以及三方物流方式，在實施產(chǎn)品配送物流時則采用

24、三方物流。 請分析：（l）聯(lián)想供應(yīng)鏈管理流程。（2）聯(lián)想供應(yīng)鏈管理實施。參考答案：（一 ）聯(lián)想供應(yīng)鏈管理流程的組成如下圖：（二）分析聯(lián)想供應(yīng)鏈管理實施 聯(lián)想供應(yīng)鏈的管理目標(biāo)是提高聯(lián)想客戶的服務(wù)水平和降低總的交易成本。 聯(lián)想是IT企業(yè)，而n業(yè)具有價格波動大、風(fēng)險大。市場難預(yù)測、部件換代快、產(chǎn)品降價快、客戶差異化需求強烈、很多供應(yīng)商對整個行業(yè)的影響非常大等特點。 針對行業(yè)特點實施供應(yīng)鏈管理，分析聯(lián)想供應(yīng)鏈管理實施方案如下：建立一體化的供應(yīng)鏈運作體系 把采購、生產(chǎn)、分銷以及物流整合成一個統(tǒng)一的系統(tǒng)，從戰(zhàn)略層、執(zhí)行層在整個集團有一個統(tǒng)一的策略。統(tǒng)一的協(xié)調(diào)。建立準(zhǔn)確的需求預(yù)測系統(tǒng) 針對IT業(yè)風(fēng)險大、產(chǎn)品

25、降價快的特點，建立起從市場和代理商廣泛獲取和積累需求數(shù)據(jù)的渠道，并根據(jù)影響市場的一些因素，結(jié)合代理商和區(qū)域市場對客戶的預(yù)測，同時得出聯(lián)想在短期和長期以及對整個市場多維度的預(yù)測，并根據(jù)一些需求波動性。季節(jié)、虛擬預(yù)測，最后擬合出與用戶需求接近的狀況。制訂集成化供應(yīng)鏈計劃，并根據(jù)需求變化快速調(diào)整通過綜合計劃系統(tǒng)完成，包括采購計劃和生產(chǎn)計劃兩個方面。采購計劃的制訂除了根據(jù)預(yù)測外，還要根據(jù)采購的提前量。安全庫存的策略以及采購批量等的影響，生產(chǎn)計劃制訂通過電子商務(wù)和主要的代理伙伴和代理商和分銷商端的系統(tǒng)信息協(xié)同與合作實現(xiàn)，同時通過聯(lián)想系統(tǒng)使客戶得到整個分銷渠道的庫存和協(xié)調(diào)的狀況，以及供應(yīng)商實現(xiàn)交貨的計劃和

26、采購訂單的情況等，快速完成生產(chǎn)計劃的制訂。根據(jù)客戶差異化需求，進行客戶訂制 通過電子商務(wù)網(wǎng)站等，客戶可以根據(jù)他自己的選擇，自動進行配置、網(wǎng)站可以自動提供報價，這樣客戶就可以在網(wǎng)上選擇產(chǎn)品，并且可以得到實時的價格以及供貨時間。加強與供應(yīng)商的協(xié)同 定期對采購策略進行一些相應(yīng)的制定，制定整體的采購策略，包括價格成本以及采購比例的控制等，并且根據(jù)采購策略的情況確定是否需要導(dǎo)人新的供應(yīng)商，并且進行供應(yīng)商策略的調(diào)整。轉(zhuǎn)變供應(yīng)鏈運作模式 傳統(tǒng)的滿足客戶需求的供應(yīng)模式是庫存驅(qū)動模式，這種庫存驅(qū)動不能很好地滿足客戶需求，特別是IT產(chǎn)品容易因快速降價而受到損失。優(yōu)化采購渠道及物流運作 聯(lián)想的零部件分為國際性采購的

27、物料和國內(nèi)采購的物料，對于國際性采購的零部件，基本上都是通過香港，然后分別轉(zhuǎn)到國內(nèi)的惠陽、上海和北京，對于國內(nèi)采購的，應(yīng)直接發(fā)到各個工廠。利用信息技術(shù)提高供應(yīng)鏈管理水平 聯(lián)想現(xiàn)有的電子商務(wù)網(wǎng)站、ERP系統(tǒng)、綜合計劃系統(tǒng)、采購協(xié)同網(wǎng)站等信息系統(tǒng)，已成為有效實現(xiàn)下上游協(xié)同運作和集成的關(guān)鍵手段，應(yīng)充分利用，實現(xiàn)物流、信息流的統(tǒng)一。2.連日來，國內(nèi)家電連鎖市場風(fēng)云不斷，先是國美26億元打造家電行業(yè)新規(guī)則，改善供應(yīng)商合作關(guān)系；日前，蘇寧電器又“大筆一揮”，斥資3億元請來IBM公司做管家，并在南京蘇寧電器總部聯(lián)合宣布建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，而且在未來五年內(nèi)，IBM將當(dāng)好蘇寧電器的“管家”，在企業(yè)管理、流程變

28、革、應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)與IT管理等領(lǐng)域為其提供解決方案，以協(xié)助蘇寧電器全面提高企業(yè)管理應(yīng)用水平，加速業(yè)務(wù)成長和服務(wù)價值提升，從而實現(xiàn)核心競爭能力的提高與長期的可持續(xù)發(fā)展。 從蘇寧電器五年戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃可以看出，到2010年，蘇寧電器將實現(xiàn)橫向擴張與縱向滲透相結(jié)合，逐步在全國建立從直轄市到省會級城市，從地級市到發(fā)達縣級市的網(wǎng)絡(luò)布局，構(gòu)建核心商圈的3C+旗艦店、次商圈的中心店、新生商圈的社區(qū)店等有機結(jié)合的區(qū)域布局系統(tǒng)，保持了現(xiàn)有的連鎖發(fā)展速度，連鎖網(wǎng)絡(luò)也將覆蓋全國30個一級城市、200個地級城市和300個縣級城市，欲占全國市場份額10以上。五年戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃對蘇寧電器整體管理體系和相應(yīng)的信息化系統(tǒng)提出了嚴(yán)峻

29、的挑戰(zhàn)，如何提高資源的使用效率，不僅是蘇寧電器首要解決的重要問題，同時它也是制約國內(nèi)家電連鎖業(yè)走國際化道路的桎梏。而蘇寧電器率先在連鎖業(yè)內(nèi)持巨資引進IBM，并為其設(shè)計一整套基于信息技術(shù)的，涵蓋人力資源、組織和績效管理、財務(wù)管理、供應(yīng)鏈及物流網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化、客戶服務(wù)等全方位的業(yè)務(wù)變革解決方案，進而打造不容易被復(fù)制或超越的差異化競爭優(yōu)勢，欲摸索出與供應(yīng)商的合作新模式，以樹立家電行業(yè)新標(biāo)準(zhǔn)。衡量一個連鎖企業(yè)是否強大的標(biāo)準(zhǔn)，是企業(yè)要具有核心競爭力和引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展趨勢。打造具有個性化的系統(tǒng)管理是連鎖企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵。只有打好基礎(chǔ)，一個穩(wěn)健的企業(yè)前臺和后臺，完善的供應(yīng)鏈模式，才能支撐高速增長的店面擴張。之所以

30、這樣，是由于上游的供應(yīng)商規(guī)模和需求不同造成的。今后蘇寧電器的捷足先登，能否在物流和供應(yīng)鏈上摸索出新標(biāo)準(zhǔn)，來引導(dǎo)行業(yè)的健康發(fā)展，樹立行業(yè)新標(biāo)桿，我們還須拭目以待。分析：1結(jié)合蘇寧電器案例，分析企業(yè)如何解決好與上游供應(yīng)鏈企業(yè)之間的關(guān)系。 2試分析蘇寧電器與IBM合作進行全國擴張在供應(yīng)鏈管理方面的啟示。案例分析分析思路：在案例分析題中，考生應(yīng)先粗略測覽案例，明確需要回答的問題，針對問題進行分析，提出解決對策。本案例以蘇寧電器與IBM公司的合作為背景資料，考查企業(yè)與供應(yīng)鏈上游之間的關(guān)系處理，以及所帶來的啟示。答案要點：1企業(yè)在與供應(yīng)鏈上直接的上游企業(yè)打交道時，可以借助于供應(yīng)鏈管理中的供應(yīng)商關(guān)系管理系統(tǒng)

31、來更好地獲得所需的、由上游提供的產(chǎn)品和服務(wù)，并利用所得到的原材料或零部件與自己的能力和資源相配合，在企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的控制下高效率和高效益地進行生產(chǎn)；在企業(yè)上游供應(yīng)鏈上，必須以“雙贏”的經(jīng)營理念為指導(dǎo)思想，建立共贏伙伴關(guān)系，從而贏得市場，獲得利潤。2IT是企業(yè)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。然而，我國零售業(yè)信息化一直沒有現(xiàn)成的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，蘇寧電器與IBM公司戰(zhàn)略聯(lián)盟、協(xié)作創(chuàng)新，探索出了我國零售業(yè)的新模式。信息技術(shù)、電子商務(wù)技術(shù)的發(fā)展和互聯(lián)網(wǎng)的普及，為蘇寧電器的全國擴張?zhí)峁┝诵畔⒑蜆I(yè)務(wù)集成的基礎(chǔ)支持。蘇寧電器可以以網(wǎng)絡(luò)信息為依托，在更廣闊的范圍內(nèi)選擇合作伙伴，采取靈活有效的管理組合模式，從而更加方便有效地實現(xiàn)

32、多種企業(yè)的資源優(yōu)勢互補。同時，必須制定一定的標(biāo)準(zhǔn)來衡量公司發(fā)展的業(yè)績，為企業(yè)的發(fā)展確立長遠(yuǎn)的目標(biāo)。3WalMart把零售店商品的進貨和庫存管理的職能轉(zhuǎn)移給供應(yīng)方（生產(chǎn)廠家），由生產(chǎn)廠家WalMart的流通庫存進行管理和控制。即采用生產(chǎn)廠家管理的庫存方式（Vendormanaged Inventories，VMI）。WalMart讓供應(yīng)方與之共同管理營運 WalMart的流通中心。在流通中心保管的商品所有權(quán)屬于供應(yīng)方。供應(yīng)方對POS信息和ASN信息進行分析，把握商品的銷售和WalMart的庫存方向。在此基礎(chǔ)上，決定什么時間，把什么類型商品，以什么方式向什么店鋪發(fā)貨。發(fā)貨的信息預(yù)先以ASN形式傳送給WalMart，以多頻度小數(shù)量進行連續(xù)庫存補充，即采用連續(xù)補充庫存方式（Continuous Replenishment Program，CRP）。由于采用 VMI和 CRP，供應(yīng)方不僅能減少本企業(yè)的庫存，；還能減少WalMart的庫存，實現(xiàn)整個供應(yīng)鏈的庫