第2章波音公司項目管理體系實施過程

1、第第2章波音公司項目管理體系實施過程章波音公司項目管理體系實施過程(P21)隨著知識經(jīng)濟的發(fā)展和信息社會的進步，項目已經(jīng)成了企業(yè)和社會創(chuàng)造隨著知識經(jīng)濟的發(fā)展和信息社會的進步，項目已經(jīng)成了企業(yè)和社會創(chuàng)造精神財富、物質(zhì)財富和社會福利的主要方式，項目管理也逐步成為發(fā)展精神財富、物質(zhì)財富和社會福利的主要方式，項目管理也逐步成為發(fā)展最快和使用最為廣泛的管理模式之一。最快和使用最為廣泛的管理模式之一。(1)全球最發(fā)達的企業(yè)機構(gòu)和政府部門都已廣泛采用項目管理模式進行運作，如波音、ABB、IBM、摩托羅拉公司等。這些世界著名公司經(jīng)過多年的發(fā)展和實踐摸索，已經(jīng)形成了一套成熟的企業(yè)項目管理體系和在企業(yè)中實施項目管

2、理的完整做法，使公司在激烈的全球性競爭中獲得了很大發(fā)展。我國由于市場經(jīng)濟發(fā)展還不成熟，仍處于初級階段，市場經(jīng)濟所需要的各種法律法規(guī)還不健全，(2)我國的企業(yè)剛完成由計劃經(jīng)濟體制向市場經(jīng)濟體制的轉(zhuǎn)變，建立起來的現(xiàn)代企業(yè)制度還處于逐步完善的時期，合同管理、成本管理等比較落后，在企業(yè)中剛剛開始實施項目管理，還在探索在企業(yè)中實施項目管理的做法，沒有形成完整的企業(yè)項目管理體系。進入21世紀(jì)后，特別是(3)隨著我國加入WTO以后，我國企業(yè)要更多地參與國際競爭和國際競標(biāo)，國外企業(yè)也越來越多的與我國企業(yè)一起參加我國大型項目的競標(biāo)與建設(shè)，因此國際合作項目越來越多，而我國企業(yè)項目管理體系與模式的建立還不夠完善，在

3、許多方面不適應(yīng)國際項目管理的要求，致使我國企業(yè)在許多國際投標(biāo)項目中落標(biāo)，給國民經(jīng)濟建設(shè)造成巨大損失。因此，我國企業(yè)必須提高自己的項目管理水平，學(xué)習(xí)了解世界著名公司的企業(yè)項目管理體系與做法。 本案例以波音公司項目管理體系為例，結(jié)合現(xiàn)代項目管理，介紹了波音公司的項目管理體系以及波音公司在企業(yè)內(nèi)部實施項目管理的做法與過程。本案例的特點是以全球著名公司為例，介紹了企業(yè)項目管理體系和在企業(yè)中實施項目管理的規(guī)范做法，對于我國企業(yè)建立適合企業(yè)自身特性的項目管理體系具有重要的參考價值。 本案例的主要內(nèi)容有本案例的主要內(nèi)容有：定義項目、項目計劃、項目啟動、項目控制管理、項目收尾等；主要方法工具包括：里程碑、工作

4、分解結(jié)構(gòu)（WBS）、責(zé)任分配矩陣、網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)、項目估算、項目資源負(fù)荷圖、項目風(fēng)險分析等。 2.1定義項目 在企業(yè)中，什么是項目？項目計劃究竟應(yīng)該包括哪些內(nèi)容？項目管理是如何發(fā)展起來的？對于企業(yè)中每一個項目，是怎樣從任務(wù)逐漸過渡成為一個項目的？在企業(yè)中進行項目管理工作時，首先必須明確這些概念性的問題。 2.1.1項目概述 當(dāng)項目客戶按照所付的費用，在希望的時間內(nèi)，獲得他們想要的東西，我們就說，這個項目成功了。要想使項目成功，項目團隊必須團結(jié)來自于不同的組織、不同部門，觀點不同、立場需求也不相同的參與者。1有關(guān)項目的一些概念定義有關(guān)項目的一些概念定義(P22) (請打開教材請打開教材P22，認(rèn)真

5、學(xué)習(xí)、理解），認(rèn)真學(xué)習(xí)、理解） （1）項目。 （2）項目計劃。 （3）資源。五大資源：人、方法、材料、設(shè)備工具和環(huán)境設(shè)施。 （4）項目管理的目標(biāo)。 項目三重約束：時間、費用、質(zhì)量。2項目計劃包括的基本內(nèi)容（P2223） （1）項目工作描述。 （2）工作分解結(jié)構(gòu)。 （3）任務(wù)描述。 （4）責(zé)任矩陣。 （5）時間及費用估算。 （6）網(wǎng)絡(luò)圖/進度。 （7）資源負(fù)荷圖。 （8）風(fēng)險分析及規(guī)避計劃。 （9）溝通/管理計劃。 （要求識記：可能會出選擇或簡答題） 3項目管理工具的歷史發(fā)展(打開教材P23，了解一下即可) 4項目生命周期(P23) 項目管理的內(nèi)容多是以其生命周期過程為重點進行展開，它使項目團隊

6、成員能夠從開始到結(jié)束對整個項目的實施有了全面系統(tǒng)而又完整的了解。在項目生命周期內(nèi)的每一個階段，項目活動都會有所不同。 一般而言，項目生命周期包括以下五個階段項目生命周期包括以下五個階段(識記識記)： （1）定義定義階段。 （2）計劃計劃階段。 （3）啟動啟動階段。 （4）控制控制階段。 （5）收尾收尾階段。 例題：以下各項目生命周期階段的正確順序是（例題：以下各項目生命周期階段的正確順序是（ ）A.啟動、定義、計劃、控制和收尾 B.啟動、控制、計劃、定義和收尾C.啟動、計劃、控制、定義和收尾 D.定義、計劃、啟動、控制和收尾 5項目的三重約束項目的三重約束(P24，表，表2-2項目三重約束狀況

7、項目三重約束狀況)2.1.2項目戰(zhàn)略項目戰(zhàn)略 項目實施開始的方式是多種多樣的，了解項目為什么開始，以及項目究竟要獲得什么，對項目的成功與否非常重要。在整個項目管理過程中，戰(zhàn)略思維方式將直接影響項目如何進行計劃和管理。 1項目戰(zhàn)略發(fā)展計劃的制訂(P24) 制訂戰(zhàn)略計劃的步驟：制訂戰(zhàn)略計劃的步驟： （1）對項目利益相關(guān)者進行調(diào)查，主要包括客戶、供應(yīng)商和管理層。 （2）建立詳細目標(biāo)和相應(yīng)的戰(zhàn)略措施。 （3）建立戰(zhàn)略計劃圖表，并檢查是否滿足所有的利益相關(guān)者。 在企業(yè)中，從任務(wù)到項目的發(fā)展過程在企業(yè)中，從任務(wù)到項目的發(fā)展過程(參見參見P25) 2.維護項目記錄維護項目記錄(參見參見P25)2.2項目計劃

8、項目計劃(P26) 在定義項目階段完成后，項目即可進入項目計劃階段。項目計劃是項目實施過程中項目計劃是項目實施過程中非常重要的環(huán)節(jié)，它包括項目描述、工作非常重要的環(huán)節(jié)，它包括項目描述、工作分解、任務(wù)描述、責(zé)任矩陣、制作網(wǎng)絡(luò)計分解、任務(wù)描述、責(zé)任矩陣、制作網(wǎng)絡(luò)計劃、資源管理、風(fēng)險分析及制訂規(guī)避方案，劃、資源管理、風(fēng)險分析及制訂規(guī)避方案，是否具備合理完備的項目計劃，對項目的是否具備合理完備的項目計劃，對項目的成功與否至關(guān)重要。成功與否至關(guān)重要。 2.2.1項目描述 項目描述是一份圖表式的文件，是對所有利益相項目描述是一份圖表式的文件，是對所有利益相關(guān)者最終形成的統(tǒng)一意見的綜合描述。關(guān)者最終形成的統(tǒng)

9、一意見的綜合描述。 1項目描述制作步驟項目描述制作步驟(P26) （1）整理現(xiàn)存的所有項目)文件，如項目戰(zhàn)略計劃等。 （2）研究項目目標(biāo)、項目工作范圍、項目交付物、交付物驗收標(biāo)準(zhǔn)、三重項目約束以及前提假設(shè)和可能遇到的風(fēng)險。 （3）對于項目可能出現(xiàn)的所有結(jié)果，客戶、管理層以及供應(yīng)商應(yīng)一起進行討論。 （4）制作、完善項目描述，并在項目整個實施過程中對其進行維護。 2項目描述中的關(guān)鍵信息項目描述中的關(guān)鍵信息(P27) 項目描述包含多方面的信息，其中，有一些內(nèi)容對計劃和管理一個項目來說是非常重要的，具體如下： （1）項目名稱。 （2）項目目標(biāo)。 （3）項目交付物。 （4）交付物驗收標(biāo)準(zhǔn)。 （5）項目主

10、要工作的描述。 （6）項目的前提假設(shè)和基準(zhǔn)原則。 （7）參考標(biāo)準(zhǔn)。 （8）項目約束。 （9）主要里程碑。 （10）進度總結(jié)。 （11）標(biāo)志信號。 3其他相關(guān)信息其他相關(guān)信息(P27) 根據(jù)項目特點，如有必要，還有一些內(nèi)容也應(yīng)包括在項目描述中，具體如下： （1）因為項目及其結(jié)果會受到影響的人或組織。 （2）在項目中的主要責(zé)任承擔(dān)人。 （3）項目資源需求。 （4）項目優(yōu)先權(quán)。 （5）項目工作中可能存在的風(fēng)險。 (請同學(xué)們參見請同學(xué)們參見P27圖圖2-3波音公司一個具體的項目波音公司一個具體的項目描述示例學(xué)習(xí)描述示例學(xué)習(xí))2.2.2工作分解結(jié)構(gòu)工作分解結(jié)構(gòu)WBS(P28)工作分解結(jié)構(gòu)工作分解結(jié)構(gòu)是將

11、項目產(chǎn)品和活動按照其內(nèi)在結(jié)構(gòu)或?qū)嵤┻^程的順序進行逐層分解而形成的結(jié)構(gòu)示意圖。通過這個結(jié)構(gòu)示意圖，能夠形象地顯示出為了獲得交付產(chǎn)品或服務(wù)，以實現(xiàn)項目目標(biāo)必需的所有工作。工作分解結(jié)構(gòu)不能顯示項目工作的先后順序，但是，它能夠說明所有項目工作的組織情況及隸屬關(guān)系。利用這個工具，可以方便項目團隊對項目進行觀察、跟蹤、檢測和控制。1工作分解結(jié)構(gòu)制作步驟工作分解結(jié)構(gòu)制作步驟（1）分析在項目生命周期內(nèi)，項目產(chǎn)品和活動的特點。（2）確定工作包，并保證所有的工作包可以進行管理、監(jiān)測以及分配。（3）將已確定的工作包按照一定的邏輯關(guān)系分解成一個分級的樹型結(jié)構(gòu)，并對每一個工作包進行命名及編碼。例題：例題：關(guān)于工作分解結(jié)

12、構(gòu)，下列哪個說法是不正確的（關(guān)于工作分解結(jié)構(gòu)，下列哪個說法是不正確的（D）A.工作分解結(jié)構(gòu)是一個以可交付成果為導(dǎo)向的項目成果和元素集合B.工作分解結(jié)構(gòu)安分級的形式來定義和組織項目的工作C.工作分解結(jié)構(gòu)為項目工作提供了一個框架結(jié)構(gòu)，不包括在其中的工作就不再項目之內(nèi)D.工作分解結(jié)構(gòu)定義了項目所有的可交付結(jié)果，并必須將可交付成果分解到同一層次2工作分解結(jié)構(gòu)的形式工作分解結(jié)構(gòu)的形式（1）多等級形式。（2）大綱形式。（3）組合形式。3工作分解結(jié)構(gòu)的類型工作分解結(jié)構(gòu)的類型（1）按照產(chǎn)品、交付物、二級交付物進行分解。（2）按照任務(wù)、活動、工作包進行分類。（3）按照組織結(jié)構(gòu)進行分類。4建立工作分解結(jié)構(gòu)的一些基

13、本原則建立工作分解結(jié)構(gòu)的一些基本原則（1）項目中的工作包必須是確定的。（2）一般情況下，復(fù)雜的工作都應(yīng)該分解成兩個以上的工作包。（3）在所有的工作包中應(yīng)具有一定的層級關(guān)系。（4）在建立工作分解結(jié)構(gòu)時，應(yīng)利用相應(yīng)的技術(shù)顯示出任務(wù)之間的內(nèi)在聯(lián)系。（5）在建立工作分解結(jié)構(gòu)時，所確定的工作包應(yīng)該是可以進行管理、測量以及分配的獨立的工作包。（6）在工作分解結(jié)構(gòu)中，最低層的工作一般表示了項目的過程。（7）任務(wù)之間的所有聯(lián)系不需要在工作分解結(jié)構(gòu)中全部顯示。 2.2.3任務(wù)描述任務(wù)描述 任務(wù)描述最重要的作用是，協(xié)助項目團隊的所有成員明確協(xié)助項目團隊的所有成員明確每個工作包的具體內(nèi)容，為項目參與者能夠正確認(rèn)識他

14、們每個工作包的具體內(nèi)容，為項目參與者能夠正確認(rèn)識他們需要完成的工作提供依據(jù)。需要完成的工作提供依據(jù)。除此之外，任務(wù)描述還為說明任務(wù)描述還為說明工作包應(yīng)該何時結(jié)束提供了相應(yīng)的參考標(biāo)準(zhǔn)。工作包應(yīng)該何時結(jié)束提供了相應(yīng)的參考標(biāo)準(zhǔn)。 在項目計劃過程中，完成工作結(jié)構(gòu)分解后，緊接著應(yīng)該進行任務(wù)描述這一部分工作。作為項目管理層，在做任務(wù)描述前，除了需要了解完整的工作描述對項目的重要性，還要清楚一個完整的任務(wù)描述應(yīng)該包含哪些具體內(nèi)容。 為了使所有的項目參與人員理解每個工作包的具體細節(jié)內(nèi)容，在項目計劃過程中，對項目具體實施負(fù)責(zé)的管理人員，在完成工作分解結(jié)構(gòu)圖之后，應(yīng)該根據(jù)工作分解結(jié)構(gòu)所確定的所有任務(wù)，完成任務(wù)描述

15、工作。簡單地說，任務(wù)描述就是一個針對工作分解結(jié)構(gòu)中所有具體任務(wù)的描述“詞典”。 1任務(wù)描述制作步驟任務(wù)描述制作步驟(P30) （1）將工作分解結(jié)構(gòu)中所有級別最低的工作包作為描述對象，列在清單上。 （2）確定每一個工作包具體的任務(wù)交付物，以及完成這個工作包所需要的具體工作、資源、費用以及相關(guān)信息等。 （3）參考現(xiàn)存的過程及進程描述，將針對所有工作包的具體描述記錄下來。 2任務(wù)描述的關(guān)鍵內(nèi)容任務(wù)描述的關(guān)鍵內(nèi)容(P31) 一個任務(wù)描述可以包含許多類型的信息。選擇那些能夠確保工作被完整理解的信息，并在理解的水平上進行管理。 （1）任務(wù)名稱。（2）交付物/輸出。 （3）交付物驗收標(biāo)準(zhǔn)。（4）參考標(biāo)準(zhǔn)。

16、（5）為了獲得任務(wù)交付物而形成的完整且詳細的工作描述。 （6）前提假設(shè)或基準(zhǔn)原則。（7）輸入需求。 （8）約束。（9）責(zé)任人的簽名。 3其他內(nèi)容其他內(nèi)容 如果信息是適用的，一個任務(wù)描述中還可以包括其他方面的內(nèi)容。這些內(nèi)容為明確和定義任務(wù)提供參考，這些內(nèi)容如下： （1）任務(wù)目標(biāo)。 （2）工作分解結(jié)構(gòu)代碼。 （3）工作的獨立性。 （4）任務(wù)中的工作風(fēng)險。 （5）風(fēng)險規(guī)避計劃。 (參考教材參考教材P31圖圖2-5學(xué)習(xí)學(xué)習(xí))2.2.4責(zé)任矩陣責(zé)任矩陣(P32)一般而言，在完成工作分解結(jié)構(gòu)后，緊接著應(yīng)該建立完整的責(zé)任矩陣。雖然在實際工作中，完成責(zé)任矩陣的建立工作并沒有明確的時間約束，但在項目中，如果缺乏

17、清晰的工作指派和分配，不但無法保證項目任務(wù)的按時完成，同時也使每個團隊成員都不能清晰地說明他們當(dāng)前的工作進度。在制作責(zé)任矩陣時，首先要了解責(zé)任矩陣對項目的重要性，然后要能在制作責(zé)任矩陣時，首先要了解責(zé)任矩陣對項目的重要性，然后要能夠描述出不同類型責(zé)任矩陣的特點，并掌握其建立原則及技術(shù)方法。夠描述出不同類型責(zé)任矩陣的特點，并掌握其建立原則及技術(shù)方法。為了使項目團隊成員清晰地了解項目中每一個任務(wù)的責(zé)任承擔(dān)情況，并能在相互之間關(guān)于項目任務(wù)內(nèi)容進行有效地溝通，項目團隊核心管理層在確定了工作分解結(jié)構(gòu)之后，就應(yīng)該著手進行責(zé)任矩陣的制作工作，最終獲得一份針對項目中每個成員完成工作的分析和記錄。1責(zé)任矩陣制作

18、步驟責(zé)任矩陣制作步驟（1）確定工作分解結(jié)構(gòu)中所有層次最低的工作包，將其填在責(zé)任矩陣列中。（2）確定所有項目參與者，填在責(zé)任矩陣的標(biāo)題行中。（3）針對每一個具體的工作包，指派某人或組織對其負(fù)全責(zé)。（4）針對每一個具體的工作包，指派其余的職責(zé)承擔(dān)者。（5）檢查責(zé)任矩陣，確保所有的參與者都有責(zé)任分派；同時所有的工作包都已經(jīng)確定了合適的責(zé)任 2責(zé)任矩陣中責(zé)任代號的意義責(zé)任矩陣中責(zé)任代號的意義(掌握掌握P32) （1）責(zé)任代號。在責(zé)任矩陣中，對每一項任務(wù)，在分配給不同的團隊成員時，都會有不同的代號，這是因為成員所承擔(dān)的責(zé)任有所不同。只要安排得合理，一個團隊成員可以分配一個以上的任務(wù)，但盡可能不要使用同一

19、個代號來做分配。 （2）具體代號的意義(一定要掌握，請看教材P32-33)。 參考P33圖2-6學(xué)習(xí) 2.2.5項目估算項目估算(P34) 在項目計劃過程中，進行項目估算是非常重要的工作內(nèi)容。項目估算是在戰(zhàn)略選擇和費用、進度控制的基礎(chǔ)上進行的，項目估算是在戰(zhàn)略選擇和費用、進度控制的基礎(chǔ)上進行的，同時，項目估算也為控制費用和進度提供了依據(jù)和原則。同時，項目估算也為控制費用和進度提供了依據(jù)和原則。 項目估算就是對項目中每項工作以及整個項目作出費用和項目估算就是對項目中每項工作以及整個項目作出費用和人力需求估算，在進行項目估算工作前，必須清楚估算工人力需求估算，在進行項目估算工作前，必須清楚估算工作

20、的基本過程，并了解主要估算工具的優(yōu)缺點和常見的估作的基本過程，并了解主要估算工具的優(yōu)缺點和常見的估算問題。算問題。 在制訂戰(zhàn)略決策時，項目估算可以提供必需的參考，如ROM預(yù)算；同時，在進行項目的進度費用控制時，項目估算數(shù)據(jù)為制作進度和費用基線提供基本依據(jù)。一般而言，預(yù)算估算和細節(jié)估算在制訂項目的詳細計劃時就應(yīng)該完成。項目估算有一個基本原則，就是所有參與項目實施工作的項目估算有一個基本原則，就是所有參與項目實施工作的人員都應(yīng)該考慮到估算中去。人員都應(yīng)該考慮到估算中去。 1項目估算實施步驟 （1）建立估算假設(shè)，例如生產(chǎn)力、員工承受水平、固定期間等內(nèi)容。 （2）使用相應(yīng)的估算工具對每一個具體的工作作

21、出估算。 2估算技術(shù)估算技術(shù)（1）類比估算技術(shù)。類比估算也可以稱作歷史估算，它是建立在團隊以前完成的項目的歷史文件及數(shù)據(jù)上的，因此：1）進行估算的工作最好與以前項目的情況相似。2）準(zhǔn)確度依賴于輸入數(shù)據(jù)。3）一般是建立在已存在的基準(zhǔn)原則上。（2）實際估算技術(shù)。實際估算也可以被稱為最大可能性估算，因為它是建立在對估算目標(biāo)的準(zhǔn)確判斷上的，因此：1）依賴團隊成員的經(jīng)驗，以及對相似性和區(qū)別的準(zhǔn)確調(diào)整。2）至少是兩個成員以上的意見的綜合。 3估算類型估算類型（1）近似估算。）近似估算。近似估算在項目最早階段進行，為是否進行項目的決策提供相應(yīng)的依據(jù)。因此：1）這種方法準(zhǔn)確范圍一般從-90%100%。2）一般

22、而言，采用近似估算是沒有比較數(shù)據(jù)的。3）最好是由一個富有經(jīng)驗的估算人員來完成。4）在采用這種方法時，很容易被作為約束條件來考慮。（2）初步量級估算（）初步量級估算（ROM）。一個ROM估算通常都作為投資收益（ROI）計算和費效分析的一部分，初步量級估算的目的是為了形成一個數(shù)量級，通過數(shù)量級來劃分項目的等級，以便進行長遠考慮。因此：1）這種估算方法的準(zhǔn)確范圍在-25%75%。2）這種方法沒有詳細的數(shù)據(jù)。3）通常以歷史數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，按比例上下增減。4）在項目程式化階段，用在進行初始預(yù)算中。（3）預(yù)算估算。）預(yù)算估算。在建立項目需求過程中，需要使用預(yù)算估算。具體特點如下：1）這種方法的準(zhǔn)確范圍從10%

23、25%。2）依賴于詳細的、一定量的數(shù)據(jù)。3）包括對勞動力價格、材料及設(shè)備的費用的綜合估算。4）為確定項目所需資金量提供依據(jù)。5）最好是在項目計劃已經(jīng)完成，準(zhǔn)備審批過程中，進行預(yù)算估算。（4）詳細估算。）詳細估算。詳細估算是作為項目工作內(nèi)容的詳細的、最終的估算。詳細估算用在監(jiān)督項目進程上，同時，它還能夠協(xié)助項目團隊成員對項目進行控制。1）這種方法的準(zhǔn)確范圍從5%10%。2）依賴于準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)、參考標(biāo)準(zhǔn)、圖紙和明確的結(jié)果。3）最好是在項目詳細計劃完成后期進行詳細估算工作。 2.2.6網(wǎng)絡(luò)計劃網(wǎng)絡(luò)計劃(P36) 1網(wǎng)絡(luò)圖制作步驟網(wǎng)絡(luò)圖制作步驟 （1）確定所有工作分解結(jié)構(gòu)中級別最低的工作，將這些工作的名

24、稱寫在一個列表中。 （2）按照上述工作的內(nèi)在先后順序進行安排，盡可能使所有的工作并行進行（假設(shè)資源是無限的）。 （3）制作網(wǎng)絡(luò)圖，在網(wǎng)絡(luò)圖中每一個橫道上面標(biāo)注上估算工期，并對每一條路徑進行工期計算。 （4）工期最長的路徑是關(guān)鍵路徑，根據(jù)這個時間畫出橫坐標(biāo)的格子。 （5）建立時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)，先畫出關(guān)鍵路徑，再畫出非關(guān)鍵路徑。 2網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的意義網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的意義(參見參見P37) 實操題：實操題：P38 表表2-3、圖、圖2-8 2.2.7資源管理資源管理(參考教材參考教材P38學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)) 在項目計劃過程中，考慮到項目資源的有限性，必須對資源（人、物）進行有效管理。如何把資源首先分配在關(guān)鍵任務(wù)上，如

25、何恰當(dāng)?shù)貞?yīng)用資源負(fù)荷圖和資源優(yōu)化工具，對項目能否獲得最終成功是非常重要的。圖2-9項目時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖進行資源管理工作時，必須了解資源計劃對項目的重要性，并掌握制作和使用資源負(fù)荷圖的技巧以及資源優(yōu)化工具。 1資源負(fù)荷圖制作步驟資源負(fù)荷圖制作步驟(P39) （1）根據(jù)網(wǎng)絡(luò)圖和估算，為每一種資源，按照先關(guān)鍵路徑后非關(guān)鍵路徑的原則，建立資源方塊。 （2）核查資源是否超出實際中能夠提供的上限。 （3）移動非關(guān)鍵路線上的工作，使資源優(yōu)化。 （4）如有必要，重新對關(guān)鍵路線上的工作進行估算。 （5）重新制作時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖，并在圖中反映出工作的移動。 2資源負(fù)荷圖和優(yōu)化過程資源負(fù)荷圖和優(yōu)化過程(P39-40) （1）資

26、源負(fù)荷圖。資源負(fù)荷圖是一種可視工具，它能協(xié)助項目團隊找出在項目進行過程中，何時對資源的需求超出了實際約束，并能確定超出了多少。資源負(fù)荷圖實際上是時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖的延伸。 （2）時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖是在水平方向上對項目的進度進行描述，資源負(fù)荷圖則在垂直方向上增加了對每一個工作的資源使用數(shù)量的描述。 （3）優(yōu)化過程。如果出現(xiàn)超出實際約束的資源需求，則需對資源進行調(diào)整，縮小超出部分。2.2.8風(fēng)險和風(fēng)險規(guī)避風(fēng)險和風(fēng)險規(guī)避(P41)1風(fēng)險分析為了找出那些會導(dǎo)致項目失敗的潛在可能事件，并估計出事件對項目的影響，以便項目團隊成員增強對項目潛在失敗的認(rèn)識，并為制訂相應(yīng)的風(fēng)險規(guī)避方案提供依據(jù)，項目核心組織應(yīng)該在制作戰(zhàn)略計劃時

27、，就開始進行風(fēng)險分析的工作，并將其作為項目詳細計劃的一個重要部分。總的來看，風(fēng)險分析工作應(yīng)該貫穿整個項目的實施和收尾階段。風(fēng)險分析風(fēng)險分析工作一般使用風(fēng)險分析表來完成，具體步驟具體步驟如下：（1）檢查工作分解結(jié)構(gòu)中的所有基本工作。（2）確定項目中存在的可能導(dǎo)致項目失敗的潛在風(fēng)險。（3）根據(jù)項目的三重約束，針對每個約束，估計可能存在的風(fēng)險。2建立風(fēng)險規(guī)避計劃在完成風(fēng)險分析工作后，相應(yīng)地應(yīng)該建立風(fēng)險規(guī)避計劃。為了找出最好的方案來降低已確定可能出現(xiàn)的風(fēng)險，項目管理層以及客戶等項目利益相關(guān)者，在開始制訂戰(zhàn)略計劃時，就應(yīng)該開始制作風(fēng)險規(guī)避計劃，并將這項工作貫穿在整個項目實施和收尾過程中。建立風(fēng)險規(guī)避計劃

28、的步驟建立風(fēng)險規(guī)避計劃的步驟如下：（1）制訂風(fēng)險規(guī)避的目標(biāo)和策略。（2）制訂風(fēng)險規(guī)避方案。（3）進行方案比選。（4）按照確定的規(guī)避方案對項目詳細計劃進行修改。（5）討論如果當(dāng)前任務(wù)失敗，需用的應(yīng)急資金量。 3常見風(fēng)險規(guī)避方案 （1）風(fēng)險反應(yīng)。面對風(fēng)險時，基本上有三面對風(fēng)險時，基本上有三類反應(yīng)：類反應(yīng)： 1)避免風(fēng)險 2)轉(zhuǎn)移、分擔(dān)風(fēng)險 3)接受風(fēng)險 (2)改變基準(zhǔn)計劃 (3)應(yīng)急 (4)管理儲備2.3項目啟動項目啟動(P44)1項目活動組織步驟項目活動組織步驟（1）對項目工作中必需的所有資源（人、材料、工具、設(shè)施、資金）進行確認(rèn)。（2）建立項目團隊。（3）建立管理隊伍。（4）完成必需的團隊及客戶培訓(xùn)。（5）項目實施過程中需要使用的理論技術(shù)以及管理工具，包括變更管理、可視化控制等，都已獲得批準(zhǔn)并可以在項目中使用。2組建團隊組建團隊(P44)（1）原則。（