東方衛(wèi)視制播分離

1、論廣電“制播分離”改革的“上海”模式日 期：2010-3-11 10:12:05    來 源：人民網(wǎng)-傳媒頻道   作 者：10月21日，上海文廣新聞傳媒集團(tuán)（下稱“文廣集團(tuán)”）分拆而成的上海廣播電視臺(tái)、上海東方傳媒（集團(tuán)）有限公司（下稱“東方傳媒”）正式揭牌，在全國(guó)廣電系統(tǒng)率先實(shí)施制播分離。SMG的這次“制播分離”改革作為一次體制性的重大突破和創(chuàng)新，必將為其未來的發(fā)展注入源源不斷的動(dòng)力，將成為其打造傳媒帝國(guó)的催化劑。囿于當(dāng)前的整體政策環(huán)境，SMG的改制雖然是最大限度的改制，但從理論上和國(guó)外發(fā)達(dá)國(guó)家的實(shí)踐來看，這次改革尚未完全解決根本體制問題，基本上仍

2、是“增量改革”。一、SMG已經(jīng)具備很好的改制基礎(chǔ)“制播分離”改革是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，不僅牽涉到戰(zhàn)略層面與業(yè)務(wù)層面的調(diào)整，而且更涉及到人員等各方面利益的調(diào)整，而這都需要具備堅(jiān)實(shí)的發(fā)展基礎(chǔ)。SMG經(jīng)過近些年尤其是2001年以來的高速發(fā)展，無論在戰(zhàn)略布局、業(yè)務(wù)規(guī)模、版權(quán)銷售還是獲得的金融支持和政策支持方面，都取得了較大的成績(jī)，這也是其它廣電集團(tuán)所不可類比的。1.SMG是國(guó)內(nèi)傳媒集團(tuán)中戰(zhàn)略布局最為合理的SMG提出了“實(shí)現(xiàn)從為播出而制作逐步轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌?chǎng)而制作，實(shí)現(xiàn)從一個(gè)地方性廣播電視播出機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)面向全國(guó)、乃至海外的內(nèi)容提供商、發(fā)行商和服務(wù)運(yùn)營(yíng)商”的戰(zhàn)略目標(biāo)，并通過積極有效的戰(zhàn)略布局搶占各個(gè)戰(zhàn)略制高

3、點(diǎn)。在傳統(tǒng)廣電媒體方面，有15套模擬電視頻道、1套高清同播電視頻道和11套模擬廣播頻率；在傳統(tǒng)報(bào)刊媒體方面，有第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)（與廣州日?qǐng)?bào)、北京青年報(bào)合辦）、第一財(cái)經(jīng)周刊、哈哈畫報(bào)、哈哈畫報(bào)故事城堡、競(jìng)報(bào)（與北京日?qǐng)?bào)、北京青年報(bào)合辦）、每周廣播電視報(bào)、上海電視、星尚雜志等；新媒體方面，有數(shù)字付費(fèi)電視（SiTV）、寬頻網(wǎng)絡(luò)電視（SMGBB）、IP電視、手機(jī)電視、激動(dòng)網(wǎng)等；媒體延伸業(yè)務(wù)方面，有東方購物、時(shí)空之旅、上騰娛樂、東方之星、今夜娛樂等；此外，旗下還有東方籃球等體育俱樂部。SMG積極順應(yīng)傳媒業(yè)的跨區(qū)域擴(kuò)張趨勢(shì)，其旗下的哈哈少兒頻道與蕪湖市廣播電視總臺(tái)蕪湖教育電視臺(tái)正式簽訂合作協(xié)議。根據(jù)協(xié)議，未來

4、年雙方將攜手在少兒電視節(jié)目、地方活動(dòng)、藝術(shù)培訓(xùn)和衍生產(chǎn)品等領(lǐng)域展開全面戰(zhàn)略合作，在泛長(zhǎng)三角區(qū)域率先邁出電視媒體跨地區(qū)合作的新步伐；而此前，與江蘇省有線電視網(wǎng)之間就“下一代廣播電視網(wǎng)”（）達(dá)成相關(guān)合作協(xié)議。上海文廣的新一輪改制還得到中國(guó)開發(fā)銀行的大力支持，據(jù)悉后者將在未來5年內(nèi)為其提供15億美元貸款，并且雙方還將合作成立一個(gè)7.35億美元的私募股權(quán)基金華人文化產(chǎn)業(yè)投資基金（China MediaCapita），對(duì)娛樂和傳媒行業(yè)進(jìn)行投資，包括通過并購來迅速做大規(guī)模。2.SMG自身取得了快速發(fā)展2001年以來，SMG在銷售收入、廣告收入、延伸業(yè)務(wù)收入等方面都取得了長(zhǎng)足進(jìn)步，尤其是延伸業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，改

5、變了過度以來廣告收入的單一盈利模式，也為其未來的可持續(xù)發(fā)展打下了良好的基礎(chǔ)。2001年到2008年，在短短的7年時(shí)間內(nèi)，銷售收入由19.8億元增加到60億元，增加了2倍多，一直保持著兩位數(shù)的增長(zhǎng)速度；廣告收入由18.5億元增加到40億元，增加了1倍多，除了2008年，增長(zhǎng)速度一直保持在10%；延伸業(yè)務(wù)由1.3億元增加到20億元，增加了14倍多，2004年增長(zhǎng)速度達(dá)到了63.44%；延伸業(yè)務(wù)占銷售收入的比例由6.57%到33.33%，離國(guó)際上成功廣電集團(tuán)50%的比例越來越近。具體見下表。3.在版權(quán)售賣方面，進(jìn)步神速2004年，SMG成立上海五岸傳播公司，從事影視節(jié)目發(fā)行和代理業(yè)務(wù)，經(jīng)過5年發(fā)展，

6、其已經(jīng)成為一個(gè)擁有近300家電視臺(tái)的龐大、成熟的國(guó)內(nèi)發(fā)行網(wǎng)絡(luò)，國(guó)際銷售業(yè)務(wù)觸及25個(gè)國(guó)家和地區(qū)的國(guó)內(nèi)外知名的影視節(jié)目發(fā)行和代理企業(yè)。在成立五岸傳播公司之前，SMG全集團(tuán)一年所有廣播電視加起來銷售額在500萬元人民幣左右，2008年的海內(nèi)外版權(quán)銷售收入達(dá)到了3.7億元，在短短的5年時(shí)間內(nèi)，增長(zhǎng)了73倍。預(yù)見到這方面業(yè)務(wù)的良好發(fā)展前景，SMG于2009年成立版權(quán)中心，其主要職責(zé)是規(guī)范節(jié)目版權(quán)經(jīng)營(yíng)、維護(hù)節(jié)目及衍生產(chǎn)品版權(quán)利益，它還負(fù)責(zé)電視節(jié)目版權(quán)的信息歸集、管理和協(xié)調(diào)工作。同時(shí)，它也將成為SMG實(shí)現(xiàn)自身節(jié)目版權(quán)價(jià)值最大化的一個(gè)重要平臺(tái)，逐步實(shí)現(xiàn)從簡(jiǎn)單的節(jié)目信息使用向系統(tǒng)版權(quán)管理乃至市場(chǎng)化版權(quán)經(jīng)營(yíng)開發(fā)

7、轉(zhuǎn)變。二、SMG“制播分離”改革的主要內(nèi)容及評(píng)價(jià)1.改革的主要內(nèi)容文廣集團(tuán)更名為上海廣播電視臺(tái)，并出資組建上海東方傳媒（集團(tuán)）有限公司（SMG）。其中，上海廣播電視臺(tái)是事業(yè)單位，主要負(fù)責(zé)新聞內(nèi)容制作和播出，東方傳媒定位為集廣播電視節(jié)目制作經(jīng)營(yíng)、新媒體運(yùn)營(yíng)服務(wù)以及傳媒相關(guān)業(yè)務(wù)于一體的媒體產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，為上海廣播電視臺(tái)臺(tái)屬、臺(tái)控、臺(tái)管的控股企業(yè)集團(tuán)公司。制播分離后，上海廣播電視臺(tái)擁有15套模擬電視頻道、1套高清同播電視頻道和11套模擬廣播頻率。而東方傳媒旗下的子公司包括第一財(cái)經(jīng)傳媒、星尚傳媒、新娛樂傳媒、東方盛典傳媒、時(shí)空之旅文化公司、廣電影視制作公司、幻維數(shù)碼影視、五星體育傳媒、東方廣播公司、電視傳

8、媒、炫動(dòng)傳媒、東方購物、五岸傳播公司、文廣互動(dòng)電視有限公司、百視通新媒體公司等，基本囊括了新聞版塊外的制作資源。新成立的東方傳媒將引入市場(chǎng)機(jī)制，并把原文廣集團(tuán)的娛樂、體育、財(cái)經(jīng)、新媒體、少兒等版塊資源納入旗下，分別以獨(dú)立子公司的形式運(yùn)作。對(duì)于這些子公司，通過制播分離、公司化運(yùn)作，將為引入社會(huì)資本打下基礎(chǔ)，有發(fā)展?jié)摿Φ淖庸居锌赡芊植鹕鲜小?.SMG模式的評(píng)價(jià)首先，勿庸置疑，SMG的制播分離改革是在“電臺(tái)電視臺(tái)內(nèi)部事業(yè)產(chǎn)業(yè)、宣傳經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)分開運(yùn)行”政策下的一次重大體制創(chuàng)新，在促進(jìn)市場(chǎng)化、公司化運(yùn)作、提高效率和效益等方面立竿見影。其次，其改革的實(shí)質(zhì)仍是“以增量激活存量，以增量帶動(dòng)存量”的“增量改革”

9、改革模式，這種改革模式一方面通過將政策允許的制作業(yè)務(wù)和其他經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)剝離出來，打造市場(chǎng)主體，進(jìn)而激活播出機(jī)構(gòu)本身的創(chuàng)新能力，另一方面能夠理順國(guó)有播出機(jī)構(gòu)與社會(huì)制作機(jī)構(gòu)之間的市場(chǎng)關(guān)系，鼓勵(lì)更廣泛的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)激發(fā)自身制作機(jī)構(gòu)的活力和潛力，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)做大做強(qiáng)。第三，目前，國(guó)內(nèi)的其它傳媒集團(tuán)在改制時(shí)也基本上采取的是“增量改革”的思路。一向敢為天下先的湖南廣電在第一次提出改制方案時(shí)，提出了“局管臺(tái)”、“臺(tái)控企”的三層管理構(gòu)想改制重組方案，即改制后，湖南廣播電視局作為行政主管部門對(duì)湖南廣播電視臺(tái)及全省廣播電視系統(tǒng)行使宣傳導(dǎo)向和行業(yè)管理職責(zé)；成立湖南廣電全資控股的湖南廣播電視總臺(tái)，管理和經(jīng)營(yíng)廣電系統(tǒng)旗下企事

10、業(yè)單位資產(chǎn)并確保播出安全；市場(chǎng)化主體確立為快樂金鷹控股股份有限公司，將政策允許剝離的包括娛樂節(jié)目制作、電視劇、電影、卡通、演藝經(jīng)紀(jì)、廣告經(jīng)營(yíng)以及新媒體等可經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)全部注入快樂金鷹，后者將明確產(chǎn)權(quán)關(guān)系和激勵(lì)機(jī)制。在這個(gè)改制方案沒有通過之后，湖南廣電開始在“增量改革”上發(fā)力。一是與盛大投資6億元合資成立一家新的娛樂公司盛世影業(yè)有限公司，“選秀教母”龍丹妮出任公司總裁；二是湖南廣電有意與淘寶網(wǎng)在電子商務(wù)上進(jìn)行深度合作，借此進(jìn)入電子商務(wù)業(yè)；三是接下來可能與青海衛(wèi)視進(jìn)行合作。毫無疑問，湖南廣電在徹底的體制改革不能成功之后，也開始采取以市場(chǎng)激活內(nèi)部機(jī)制，以增量激活存量的改革思路。3.SMG改革的局限性S

11、MG的制播分離改革雖然是現(xiàn)有外部管理體制下的最大限度的改革，但是由于割裂了采編業(yè)務(wù)和經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的環(huán)節(jié)，仍然沒有從根本上解決體制問題，所以仍存在著較大的局限，未來仍需在外部環(huán)境允許的條件下，進(jìn)一步深化改革。（1）和西方發(fā)達(dá)國(guó)家制播融合的趨勢(shì)不一致。西方發(fā)達(dá)國(guó)家廣播電視內(nèi)容產(chǎn)業(yè)經(jīng)歷了由制播合一走向制播分離，再走向制播融臺(tái)的發(fā)展路程。從廣播電視內(nèi)容產(chǎn)業(yè)發(fā)展的自身規(guī)律來看，制播合一是自給自足的小作坊生產(chǎn)方式，而制播分離能在一定程度上實(shí)現(xiàn)除新聞內(nèi)容之外的內(nèi)容產(chǎn)業(yè)的初步規(guī)?；?，因此，制播分離是制播合一發(fā)展的結(jié)果。但是要真正實(shí)現(xiàn)廣電產(chǎn)業(yè)化，必須實(shí)現(xiàn)播出渠道和資源與內(nèi)容產(chǎn)業(yè)的有機(jī)融合，這就要求制播分離走向制播融

12、合。因此，制播分離只是過渡式的改革，未來必將走到制播融合。因此，在推行制播分離時(shí)，應(yīng)著眼于制播融臺(tái)，一方面加快內(nèi)容制作資源的整合進(jìn)程，另一方面鼓勵(lì)播出機(jī)構(gòu)通過資本紐帶與制作機(jī)構(gòu)進(jìn)行融臺(tái)，成為真正的信息服務(wù)商。（2）不能實(shí)現(xiàn)采編和經(jīng)營(yíng)的良性互動(dòng)。首先，對(duì)于媒體來說，整個(gè)價(jià)值鏈包括內(nèi)容制作、播出和廣告經(jīng)營(yíng)等環(huán)節(jié)，內(nèi)容制作是前端環(huán)節(jié)，播出機(jī)構(gòu)是廣電價(jià)值鏈的末端環(huán)節(jié)，因此要實(shí)現(xiàn)整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的良性互動(dòng)，必須既包括內(nèi)容制作環(huán)節(jié)、同時(shí)也包括播出環(huán)節(jié)，才能真正實(shí)現(xiàn)二者之間的良性互動(dòng)。其次，任何媒體都必須有自身獨(dú)具特色的定位，才能夠在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獨(dú)樹一幟，進(jìn)而獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但是如果制播分離就會(huì)導(dǎo)致內(nèi)容和媒體定位

13、的脫節(jié)，導(dǎo)致媒體很難獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，更難取得成功。第三，媒體的銷售有兩次售賣的特點(diǎn)，第一次是把媒體的內(nèi)容售賣給受眾，進(jìn)而取得傳播價(jià)值，第二次再把傳播價(jià)值售賣給廣告主，在制播分離的情況下，很難保證媒體能夠獲得有價(jià)值的傳播價(jià)值，進(jìn)而導(dǎo)致廣告經(jīng)營(yíng)的困難。（3）很難解決播出機(jī)構(gòu)這一事業(yè)單位人員的激勵(lì)問題。對(duì)于內(nèi)容制作環(huán)節(jié)來說，由于其是企業(yè)，可以較好地解決激勵(lì)約束問題，對(duì)于管理層也可以采取股權(quán)激勵(lì)方式；但是由于播出機(jī)構(gòu)是事業(yè)單位，很難采取有效的激勵(lì)方式，尤其是不可能采取股權(quán)等長(zhǎng)期激勵(lì)方式，這就會(huì)導(dǎo)致事業(yè)單位人員的積極性不夠，有的甚至?xí)a(chǎn)生不平衡心理，更難和內(nèi)容制作與經(jīng)營(yíng)形成良性互動(dòng)。（4）解決人員問題需要大量的資金。事業(yè)單位缺乏人員退出機(jī)制和通道，而要轉(zhuǎn)換人員身份，就必須大量的資金來支持，這不是一般的單位有能力來支付的，當(dāng)然這對(duì)于SMG不是問題，但是