企業(yè)薪酬制度的激勵作用

1、一、前言21 世紀的競爭，說到底是人才的競爭。因而，當前人力資源管理越來越多 地成為企業(yè)獲取競爭力的一種手段，它在企業(yè)管理中的地位和作用也日益突出。 在整個人力資源管理模塊中， 薪酬管理無疑占據(jù)著重要的地位。 而在薪酬管理工 作系統(tǒng)中， 制定出具有有效激勵功能的薪酬制度可以說是薪酬管理的核心。 然而 受傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟的影響， 我國企業(yè)人力資源管理更多的依然停留在傳統(tǒng)人事管理 水平上，企業(yè)的薪酬制度激勵功能較弱。 為了更好的發(fā)揮這一作用， 本文在綜合 國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)薪酬管理的實踐案例基礎(chǔ)上， 靈活運用所學(xué)知識， 提出了我國企 業(yè)（尤其是國有企業(yè)） 薪酬功能較弱的原因， 并提出了增強這一作用有效性的

2、措 施，以便于自己更好地理解和制定薪酬制度以和企業(yè)有所借鑒。二、薪酬和激勵（一）薪酬的概念薪酬，即 360°報酬體系中的經(jīng)濟性報酬，涵蓋了員工由于為某一組織工作 而獲得的所有直接和間接的經(jīng)濟收入，其中包括薪資、獎金、津貼、養(yǎng)老金以和 其他各種福利保健收入。 換言之，所謂薪酬， 就是指員工因為雇傭關(guān)系的存在而 從雇主那里獲得的所有各種形式的經(jīng)濟收入以和有形服務(wù)和福利。 我們可以將薪 酬劃分為基本薪酬、可變薪酬以和間接薪酬（福利和服務(wù)）三大部分。其中基本薪酬是指一個組織根據(jù)員工所承擔或完成的工作本身或者員工所 具備的完成工作的技能或能力而向員工支付的穩(wěn)定性報酬。 可變薪酬是薪酬系統(tǒng) 中與

3、績效直接掛鉤的部分， 有時也被稱為浮動薪酬或獎金。 可變薪酬的目的是在 績效和薪酬之間建立起一種直接聯(lián)系， 因而具有很強的激勵性。 間接薪酬， 即員 工福利和服務(wù)， 一般包括帶薪非工作時間 （例如年休假承擔法院陪審任務(wù)而不能 工作等）、員工個人和其家庭服務(wù)（兒童看護、家庭理財咨詢、工作期間的餐飲 服務(wù)等）、健康以和醫(yī)療保健、人壽保險以和養(yǎng)老金等等。（二）激勵的概念激勵一詞是外來語，譯自英文單詞 motivation ，它含有激發(fā)動機、鼓勵行 為、形成動力的意義。行為學(xué)家一般認為，所有人類行為都是有一定的動機性。 也就是說，不存在無目標導(dǎo)向的人類行為。而人的動機多源起于人的需要欲望， 一種沒有得

4、到滿足的需求是激發(fā)動機的起點， 也是引起行為的關(guān)鍵， 因為未得到 滿足的需求會造成個人的內(nèi)心緊張， 從而導(dǎo)致個人采取某種行為來滿足需求以解 除或減輕其緊張程度。 所謂激勵就是指一個有機體在追求某種既定目標時的愿望 程度。正如美國學(xué)者貝雷爾森和斯但納在人類行為：科學(xué)發(fā)現(xiàn)成果一書中所 指出的那樣：“激勵是人類活動的一種內(nèi)心狀態(tài)。 ”一個激勵的過程， 實際上就是 人的需求滿足的過程， 它以未能得到滿足的需求開始， 以得到滿足的需求而告終。 因為人的需求是多種多樣的， 無窮無盡的， 所以激勵的過程也是循環(huán)往復(fù)、 持續(xù) 不斷的。當人的一種需求得到滿足之后， 新的需求將會反饋到下一個激勵循環(huán)中 去。三、企

5、業(yè)現(xiàn)行薪酬制度的缺陷（一）薪酬文化相對滯后主要是指企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的變化 （包括人力資源市場的變化） 超出了企業(yè)原有 價值觀體系的變化， 也就是說， 薪酬文化的變革慢于結(jié)構(gòu)的變革， 從而產(chǎn)生的一 種文化滯后現(xiàn)象。薪酬文化滯后主要表現(xiàn)為：1、由于薪酬文化不健全所導(dǎo)致的相互猜忌。由于許多企業(yè)缺乏公平競爭觀 念，從而使個別員工為達到目的而采取一些非常手段， 這種有悖于公平競爭的行 為必然削弱企業(yè)的凝聚力，更重要的是，它會使員工喪失對薪酬公平性的信賴。2、過于強調(diào)金錢的效用。 現(xiàn)在，在企業(yè)與員工之間形成了一種交易價值觀， 即“企業(yè)出錢，員工出力” 。這種觀念很難激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。在這種 “交易合同

6、”下，幻想通過簡單的物質(zhì)激勵就能發(fā)揮員工的潛力顯然是不現(xiàn)實的。3、新老員工薪酬觀之間的沖突。作為企業(yè)賴以生存的老員工，他們通過長 期的努力，為企業(yè)做出了不少貢獻。 因此，他們在薪酬設(shè)計上更強調(diào) “按資排輩”、 “按職論薪”。然而，在新的觀念（包括新的激勵理論）的影響下，新一代員工 成為企業(yè)新文化的主力軍， 他們反對僅憑工作年限、 工作經(jīng)驗以和僵化式的崗位 級別作為薪酬評估的標準， 他們崇尚有能力且能為企業(yè)創(chuàng)造利潤就可以得到回報 的新薪酬文化。 比如，創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的銷售人員通過銷售提成， 其薪酬比區(qū)域經(jīng) 理薪酬還高的現(xiàn)象已經(jīng)十分普遍。4、薪酬結(jié)構(gòu)僵化。隨著市場的激烈競爭，許多企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)已被精

7、簡， 雇員的工作范圍更加靈活， 企業(yè)對雇員的預(yù)期也發(fā)生了變化。 然而許多企業(yè)依舊 實施過時的薪酬制度， 一味地以工作性質(zhì)決定工資收入， 而不是以市場績效作為 薪酬制度設(shè)計的依據(jù)， 忽視員工個體貢獻間的差異， 模糊了個人技能和個人能力 等，導(dǎo)致薪酬結(jié)構(gòu)僵化，致使優(yōu)秀員工流失。（二）激勵薪酬存在的兩面性矛盾 激勵薪酬的兩面性，是指薪酬對員工激勵時難以調(diào)和的正負兩個方面的影 響。激勵薪酬的兩面性分為：1、個人與團體的矛盾。愛德華茲戴明將企業(yè)的效益原因分為兩種：普遍 原因和個體原因。 然而，過分激勵個人會使獎勵顯得非常隨意， 過于推崇英雄主 義，致使團隊合作意識差， 共同協(xié)作能力下降。 無論多么優(yōu)秀的

8、個體仍然無法取 代團體的力量。 在注重團隊建設(shè)時， 團隊所取得的業(yè)績也往往容易將個人行為弱 化，平庸者搭便車的現(xiàn)象會比較嚴重。獎勵團體時，容易產(chǎn)生“絕對平均主義” ， 懲罰團隊時又會出現(xiàn)“集體背黑鍋” ，難以責(zé)任到人。因此，在設(shè)計薪酬制度時， 如何協(xié)調(diào)個人與團體的關(guān)系， 既激勵個人潛能又保證團隊效用最大化， 這是一個 重要的平衡問題。2、員工之間的矛盾。 即某種獎勵可能會挫傷那些未得到獎勵的人的積極性。 比如，培訓(xùn)的名額是有限的。 有得到機會的就有失去機會的。 而失去機會的人往 往心理失衡， 對工作產(chǎn)生負面影響。 因此，激勵薪酬的作用遠遠沒有人們預(yù)想的 那么大。而且獎勵尤其是物質(zhì)獎勵具有不易滿

9、足且過后即忘的特性， 獎勵的價值 很快便會消失。 這樣極易導(dǎo)致獎勵金額一升再升， 引發(fā)員工之間相互攀比， 形成 惡性循環(huán)，不但達不到激勵效果，反而會削減企業(yè)的凝聚力。（三）短期激勵的疲軟性激勵性薪酬制度的設(shè)計， 主要目的是激勵員工上下齊心， 為企業(yè)持續(xù)創(chuàng)造財 富。但在眾多企業(yè)中，薪酬設(shè)計與員工激勵之間仍然矛盾重重。比如，簡單、便 捷的薪酬制度通俗易懂， 但卻難以從工作細節(jié)上激勵員工； 復(fù)雜、 量化的薪酬制 度操作難度較大，往往影響?yīng)剟畹暮蜁r發(fā)放，極易導(dǎo)致企業(yè)與員工之間的矛盾。 特別是薪酬制度設(shè)計中的短期陷阱，往往使激勵功能在短期和長期上顧此失彼。 在企業(yè)中， 管理者采用物質(zhì)獎勵方式在短期內(nèi)激勵

10、員工往往比較有效。 但短期激 勵的蜜月過后， 員工緊繃的工作狀態(tài)便會松弛下來， 長期激勵由此名存實亡。 特 別是長期激勵往往不能使員工感受到激勵的刺激， 且在短期內(nèi)得不到實惠， 從而 使長期激勵缺乏活力。四、實施薪酬激勵的有效性措施（一）提供具有公平性和競爭性的薪酬 公平是實現(xiàn)報酬制度達到滿足與激勵目的的重要成分之一。 對于通過努力來 獲得報酬的員工來說， 必須讓他們相信與付出相應(yīng)的報酬一定會隨之而來。 如果 企業(yè)未能建立可信度， 那么員工對于報酬制度的信任感也將受損， 工作積極性與 主動性大打折扣。具有競爭力的薪酬，能使員工一進門便珍惜這份工作。對于行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先公 司，尤其重要。通常情況下，

11、較高的報酬會帶來更高的滿意度。與之俱來的還有 較低的離職率。 薪酬缺乏外部公平性和市場競爭力， 將使企業(yè)人才流失， 其結(jié)果 是造成企業(yè)不斷招聘新員工以滿足工作需求的同時，老員工不斷離職的惡性循 環(huán)，這是企業(yè)人力資源的極大浪費。當然，薪酬的公平性和競爭力是相對的，要根據(jù)企業(yè)的實際經(jīng)營狀況而定。（二）通過崗位測評，評估崗位相對價值 崗位評價是利用科學(xué)的方法對企業(yè)所設(shè)崗位的職責(zé)大小、難以程度、技能要 求等方面進行測評， 評估出各崗位之間的相對工資率和工資等級。 要保證薪酬體 系準確地反映各崗位之間的薪酬水準差異， 企業(yè)就要具備一套規(guī)范、 合理、公正 的崗位評估程序， 通過嚴格而科學(xué)的崗位測評， 使各

12、崗位之間的相互價值得到公 平體現(xiàn)，從而解決員工的內(nèi)部公平問題。（三）合理設(shè)計工資結(jié)構(gòu)，確保薪酬內(nèi)部橫向水平 企業(yè)中的各類員工之間采用不同的工資體系， 如高管曾采用年薪制， 管理人 員可以采用崗位工資制， 技術(shù)人員可以采用技能工資制依據(jù)員工掌握了多少 技能和能做多少種工作來確定工資等級， 銷售人員可以采用業(yè)績提成制度， 生產(chǎn) 人員可以采用計時或計件工資制。 各工資體系的薪酬水平可以重疊， 這樣既能防 止員工盲目地橫向比較， 又讓員工看到薪酬的晉升空間。 另外，還可以設(shè)置較寬 的薪酬幅度， 上下等級之間有一定的重疊， 這樣的薪酬體系才會有較大的激勵作 用。（四）在薪酬構(gòu)成上增強激勵性因素從對員工的

13、激勵角度上講，可以將廣義的薪酬分為兩類：一類是保健性因素 （或稱維護性因素），如工資、固定津貼、社會強制性福利、公司內(nèi)部統(tǒng)一的福 利項目等；另一類是激勵性因素，如獎金、股份、培訓(xùn)、帶薪休假等。如果保健 性因素達不到員工期望，會使員工不安全，出現(xiàn)士氣下降、人員流失，甚至招聘 不到人員等現(xiàn)象。 前段時間我去一家醫(yī)藥公司應(yīng)聘， 公司就存在這一問題， 固定 工資明顯低于市場水平， 讓人很沒有安全感。 另一方面， 盡管高額的工資和多種 福利能夠吸引員工加入并留住員工， 但這些常常被員工視為應(yīng)得的待遇， 難以真 正起到激勵作用。真正能調(diào)起員工積極性的，是激勵性因素。如果以薪酬的剛性（即不可變性）為橫坐標，

14、以薪酬的差異性（即薪酬在不 同員工之間的差異程度）為縱坐標，可以將薪酬的構(gòu)成分成四類（四個象限） ： 從激勵的角度看，第二象限的激勵作用最強，第四象限的激勵作用最弱，甚 至為零（最僵硬）。如果一個組織中員工的工作熱情不高，員工比較懶散，想加大激勵力度，可 以采用高彈性的薪酬模式，即加大第二象限（浮動工資 / 獎金）的構(gòu)成比例，縮 小剛性成分。 相反，如果是一個因品牌弱小導(dǎo)致招聘困難的新興公司， 可是采用 高穩(wěn)定的薪酬模式，增加薪酬中的固定成分，讓員工有安全感。（五）設(shè)計適合員工需要的福利項目 完善的福利系統(tǒng)對吸引和保留員工非常重要， 它也是公司人力資源系統(tǒng)是否 健全的一個標志。福利項目設(shè)計的好

15、，不僅能給員工帶來方便，解除后顧之憂， 增強對公司的忠誠， 而且可以接生在個人所得睡上的指出， 同時提高了公司的聲 望。員工的福利項目按照政府的規(guī)定分成兩類。一類是強制性福利，必須按政府 標準實行，比如養(yǎng)老保險，失業(yè)保險，醫(yī)療保險，工傷保險，住房公積金等；另 一類是企業(yè)自行設(shè)計的福利項目，如旅游，健康檢查，俱樂部會費，提供住房或 購房支持計劃， 提供公車或報銷一定的交通費、 帶薪假期等。 員工有時會把福利 折算成收入，用以比較企業(yè)是否具有物質(zhì)吸引力。對于企業(yè)而言，福利是一筆龐大的開支（在外資企業(yè)中通常能占到工資總額 的 30%以上），但對員工而言，有時激勵性并不是特別大。解決這一問題的最好 方

16、法是采用能滿足不同員工個體需求的“自助風(fēng)格的福利組合（ CAFEERIA STYLE BENEFIT PACKAGES如美國TRV（中國）投資公司把每個員工的福利數(shù) 額告訴他們， 允許員工在公司列出的一系列福利選項中自由選擇， 直到員工花完 其個人福利額度為止，以此方法來吸引員工。（六）實現(xiàn)薪酬與績效掛鉤 單純的高薪并不一定能起到激勵作用， 只有與績效緊密結(jié)合的薪酬才能充分 調(diào)動員工的積極性。 而從薪酬結(jié)構(gòu)上看， 績效工資的出現(xiàn)豐富了薪酬的內(nèi)涵， 過 去那種單一的無激勵的薪酬形式已經(jīng)越來越少， 取而代之的是與個人績效和團隊 績效緊密掛鉤的靈活多樣的薪酬體系。 通過實施績效薪酬， 調(diào)動了員工的工

17、作熱 情，提高了績效。但是，并不是實施了都能獲得理想的結(jié)果，其關(guān)鍵在于績效薪 酬的方案設(shè)計。如果方案不好， 負面影響可能很大。 設(shè)計科學(xué)合理的績效考評體 系是績效薪酬實施成功的關(guān)鍵和重要保證。 注意績效工資要有具體的兌現(xiàn)日期并 且要和時兌現(xiàn)，不能拖時間；整個公司的員工都要有績效工資， 不能有些人有（如 業(yè)務(wù)員），有些人沒有；公司制定績效工資體系時要讓所有的員工都參與，參與 的過程是一個很好的溝通和培訓(xùn)的過程， 也是讓公司和員工發(fā)現(xiàn)問題和樹立成功 實施信心的過程。（七）把握薪酬支付的透明度 薪酬公開還是保密一直是見仁見智。薪酬公開，管理透明，表明了企業(yè)公平 的意愿以和對員工的信任， 并且可以通過

18、員工的反饋不斷優(yōu)化和改進， 但是員工 往往會在相互比較中感受不公平； 薪酬保密可以有效阻止員工之間相互比較， 減 少內(nèi)部不公平的感覺， 但并不能消除員工相互猜疑， 也不能讓員工感到公平和滿、八意。不論是公開還是保密，焦點還是薪酬的公平和公正。薪酬公平可以分為結(jié)果 公平（即收入數(shù)量的公平）和過程公平（即確定每位員工收入數(shù)量過程的公平， 包括薪酬制度、考核制度和程序等） 。公平是薪酬體系的基礎(chǔ)，管理者在設(shè)計薪酬體系時，會盡量保證其公平性， 但實際上在薪酬分配上沒有絕對的公平， 即使做到絕對公平， 員工在比較過程中 的感受也未必公平。 所以對企業(yè)來說， 可以采取部分公開的方式， 即過程公開而 結(jié)果保

19、密。結(jié)果保密可以避免員工之間的相互比較， 過程公開也就是公開薪酬政 策結(jié)構(gòu)，考核方法和過程， 薪酬的計算方法， 管理者利用這種公開向員工表明薪 酬政策和體系的公平性， 這種做法能提高員工對薪酬公平的認同感。 只有員工認 為薪酬體系是公平的，才有可能對最終的薪酬結(jié)果認同和滿意。（八）注意與員工溝通薪酬，薪酬就是溝通 溝通很重要，要讓員工知其然，也知其所以然。如果員工不知道為何拿錢， 對員工也起不到激勵作用。 做好溝通必須做好以下四點： 第一是與員工溝通公司 的戰(zhàn)略方向，讓員工了解公司的目標，這對于高層領(lǐng)導(dǎo)特別重要；第二，將公司 總體目標向下分解， 幫助各部門和員工明確具體業(yè)績目標； 第三，通過業(yè)

20、績考核 與資質(zhì)評估為員工提供業(yè)績結(jié)果與行為方面的反饋； 最后以薪酬手段， 包括年終 獎金，強化員工的業(yè)績行為， 繼而達成公司總體目標。 此外還要注意績效評估和 信息反饋，保持員工的心態(tài)。（九）支付薪酬要滿足層次需求 （馬斯洛需要層次論） ，巧付薪酬 需要層次論是研究人的需要結(jié)果的一種理論， 是美國心理學(xué)家馬斯洛所首創(chuàng) 的一種理論。這理論包括生理需要，安全需要，社交需要，尊重需要和自我實現(xiàn) 需要五個層次。馬斯洛的需要層次論認為，需要是人類內(nèi)在的、天生是、下意識 存在的，而且是按先后順序發(fā)展， 滿足了的需要不再是激勵因素等。 員工只有滿 足低層次的需要后， 才能考慮更高的層次需求。 企業(yè)在設(shè)計薪酬

21、的時候應(yīng)該有針 對性地了解員工的需求，適時滿足員工合理的要求。因此，在支付薪酬上，對收 入較低的一般員工多應(yīng)用經(jīng)濟性的報酬； 而對于高層次人才， 應(yīng)將經(jīng)濟性薪酬和 非經(jīng)濟性薪酬有機地結(jié)合起來。 如果工資較高但是缺少培訓(xùn)和發(fā)現(xiàn)機會， 依然缺 乏吸引力和激勵性。 當員工的需要被滿足時， 員工就能夠被激勵， 工作就有了積 極性，企業(yè)也相對受益。 反之亦然。 此外，將經(jīng)濟性和非經(jīng)濟性的報酬有機結(jié)合， 適當縮短常規(guī)獎勵的時間間隔， 保持激勵的和時性， 有利于增強激勵效果。 薪酬 管理并不是對金錢的直接關(guān)注，而是關(guān)注如何正確使用薪酬這一金錢的激勵作 用。即使薪酬總額相同，但其支付的方式不同，也會得到不同的

22、激勵效果。（十）選用具有激勵性的計酬方式 計酬方式通常包括按時計酬，按件計酬，按績計酬等。最缺乏激勵效果的是 按時計酬， 其激勵效果一般只體現(xiàn)在每年調(diào)薪前后的一段時間， 很難持久。 但它 也有明顯的優(yōu)點：收入穩(wěn)定，給員工以安全感，便于留人和招聘；實施方便；勞 動力成本易于預(yù)測； 不會因為強調(diào)產(chǎn)出數(shù)量而忽視質(zhì)量等。 計件薪酬對員工的激 勵作用十分明顯， 但它僅使用于產(chǎn)出數(shù)量容易計量， 質(zhì)量標準明晰的工作， 對知 識白領(lǐng)的工作很難計件。在 IT 行業(yè)中，最通常適用的是按時計酬和按績效計酬 相結(jié)合。它需要實現(xiàn)設(shè)計具體的工作目標（指標） ，考核期結(jié)束時或項目完成后 根據(jù)實行工作業(yè)績評估計算浮動工資或提

23、取傭金。 業(yè)績工資由團隊業(yè)績和個人業(yè) 績兩部分決定。 對高級職位， 企業(yè)利潤常作為重要業(yè)績指標而與薪酬掛鉤。 由于 薪酬與可量化的業(yè)績掛鉤， 因而更具激勵性和公平性。 這種方法需要有合理的目 標設(shè)定方法和良好的績效考評系統(tǒng)做支持。 對于高科技公司的研發(fā)人員， 根據(jù)項 目管理法則，可以按研發(fā)項目中的若干關(guān)鍵階段設(shè)置多個“里程碑” ，對按計劃 完成者實施獎勵， 而不是按工作時間行賞。 另外， 將研發(fā)人員的部分薪酬與產(chǎn)品 的銷售狀況掛鉤，增加加薪機會，使薪酬支付更加靈敏地體現(xiàn)員工的業(yè)績。（十一）個人與團隊相結(jié)合 個人與團體相結(jié)合是將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略以和福利計劃與員工利益緊密結(jié)合， 使員工的個人能力與起

24、所在的團隊在工作中能夠有效整合。 前者一般通過企業(yè)的 經(jīng)營狀況來反映員工的利益，在薪酬設(shè)計中最常見的是通過員工持股或股票期 權(quán)，以此達到激勵員工的效果； 而后者主要通過實行寬帶薪酬獎勵團隊， 但不忽 視個人，使其有效合作。著名理論“木桶定律”告訴我們，要想團隊力量達到最 大，我們不能忽視團隊中任何一個個體因素， 他們力量的整合才可以使團隊發(fā)揮 出最大的作用。因此，我們應(yīng)該充分發(fā)揮每一個個體的潛力。所以，在實施過程 中，企業(yè)應(yīng)建立科學(xué)合理的用人機制， 企業(yè)應(yīng)充分注重人才的挖掘和培養(yǎng)， 建立 科學(xué)的績效管理系統(tǒng)，以科學(xué)的績效考核為依據(jù)，通過層層分解，步步落實，既 肯定了團隊的合作精神，又能獎勵個人，達到公平、科學(xué)、合理的考核目的。（十二）善用股票獎勵形式 在高科技行業(yè)，股票期權(quán)是個非常誘人的字眼。很多員