企業(yè)集團研發(fā)管理模式分析

1、企業(yè)集團研發(fā)管理模式分析更新時間： 2008-5-13研究與開發(fā)是企業(yè)技術創(chuàng)新的初始階段， 也是技術創(chuàng)新能否實現最為關鍵的 階段。企業(yè)集團研發(fā)管理的組織結構大致可歸納為三種模式 :單一中心式研發(fā)管 理模式、多中心式研發(fā)管理模式和軸心式管理模式。 研究研發(fā)管理組織結構的目 的就在于通過分析不同組織結構對創(chuàng)新效率的影響， 發(fā)掘不同結構形式的優(yōu)點和 劣勢，為企業(yè)集團的研究活動提供更有利的組織保障。對下屬企業(yè)不同形式的聯系方式可以獲得不同的協(xié)同效應， 如何從集團整體 利益出發(fā)， 采用適合企業(yè)發(fā)展的管理模式對這些研發(fā)單位進行整體協(xié)調管理， 是 企業(yè)集團必須面對的重要抉擇。研究企業(yè)集團研發(fā)管理模式的主要目

2、的就在于， 為企業(yè)集團的研發(fā)活動創(chuàng)造有利的組織保障，合理配置資源 ,縮短開發(fā)周期，節(jié) 省資源消耗，提高研發(fā)的效率，最終提高企業(yè)的核心競爭力。一般來說，企業(yè)集 團的研究與開發(fā)管理模式的發(fā)展經歷了三個階段 :獨立自主研發(fā)階段、過程管理 階段和戰(zhàn)略管理階段。 相對于這三個階段， 大致可以歸納三種管理模式， 即單一 式研發(fā)管理模式、多中心式管理模式和軸心式管理模式。一 、單一中心式研發(fā)管理模式在上世紀五六十年代， 企業(yè)集團的研究與開發(fā)活動處于一種相對離散、 孤立 的狀態(tài)。決策者雖然重視研究開發(fā)活動， 但是研發(fā)活動一般僅僅留給技術專家來 解決，技術研究活動和企業(yè)的實際經營活動是兩套相對獨立的管理系統(tǒng)，

3、這時的 企業(yè)集團多采用單一中心式研究與開發(fā)管理模式。 單一中心式研發(fā)管理模式是一 種高度集中的研究與開發(fā)管理模式。 這種管理模式是把研究與開發(fā)活動集中在企 業(yè)集團總部的技術中心進行統(tǒng)一管理。 尤其是對那些關鍵技術的研究開發(fā)上， 通 常都采用這種管理模式 （圖 1，單一中心式研發(fā)管理模式 ）。一般而言，企業(yè)集團的技術中心都集中設立在本土。 人們假定本土的技術優(yōu) 于其他地區(qū)。 該觀點也界定了本國基地同邊緣地點不對稱的信息和決策結構。 中 央的研究開發(fā)受到保護， 技術中心在企業(yè)集團研究開發(fā)網絡中居中心地位， 起著 主導和牽頭作用，具有很強的權威性。公司的“思想庫”創(chuàng)造新的產品或產品概 念，這些產品隨

4、后在其他地方生產，并銷售到世界各地 （比如，美國的可口可樂 和耐克 ）。單一中心式研發(fā)管理模式能夠有效地整合資源， 防止技術外濫， 并能顯示出 規(guī)模和專業(yè)化帶來的高效率。 特別是在工業(yè)企業(yè)的技術開發(fā)過程中， 往往需要大 型裝備，單一中心的管理模式有利于資金和研發(fā)設備的集中和高效利用。 規(guī)模效 益遞增的結果是帶來更低的研發(fā)成本和更短的開發(fā)時間。 研究開發(fā)人員在地理位 置上的相對集中， 標準化的管理系統(tǒng)和對研究開發(fā)遠景的價值觀的共同認識， 促 進了信息在研發(fā)中心的研究人員間的傳播。這種研發(fā)形式的主要弱點是：缺乏對來自海外市場和外國技術趨勢的敏感 性；對當地市場需求缺乏足夠的考慮； 容易忽視其他公司

5、的研究開發(fā)成果； 傾向 于發(fā)展一個僵化的組織結構。這種研發(fā)管理模式與傳統(tǒng)的 U 型組織結構相匹配。 u 型組織，也就是直線 職能式組織結構， 是一種按照職能設立部門的組織建制， 在企業(yè)的早期發(fā)展中起 著重要作用。 其最大特點是權力集中， 沒有中間層或者中間層極少， 信息以縱向 傳遞為主，缺乏升遷制度，以控制企業(yè)為組織目標。在這種組織結構中，上層容 易管理各職能部門， 最高管理層比較容易實施創(chuàng)新戰(zhàn)略。 但是，往往在這種管理 結構中，長官意志比較嚴重， 各個職能部門之間缺乏橫向信息交流和聯系， 部門 協(xié)作較為困難。 當集團產業(yè)多元化后， 面對己有的多種產品和市場。 難以顧和所 有的產品開發(fā)、試制和

6、生產。跨國企業(yè)集團只有在開發(fā)全球產品， 不考慮地區(qū)市場差異的情況下才能夠選 擇這種結構。 微軟公司的成功顯示， 如果國內能力和資源豐富， 一種真正的全球 產品被顧客所接受， 那么，集中研究開發(fā)可以在國內外市場獲得成功并具有很高 的競爭力。 如果一個公司在世界范圍內建立了主導性設計， 那么，研究開發(fā)強調 國際導向似乎已沒有必要。上世紀 90 年代中期，日立公司己將大部分錄像機生 產轉移到馬來西亞，但其關鍵技術的研發(fā)仍在日本本土進行。隨著公司發(fā)展，對國外市場的依賴性會增強 .單一中心式模式可以通過多元 化和多國籍人員加人來克服國內基地導向的傾向，同時又保留集中化的效率優(yōu) 勢。這需要通過對研究開發(fā)人

7、員的大量投資以增加他們的國際意識。二 、多中心式分散化研發(fā)管理模式多中心式分散化研發(fā)模式在那些以地區(qū)市場為導向的公司中比較常見， 其組 織結構特點見圖 2 ，多中心分散化研發(fā)管理模式。在多中心分散化研發(fā)管理模式中， 企業(yè)集團采用的組織方式是在集團戰(zhàn)略的 同一規(guī)劃下， 建立若干海外研究開發(fā)實驗室， 分別進行相關技術的研究工作。 這 種模式的組織結構特征是分散的研究開發(fā)地點結成聯盟， 沒有負責監(jiān)管的公司研 究開發(fā)中心。 國外的研究開發(fā)地點同國內基地之間的信息交流有限， 對正在進行 的研究開發(fā)活動的報告經常很遲才到。日本部分多元化經營的企業(yè)集團的研發(fā)活動主要是按照行業(yè)進行管理， 每一 個事業(yè)部一般都

8、有自己的研究與開發(fā)機構， 它們主要進行應用研究和長期產品開 發(fā)工作。下面的分支機構也有相應的 R&D 組織，其任務是根據市場需求多樣化的要求調整和改進產品特性，監(jiān)督和控制產品質量和生產成本。日本電氣公司(NEC)是一家從事通訊設備、計算機、電子器件和家電產品的大型企業(yè)集團。在 該集團中，從事研發(fā)工作的職員占職工總人數的 30% 左右，每年投人研究開發(fā) 活動的經費占年銷售額的 110.6 。這些經費分散在各個事業(yè)部，以確保研究開發(fā) 活動能夠緊密圍繞著市場和生產、銷售活動展開。集團僅保留 10% 左右的人員 和資金進行基礎研究工作。 歐洲由于地緣因素， 很多無明顯國籍屬性的跨國企業(yè) 集團也采用了按

9、子集團公司地理分布或產品市場， 構成多中心式研究開發(fā)管理模 式。多中心式研發(fā)組織結構的特征是高度自主，它與傳統(tǒng)的 M 型管理組織相匹 配。 M 型管理組織的特點是 :設立了專業(yè)性強的分部，分部是一個相對完整的系 統(tǒng)，避免了多種業(yè)務的互相干擾，因此在一定程度上保留了單個企業(yè)的靈活性， 有利于激發(fā)創(chuàng)新活力。在項目建立早期階段， 研發(fā)組織中的子公司研發(fā)主任僅向所在地管理層匯報 工作進展，而缺乏同中心研發(fā)機構分享信息的動力。 這種研究過程的獨立性和顯 著的地域特征妨礙了國際間協(xié)調的通暢， 從而導致研究開發(fā)活動的重復和公司層 次缺乏效率， 也不容易建立技術上的趨同性。 這種研發(fā)組織面對的主要挑戰(zhàn)是在 保

10、持現有研發(fā)組織獨特能力的同時， 克服獨立研發(fā)單位之間的獨立性， 最終整合 為一個更廣泛的研發(fā)網絡， 實現全公司性的技術戰(zhàn)略， 因此，必須保持集團高層 (總部)對各中心的協(xié)調管理，發(fā)揮集團整體勢力優(yōu)勢?；始液商m 2 殼牌石油公司每年對分布在全世界的 12 個研究機構的研發(fā)活動 經費達 7 億美元之多?！皻づ蒲芯俊钡闹饕ぷ魇菍υ趥惗睾秃Ｑ馈づ萍瘓F實 驗室、殼牌石油研究組織以和經營作業(yè)公司實驗室這四大塊的研究協(xié)調。 集團的 所有實驗室都直接向 .殼牌集團”研究協(xié)調員報告工作。 1984-1997 年間，殼 牌的阿姆斯特丹研發(fā)中心、 休斯頓的韋斯特哈羅研究中心以和在比利時的一個研 發(fā)中心先后重復開

11、發(fā)出一種叫做 Cuilon ”的多用途聚合物。這種產品的最終市 場在美國， 在如何將這種產品的研發(fā)轉移集中到休斯頓研究中心時， 殼牌遭遇到 由于研發(fā)體制帶來的結構問題。 最終企業(yè)家精神戰(zhàn)勝了種種困難， 這個被視為殼 牌歷史上“管理最差的項目” 反而成為殼牌第一個跨國產品開發(fā)項目。 這次教訓 也使得殼牌開始改變它的研發(fā)結構。三 、軸心式研究開發(fā)管理模式前巴塞爾一蓋吉的研究開發(fā)主任佛朗索瓦認為， “只有知道如何從本國基地 控制研究開發(fā)活動的人，才知道如何從戰(zhàn)略上管理國際公司” 。軸心式研究開發(fā) 模式有嚴格的控制中心，從而降低了資源分配不合理和研究開發(fā)重復的問題（圖3，軸心式研發(fā)管理模式 ）。在這種

12、研發(fā)模式中， 集團總部的研發(fā)中心在大多數核心技術領域都站在世界 領先地位， 是集團所有研究和高級開發(fā)活動的主要實驗室。 海外的研究開發(fā)地點 的活動僅限于事先規(guī)定的技術領域， 開始時僅充當技術監(jiān)側點的作用。 研發(fā)中心 通過研究開發(fā)框架項目和資源分配， 嚴格協(xié)調分散化的研究開發(fā)活動。 研發(fā)中心 可以是一個法律實體， 擁有所有的技術知識和技術產權， 因此， 這一模式有助于 保證技術的有效轉移和地區(qū)間長期的技術支持。軸心式研發(fā)模式通常體現為公司總部對國際化研發(fā)資源作出的回應。 當分散 的研發(fā)機構產生并獲得所在技術領域的專向技能后， 軸心研發(fā)模式就被網絡型組 織取代。軸心式研發(fā)模式現在正被很多國際化企業(yè)

13、集團所采用， 如花王，富士通， 松下，西門子，索尼，夏普，聯合技術， NEC 等等。戴姆勒奔馳在國外的研究機構一個是靠近美國硅谷的博羅阿爾塔研究 與技術中心。利用靠近美國， 也就是全球主要信息技術發(fā)源地的優(yōu)勢， 他們早在 1997 年就投放了一種稱為“在車輪上的互聯網多媒體 1 ，原型車。這種概念車 整合了當時最新的通訊技術， 把汽車同互聯網聯結在一起， 可以象操作互聯網絡 上的一個環(huán)節(jié)那樣操作汽車，并通過互聯網傳遞信息和接受信息。與尋找創(chuàng)新機會同樣重要的就是接近目標市場。 戴姆勒一奔馳公司在上海建 立聯合研究實驗室的目的是為了支持電子封裝的微電子子公司特米克公司 (Temic) 而其在波蘭的

14、車輛系統(tǒng)技術中心則一直支持美國一美洲貨物快運子公 司，目的在于在產品開發(fā)過程的早期便將當地市場的特殊需求納入研發(fā)系統(tǒng)。海外研發(fā)機構的另一個任務是了解和監(jiān)測當地的技術發(fā)展。 戴姆勒一奔馳在 俄羅斯和日本設立了監(jiān)測點， 其任務包括技術監(jiān)側、 發(fā)起和協(xié)調研究合作， 以和 建立和維護科技人員網絡。軸心式研發(fā)模式的優(yōu)勢在于， 它能迅速發(fā)現目標市場的需求， 保持全球研究 開發(fā)投入的一體化，提高集團公司的整體創(chuàng)新能力。瑞士 /瑞典的電子工程集團公司 (ABB) 是一個大型跨國企業(yè)集團， 它的研究開 發(fā)模式與 AT&T 的貝爾實驗室和海爾集團技術中心的集中開發(fā)模式有很大差異， 它有 90% 以上的研究開發(fā)工作

15、分布在位于不同國家的不同實驗室中進行，以保 證和目標市場和科技前沿的完全貼近。 它的 6 個研究室分別位于奧斯陸、 瓦斯特 羅斯 (位于斯德哥爾摩附近 )、芬蘭、海德堡 (德國 )、蘇黎克以和米蘭。為了將這些分散的工作整合起來， 實現新技術在集團內部的快速擴散， ABB 建立了一種名叫 A CentralInfluence ”的機制，用以保證不同研究組織的文 化協(xié)同性。每年，集團總部科研總管都協(xié)調組織各研究開發(fā)組織中的全體人員共同參與制定集團戰(zhàn)略性技術發(fā)展規(guī)劃。 實驗室的研究人員和集團高層共同分析各 專業(yè)領域的工藝發(fā)展、 競爭對手的技術發(fā)展狀況， 提出必要的技術應對方案。 這 些工作將最終影響集團的資金、人事等資源安排。軸 心 式 研發(fā)模式也面臨一 些問題，其中關鍵的兩點是如何控制海外研究開發(fā)單位的規(guī)模以和如何選擇合適 的研發(fā)地點。一方面，每一個研發(fā)單位必須有足夠規(guī)模，才能達到臨界效應;而另一方面，它又不