家樂福物流配送體系的分析報告

1、家樂福的物流體系 目前家樂福的物流體系是，所有貨品由供貨商直接送達(dá)店面，這種方式雖然靈 活，但影響了供貨速度，也加重了供貨商的負(fù)擔(dān)。由于家樂福各門店自行采購， 供貨商不一，大大影響了供貨速度；并且，家樂福目前的供貨方式也加重了供貨 商負(fù)擔(dān)。隨著中國零售市場白熱化競爭的日趨激烈，建設(shè)區(qū)域物流配送中心無疑 可以幫助家樂福加快店面更新速度，鞏固市場。而家樂福中國區(qū)正醞釀建立東北 區(qū)、華東區(qū)、西南區(qū)、華南區(qū)、華中區(qū)五大區(qū)域性物流配送中心，以后供應(yīng)商只 要將貨物運(yùn)送至物流中心，各分店商品的配送統(tǒng)一由物流中心來實(shí)現(xiàn)。 外資零售企業(yè)間早已流傳 “只有家樂福盈利 ”的說法。究其原因是物流和管理成就 了家樂福的

2、盈利。 家樂福的主要客戶是城市消費(fèi)者中的中低消費(fèi)能力人群，對于這些消費(fèi)者來說低 價可能是唯一可行的經(jīng)營戰(zhàn)略。家樂福此類大型連鎖超市快速發(fā)展的基礎(chǔ)就是控 制價格，向消費(fèi)者讓利。而讓利的部分從哪里來？首先，最重要的就是控制供應(yīng) 價格，壓縮供應(yīng)商的利潤空間。另一個很重要的方面就是控制物流成本。 從 2006 年底至今，雖然家樂福的供應(yīng)商們依舊誠惶誠恐地把貨物直送到門店后 倉，先是傳出家樂福在上海積極籌措建立地區(qū)性總倉，后來天津家樂福又表現(xiàn)出 收購家世界 DC 的意向，最新的一種說法是，家樂福試圖以天津河?xùn)|家樂福的倉 庫為依托，建立輻射天津 5 個門店的總倉。 一些跡象顯示，家樂福正希望從沃爾瑪?shù)目倐}

3、制中汲取營養(yǎng)，在某種程度上舍棄 堅持多年的 直供 配送體系。這是家樂福的唯一選擇嗎？ 直供配送體系 作為大賣場模式的首推者， 靈活 和適應(yīng)一直被視為家樂福成功改變中國人購 物習(xí)慣的法寶。同在北京市區(qū)，其雙井店和中關(guān)村店在商品組合和店內(nèi)布局就截 然不同。這種 因地制宜 的辦法，讓其自營店的步速和盈利情況均走在行業(yè)前 列。 從進(jìn)入中國市場至今，與地方采購和店長負(fù)責(zé)制相輔相成的門店直送，一直是家 樂福因地制宜 管理模式的成功體現(xiàn)。店長的 欽點(diǎn)讓家樂福許多貨架上充盈著本地的產(chǎn)品。加上所開門店位置多位于 大中型城市，這讓門店直送方式有了很強(qiáng)的操作性。家樂福不用多費(fèi)心思經(jīng)營物 流，只需讓供應(yīng)商們接上它的訂

4、單生成系統(tǒng)，再順手給個 deadline （送貨的最后 期限），一切就告萬事大吉。小批量，多頻次 的訂貨原則，保證家樂?？梢员M量減少門店庫存。而使用時段 限制，過期則不收貨的 殘酷 手段，來保證供應(yīng)商的準(zhǔn)時到貨率，在中國也被認(rèn) 為是簡明有效的。近乎于零的物流費(fèi)用和基本合格的配送質(zhì)量，曾讓家樂福人頗 感自豪。真正傷腦筋的是供應(yīng)商們，本來利潤就不高，面對家樂福在物流上的不作為，還 得自己挖空心思節(jié)約成本。目前，家樂福的商品配送分幾種情況，大部分情況是 通過第三方物流實(shí)現(xiàn)的，費(fèi)用由供應(yīng)商承擔(dān)。以北京地區(qū)為例，給家樂福做配 送的主要有上海成協(xié)，朝百批發(fā)，大榮物流等幾家公司。有一小部分品牌，包括 可口可

5、樂、寶潔和百事可樂等大公司以及一些生鮮食品等都具有直送的能力。 看 家樂福收貨挺有意思：門店后排列著大中小型面包車、廂式貨車，形狀各異、大 小不一。司機(jī)操著不同口音聊著天，談?wù)撝肇浿贫鹊膰?yán)格和同驗貨人員的關(guān) 系。最常聽到的話是： 咱們廠三四天的量拉來都不見得有一個整車，太浪費(fèi) 了！很明顯，這個市場需要整合者。供應(yīng)商的 總倉 提到超市的配送，就不得不提到上海成協(xié)。多數(shù)供應(yīng)商愿意和這家民營企業(yè)合 作，因為價格便宜。在某品牌箱包全國超市配送的招標(biāo)中，其報價竟然比外國對 手低了整一半。作為草根企業(yè)，成協(xié)在控制成本上自有一套，而在整合了家樂 福、沃爾瑪、樂購等多家超市的貨物后，其運(yùn)力和倉儲設(shè)備利用率更

6、高。比如其 在北京的倉庫既是沃爾瑪?shù)耐鈧}，更是家樂福供應(yīng)商的 DC。 從業(yè)多年的經(jīng)驗，讓上海成協(xié)在到貨準(zhǔn)時率、差錯率、貨損方面均有不錯的口 碑。據(jù)了解，上海成協(xié)已經(jīng)占據(jù)家樂福長三角地區(qū) 50% 60%的配送份額，是其 全國最大的配送商。 家樂福與上海成協(xié)之間并無任何協(xié)議，這種選擇完全出于供應(yīng)商的自發(fā)。當(dāng)家樂 福的供應(yīng)商接到數(shù)個門店下的訂單后，他們會把貨匯總送到上海成協(xié)設(shè)在上海、 北京的倉庫，后者采取交叉理貨的方式把去往同地的貨物歸類并在當(dāng)天發(fā)運(yùn)。上 海成協(xié)的倉庫有時也扮演著 總倉 的角色。比如，如果供應(yīng)商身在山東，而貨物 需要頻繁送往全國各地，上海成協(xié)會為此提供倉儲服務(wù)。供應(yīng)商在上海成協(xié)的倉

7、庫中保有一定的貨量，一旦家樂福向供應(yīng)商下訂單，供應(yīng)商會直接通過系統(tǒng)把這 些訂單第一時間轉(zhuǎn)給成協(xié)，由其進(jìn)行直接配送，而自己僅付倉儲和運(yùn)輸費(fèi)用。 這 個屬于供應(yīng)商的 總倉 ，可以實(shí)現(xiàn)的功能還有很多。比如以上海成協(xié)倉庫為基 地，距離遠(yuǎn)的供應(yīng)商通常把一部分貨量大、銷售快的貨物儲存在倉庫，以防止意 外造成超市的貨物短缺；而在同城配送業(yè)務(wù)中，上海成協(xié)則建議把流速慢的貨物 做一些儲備，因為不可能頻送，那樣成本會太高。事實(shí)存在的 總倉 ，將買賣雙方做了有效的粘合，不僅讓供應(yīng)商受益，也間接提 高了賣場的效益。在多年的接觸中，上海成協(xié)已經(jīng)和許多家樂福門店相互熟絡(luò)。 而這對供應(yīng)商們自然是個好消息，因為家樂福長期放權(quán)

8、，致使各個門店在收貨方 面都有著千差萬別的要求。一單誤貨罰款，各門店從 200元到 1 萬元不等，這讓 供應(yīng)商不得不找 說得上話 的人，以求多些補(bǔ)單少些罰款。此外，對供應(yīng)商來說，當(dāng)貨物出現(xiàn)破損和退換時，上海成協(xié)顯然要比在配載站找到的小公司要有信 用的多。同家樂福合作了 7 年，只要有家樂福的地方，上海成協(xié)就有自己的分公司，甚至 包括烏魯木齊和?？?。沒有物流體系的家樂福，卻始終不缺與它一起成長的專業(yè) 配送者。官方合作者 家樂福并不滿足于現(xiàn)狀，在 2005將原來的中國區(qū)總部 -七大區(qū)域 -門店的三級管 理架構(gòu)，調(diào)整為 中國區(qū)總部 -4個大區(qū) -15 個區(qū)域 -門店的四級管理架構(gòu)后，其中 間層收權(quán)的

9、形勢已越發(fā)明朗。區(qū)域統(tǒng)一采購、統(tǒng)一分撥模式的出臺也順理成章。 家樂福會拋棄原來賴以成長的物流模式，而去追隨類似于沃爾瑪?shù)目倐}嗎？ 當(dāng)門店數(shù)量有限時，有時總倉的設(shè)置會讓貨物多走一段路，使供應(yīng)商的物流費(fèi)用 增加。沃爾瑪?shù)膶?shí)踐就是例證（參見本刊 2006年 8 月號沃爾瑪中國畢 業(yè)）。但當(dāng)門店數(shù)量和密度達(dá)到一定水平時，總倉的設(shè)置對減少各個門店庫存就會起到 積極作用。此外，總倉制與家樂福新設(shè)置的 CCU 架構(gòu)更為吻合。 采購被收回到 CCU，但收貨權(quán)力還在門店，很容易想像會因此出現(xiàn)多少問題。 一位業(yè)內(nèi)人士 指出。事實(shí)上，隨著在中國門店數(shù)量的不斷增多，家樂福早就開始蠢蠢欲動。 2005 年， 家樂福同一

10、家名叫銥力的外資物流公司簽訂了服務(wù)合同，關(guān)系緊密到 把貨送到 銥力設(shè)在上海的倉庫就視為交給了家樂福 ，而其每個門店也給該公司留下了綠 色通道。供應(yīng)商不直接收訂單，而是按要求把貨物送到銥力的倉庫中做儲備，以 備家樂福隨時向銥力下訂單。這種模式是家樂福在中國的第一次嘗試，不過，他 們遺憾地發(fā)現(xiàn)，在提高貨品準(zhǔn)確性、及時性的同時卻增大了倉儲成本。 開始合作后，銥力操作的是些相對容易的進(jìn)口貨物和定牌商品。但由于操作成本 高，而且只服務(wù)于家樂福一家，讓其價格明顯高過市場水平。這讓許多供應(yīng)商不 愿與其合作（成本是由供應(yīng)商負(fù)擔(dān)的），有的寧愿開罪家樂福，也要解除供貨合 同。在走掉一些客戶后，銥力物流在系統(tǒng)、管理

11、、操作上的高消耗問題進(jìn)一步顯 現(xiàn)，繼而形成惡性循環(huán)。最后，銥力物流采取折衷方案，把貨物送到上海成協(xié)的 上?？倐}，支付現(xiàn)金讓其負(fù)責(zé)門店配送，自己則喪失了遠(yuǎn)程配貨能力。 由于自己 并無投入，家樂福并不在乎失敗，近期它又緊鑼密鼓地同 DHL 物流接觸，希望 取代銥力的尷尬位置。不過， DHL 物流的指定式合作 在德國零售巨頭麥德龍身 上已經(jīng)有過失敗的先例。由于經(jīng)驗不足且成本無法和草根企業(yè)抗衡， DHL 物流為 麥德龍操作時，好的時候，一個月只能賺三五萬，最差曾經(jīng)一月賠進(jìn) 30萬元。 放牛的怎賠得起牛呢？ 一位業(yè)內(nèi)人士不看好其與家樂福之間的合作前景。 難以拿捏的平衡點(diǎn)家樂福是一個大機(jī)構(gòu)，雖然看起來設(shè)立

12、總倉已箭在弦上，但在實(shí)際操作中，或許 還要經(jīng)歷漫長的等待。而堅持與第三方物流商合作建立總倉的思路，顯示出家樂 福不會走沃爾瑪?shù)穆?，而是要找到一條漸進(jìn)改革的路線。有人曾建議家樂福采取強(qiáng)硬手段，一次性要求供應(yīng)商全部進(jìn)入自己或合作伙伴的 配送體系，以解決貨量之憂。但該意見沒有被采納，家樂福某高管認(rèn)為，中國供 應(yīng)商對成本的升高很敏感，如果大面積采取強(qiáng)制手段，很可能出現(xiàn)集體抵制的情 況。當(dāng)然，如果只選取一部分供應(yīng)商進(jìn)體系作為 試點(diǎn) ，不但起不到考驗系統(tǒng)的 作用，還有可能使供應(yīng)商心理不平衡，而導(dǎo)致丟單。據(jù)了解，家樂福和 DHL 物流的談判很快就會有結(jié)果。業(yè)內(nèi)人士指出，如果 DHL 物流與此前一樣，只是為家樂福做系統(tǒng)和經(jīng)營倉庫，把配送業(yè)務(wù)外包的話，看似 可以解決貨量少、不專業(yè)方面的問題。但是，轉(zhuǎn)手成本增加及與物流商之間的磨 合必然都會成為擺在桌面上的問題。還是麥德龍，此前已經(jīng)有過類似的教訓(xùn)。在 2000 年時，麥德龍將其所有物流業(yè) 務(wù)交給一家中外合資公司，該公司自己控制訂單系統(tǒng)，而將配送業(yè)務(wù)交由兩家本 土配送商來負(fù)責(zé)。運(yùn)作不久問題就出現(xiàn)了，系統(tǒng)和業(yè)務(wù)之間的倒手使差錯率增 大