物流管理是非多：“高庫(kù)存”vs“缺貨”

1、物流管理是非多：“高庫(kù)存”vs“缺貨”    望著倉(cāng)庫(kù)里的一大堆貨品，源源服裝公司倉(cāng)庫(kù)管理員小張一頭霧水。而公司銷售部的富總也每天都不得不面對(duì)各種各樣針對(duì)他的敵意，因?yàn)樵谄渌搜劾?，產(chǎn)品堆積，一定是銷售不利，這也說明富總的工作并沒有做好?！案邘?kù)存”和“缺貨”看似一對(duì)矛盾的主體，卻總是成為企業(yè)庫(kù)管的通病?！盀槭裁次覀兊呢涃u不出去？”望著倉(cāng)庫(kù)里的一大堆貨品，源源服裝公司倉(cāng)庫(kù)管理員小張一頭霧水。而公司銷售部的富總也每天都不得不面對(duì)各種各樣針對(duì)他的敵意，因?yàn)樵谄渌搜劾?，產(chǎn)品堆積，一定是銷售不利，這也說明富總的工作并沒有做好。并且，不僅是富總天天因?yàn)檫@些庫(kù)存很郁

2、悶，老板王總最近也常說頭痛，因?yàn)檫@些居高不下的庫(kù)存，不僅造成了管理成本的上升，而且還占用了公司大量的資金。事實(shí)上，像源源服裝公司遇到的這種情況，很多企業(yè)都曾經(jīng)遇到過，“庫(kù)存積壓”在某種程度上，幾乎就是經(jīng)營(yíng)不善或公司衰退的代名詞。不過，一些有前瞻性的企業(yè)提出了“零庫(kù)存”的管理模式，并借助IT系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)?，F(xiàn)在，已經(jīng)有一些企業(yè)實(shí)現(xiàn)了這一目標(biāo)。不過，從源源服裝公司身上來看，“零庫(kù)存”管理卻做的相當(dāng)失敗。遲到的衣服其實(shí)早在2006年，源源服裝公司的供應(yīng)鏈管理就已經(jīng)開始出現(xiàn)問題，只不過當(dāng)時(shí)并沒有多少人關(guān)注，以至于到2007年終于出現(xiàn)了產(chǎn)品生產(chǎn)出來賣不出去的事情。在當(dāng)時(shí)，供應(yīng)鏈出現(xiàn)的問題是定單生產(chǎn)出

3、來交到庫(kù)房后，庫(kù)房管理人員只是按照“垛”來進(jìn)行管理，這樣一“垛”會(huì)有兩三個(gè)定單的貨，有的時(shí)候?yàn)榱税选岸狻钡紫碌漠a(chǎn)品找出來交到提貨人手里，不得不再找人來倒垛，這樣毫無疑問會(huì)浪費(fèi)時(shí)間和提高成本。甚至有的時(shí)候會(huì)出現(xiàn)找不著貨品的現(xiàn)象，所以不能及時(shí)把產(chǎn)品交到顧客手中。但如果是從工廠出廠的環(huán)節(jié)拖上一小時(shí)，真正到市場(chǎng)上的時(shí)間可能就會(huì)延誤一天甚至更多，而在今天“時(shí)間就是金錢”的時(shí)代，這種狀況顯然已經(jīng)不能跟上市場(chǎng)的發(fā)展。源源服裝公司是北方當(dāng)?shù)氐囊患抑髽I(yè)，除生產(chǎn)自有品牌系列服裝外，還進(jìn)行來料加工等業(yè)務(wù)。經(jīng)過最近五年的發(fā)展，源源公司管理人員達(dá)到150人，工廠工人近2000人，已經(jīng)成長(zhǎng)為一家中型服裝企業(yè)，服裝銷售

4、網(wǎng)絡(luò)以北方各大中城市為主。近年來，由于各種原因，企業(yè)決策層發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品渠道正在受著各種各樣的沖擊，經(jīng)銷商的銷售熱情也不令人滿意，忠誠(chéng)度越來越低。這種現(xiàn)象在服裝行業(yè)其實(shí)是很正常的現(xiàn)象，因?yàn)閲?guó)內(nèi)的服裝行業(yè)基本上已經(jīng)是成熟的行業(yè)，所以競(jìng)爭(zhēng)者眾多，如果服裝廠商服務(wù)不到位的情況下，經(jīng)銷商肯定不買帳。所以盡管源源服裝公司在賣場(chǎng)和經(jīng)銷商管理上，也投入了很多精力和資源，但是因?yàn)樨浧泛茈y保證按時(shí)到貨，讓一些賣的快的經(jīng)銷商，尤其是大城市的經(jīng)銷商頗有微詞。源源公司的王總在他與另一家服裝企業(yè)鑫星公司交流時(shí)，該公司CIO馮虎的一句話，讓他頗受啟發(fā)：“建立最優(yōu)的庫(kù)存，對(duì)上下游供應(yīng)商建立聯(lián)合庫(kù)存管理，使庫(kù)存的周轉(zhuǎn)率達(dá)到最高?！?/p>

5、知己知彼回來之后，王總讓CIO張開仔細(xì)考查了自己公司的物流系統(tǒng)，發(fā)現(xiàn)源源公司的庫(kù)存管理機(jī)制非常落后，和鑫星公司根本不是一個(gè)級(jí)別。首先是庫(kù)存信息反饋不及時(shí)。庫(kù)存管理使用手工與電腦相結(jié)合的方式，庫(kù)房電腦與其他部門電腦并未進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)聯(lián)接，只是充當(dāng)了一個(gè)存儲(chǔ)數(shù)據(jù)的工具。每月盤點(diǎn)時(shí)，由管理員將庫(kù)存報(bào)表打印出來，與生產(chǎn)計(jì)劃科、采購(gòu)及生產(chǎn)車間，進(jìn)行對(duì)賬并報(bào)總經(jīng)理過目。于是，面對(duì)每月如此繁瑣龐大的數(shù)字，各部門只求對(duì)賬上沒有出入就好，其他問題已經(jīng)無心去考慮。其次是銷售科市場(chǎng)反應(yīng)機(jī)制不健全，信息分析及反饋能力非常差。市場(chǎng)銷售科人員共16人，共用5臺(tái)電腦，沒有局域網(wǎng)。銷售人員對(duì)于經(jīng)銷商的要求及反饋，基本停留在口頭匯報(bào)

6、及傳達(dá)階段，并在每周的生產(chǎn)銷售例會(huì)上與生產(chǎn)計(jì)劃科進(jìn)行溝通。由于未形成市場(chǎng)反饋信息分析機(jī)制，因此對(duì)市場(chǎng)信息的分析能力完全靠個(gè)人經(jīng)驗(yàn)。這無形中就造成了市場(chǎng)響應(yīng)滯后及決策失誤等后果。由于采購(gòu)部門與庫(kù)房及生產(chǎn)計(jì)劃等各部門在數(shù)據(jù)共享上時(shí)間滯后，無效采購(gòu)的情況經(jīng)常出現(xiàn)也就可想而知。加之庫(kù)存管理只是通過每月的對(duì)賬單與各部門進(jìn)行對(duì)賬，導(dǎo)致產(chǎn)品短缺或積壓，由此造成市場(chǎng)響應(yīng)不及時(shí)也是一種必然。更麻煩的是，庫(kù)存的惡性循環(huán)讓源源公司已陷入某種危機(jī)之中：產(chǎn)品款式和品種單一，市場(chǎng)反應(yīng)滯后。大量的經(jīng)銷商反映，源源公司生產(chǎn)的服裝款式相對(duì)偏少，無法完全滿足市場(chǎng)對(duì)服裝款式的多樣性及流行款式的需求，而且市場(chǎng)響應(yīng)方面也有些滯后。源源

7、公司設(shè)計(jì)部門對(duì)國(guó)際國(guó)內(nèi)流行趨勢(shì)的把握能力及反應(yīng)速度等方面也存在流程上的問題。按道理，源源公司設(shè)計(jì)部的打版師及設(shè)計(jì)師從業(yè)時(shí)間都超過十年，整體設(shè)計(jì)能力確實(shí)很強(qiáng)。但由于設(shè)計(jì)流程中，稿樣需要在總經(jīng)理及生產(chǎn)計(jì)劃科、銷售部門等過稿后才能定稿，這樣就拖延了時(shí)間，嚴(yán)重影響了新款式完稿及上市的時(shí)間。從“高庫(kù)存”到“缺貨”“一定要把物流好好改善一下?！蓖蹩偘讶蝿?wù)指派到CIO張開身上。在王總看來“物流”應(yīng)該是從衣服的設(shè)計(jì)、原材料的采購(gòu)、成型等一系列與物相關(guān)的流程都應(yīng)該叫做“物流”，在這個(gè)問題上，張開曾經(jīng)與王總進(jìn)行過溝通，但王總堅(jiān)持認(rèn)為只要有物質(zhì)存在的地方，都應(yīng)該進(jìn)入“物流”這個(gè)范疇，盡管這與張開的理解有一些偏差，但

8、也不能說是錯(cuò)誤。大多數(shù)服裝企業(yè)一年分四季推出新品，一些先進(jìn)的服裝企業(yè)一年計(jì)劃推出六季。如果一年分四季推出新款，這意味著一件服裝在市場(chǎng)上的銷售周期只有3個(gè)月。而在這2個(gè)月的銷售周期中，如果有20天的時(shí)間呆在物流過程中，這就意味著這件服裝失去了1/3的銷售機(jī)會(huì)。對(duì)源源這個(gè)服裝企業(yè)來講，對(duì)信息技術(shù)的需求水平應(yīng)該是很高的。源源公司無論從產(chǎn)品線、庫(kù)存管理、渠道管理、物流運(yùn)輸以及其它決策支持系統(tǒng)上都有相當(dāng)?shù)腎T應(yīng)用空間與需求，但源源公司目前的實(shí)際情況卻不允許在IT應(yīng)用上投入過多，因?yàn)楣颈旧矶砸膊皇呛荦嫶?，另外最好是專注做一件事情，眼下能把“物流”的事情解決掉也就不錯(cuò)了。為了讓信息能在各部門共享，張開立

9、刻在內(nèi)部構(gòu)建了局域網(wǎng)。用競(jìng)標(biāo)的方式選擇了最合適的應(yīng)用方案。在庫(kù)存管理方面，通過評(píng)估，源源公司選擇了一家國(guó)外某公司的倉(cāng)庫(kù)管理系統(tǒng)作為企業(yè)供應(yīng)鏈管理的核心平臺(tái)，并配合相應(yīng)的優(yōu)化軟件作為協(xié)同輔助工具。通過這套IT系統(tǒng)，可以實(shí)現(xiàn)對(duì)庫(kù)存產(chǎn)成品及原材料進(jìn)行每日的自動(dòng)盤點(diǎn)。這樣幾個(gè)月下來，“高庫(kù)存”問題有了明顯的下降，可經(jīng)銷商那邊又傳來新的抱怨缺貨?！案邘?kù)存”和“缺貨”，一個(gè)是庫(kù)存過多，一個(gè)是無貨可售。這一看似相對(duì)的問題又困擾住了CIO張開。日本人把庫(kù)存比作湖水，把企業(yè)運(yùn)作中存在的問題比喻成水中的石頭，庫(kù)存太高，掩蓋了企業(yè)的問題存在，當(dāng)要降低庫(kù)存時(shí)候，企業(yè)的問題就又暴露出來。但這也并非是一個(gè)簡(jiǎn)單的此消彼長(zhǎng)的

10、問題，那么張開又該怎樣進(jìn)行綜合協(xié)調(diào)呢？劉源 北京李寧體育用品有限公司信息技術(shù)部ERP項(xiàng)目組組長(zhǎng)將經(jīng)銷商也整合到供應(yīng)鏈中來這個(gè)案例很經(jīng)典，“高庫(kù)存”和“缺貨”反映的是供應(yīng)鏈問題的不同側(cè)面。在某些方面，源源公司所遇到的困境對(duì)于服裝行業(yè)來說再熟悉不過。首先，產(chǎn)品上市可能由于各種因素導(dǎo)致積壓，形成“高庫(kù)存”。就像我們看到的案例里面造成“高庫(kù)存”的種種原因：設(shè)計(jì)部門對(duì)國(guó)際、國(guó)內(nèi)流行趨勢(shì)的把握能力及反應(yīng)速度等方面存在問題；設(shè)計(jì)流程漫長(zhǎng)嚴(yán)重影響了新款式完稿及上市的時(shí)間；產(chǎn)品渠道正在受著各種各樣的沖擊；無效采購(gòu)頻頻出現(xiàn)；產(chǎn)品款式和品種單一，市場(chǎng)反應(yīng)滯后等等。其次，產(chǎn)品上市有可能由于各種因素導(dǎo)致產(chǎn)品的暢銷，形成

11、“缺貨”。同樣的，設(shè)計(jì)部門對(duì)國(guó)際國(guó)內(nèi)流行趨勢(shì)的把握能力及反應(yīng)速度等方面能力強(qiáng)大；設(shè)計(jì)流程優(yōu)化加快了新款式完稿及上市的時(shí)間；產(chǎn)品渠道效率提高；采購(gòu)計(jì)劃安排周密合理，物流運(yùn)輸迅速等等因素都有可能形成“缺貨”?？傊案邘?kù)存”和“缺貨”反映的是服裝行業(yè)的常態(tài)。吸取同行鑫星公司的經(jīng)驗(yàn)在這個(gè)案例中，至少有兩點(diǎn)可以使源源公司快速走出困境。首先公司CEO王總快速發(fā)現(xiàn)問題，并吸取同行鑫星公司的經(jīng)驗(yàn)。經(jīng)過五年的快速發(fā)展，源源公司成長(zhǎng)為一家中型服裝企業(yè)，這樣的發(fā)展勢(shì)頭是很好的。像很多高速發(fā)展的公司一樣，公司業(yè)務(wù)高速發(fā)展同時(shí)也會(huì)帶來許多問題。源源公司面臨的供應(yīng)鏈管理一團(tuán)糟的局面就是高速發(fā)展的結(jié)果。這些問題目前已經(jīng)成為

12、了公司發(fā)展的瓶頸。公司王總及時(shí)發(fā)現(xiàn)了這些問題，在與同行鑫星公司CIO馮虎交流時(shí)及時(shí)找到了關(guān)鍵問題，即庫(kù)存問題。第二，王總授權(quán)公司CIO張開“一定要把物流好好改善一下?！盋IO張開迅速招標(biāo)，建設(shè)公司局域網(wǎng)和倉(cāng)庫(kù)管理系統(tǒng)作為企業(yè)供應(yīng)鏈管理的核心平臺(tái)。這些措施統(tǒng)一了公司采購(gòu)部門與庫(kù)房及生產(chǎn)計(jì)劃、銷售部門等各部門的數(shù)據(jù)共享，解決了主要矛盾，即整體信息流不暢、庫(kù)存管理混亂的弱勢(shì)。將經(jīng)銷商也整合到供應(yīng)鏈中來經(jīng)過一年的運(yùn)作，“高庫(kù)存”問題有了明顯的下降，可經(jīng)銷商那邊又傳來新的抱怨缺貨。張開又該怎樣進(jìn)行綜合協(xié)調(diào)呢？供應(yīng)鏈?zhǔn)钱a(chǎn)品生產(chǎn)銷售型企業(yè)都必須面對(duì)的問題。簡(jiǎn)單來說供應(yīng)鏈涉及到產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造以及產(chǎn)品銷售等

13、主要環(huán)節(jié)。對(duì)于源源公司來講，產(chǎn)品設(shè)計(jì)與生產(chǎn)制造都是由自己完成的，產(chǎn)品銷售渠道通過經(jīng)銷商在賣場(chǎng)和商場(chǎng)實(shí)現(xiàn)。像源源公司這樣規(guī)模的服裝企業(yè)，首先要加強(qiáng)公司內(nèi)部的供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的溝通和提高效率。具體講就是要協(xié)調(diào)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)計(jì)劃、采購(gòu)及生產(chǎn)車間、庫(kù)房、物流運(yùn)輸、銷售等各個(gè)部門的協(xié)同工作，提高工作效率?！坝辛烁咝У膬?nèi)部協(xié)同就有高效的供應(yīng)鏈了嗎？不一定。要將經(jīng)銷商也整合到供應(yīng)鏈中來，經(jīng)銷商是供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中很重要的一環(huán)?！边@在CIO張開實(shí)施了局域網(wǎng)和倉(cāng)庫(kù)管理系統(tǒng)作為企業(yè)供應(yīng)鏈管理的核心平臺(tái)之后才變得可以實(shí)現(xiàn)。局域網(wǎng)和倉(cāng)庫(kù)管理系統(tǒng)并非新技術(shù)，但是對(duì)于源源公司這樣正在發(fā)展的公司，有了這個(gè)統(tǒng)一的管理平臺(tái)，才使得公司內(nèi)部

14、各個(gè)部門的協(xié)同工作有了可能。如果沒有這樣統(tǒng)一的管理系統(tǒng)平臺(tái)，各部門的溝通就是案例中提到的“供應(yīng)鏈管理一團(tuán)糟”。其次要做的就是要將經(jīng)銷商也整合到供應(yīng)鏈中來，經(jīng)銷商是供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中很重要的一環(huán)。源源公司要了解和掌握經(jīng)銷商在賣場(chǎng)和商場(chǎng)的銷售情況，作為指導(dǎo)自己產(chǎn)品生產(chǎn)的依據(jù)。密切關(guān)注市場(chǎng)，通過經(jīng)銷商的銷售數(shù)據(jù)調(diào)整自身的產(chǎn)品生產(chǎn)。知道哪些產(chǎn)品款式和品種是適銷對(duì)路的產(chǎn)品，及時(shí)增加生產(chǎn)保證市場(chǎng)不“缺貨”；哪些產(chǎn)品是市場(chǎng)反應(yīng)滯后不對(duì)路的產(chǎn)品，及時(shí)減產(chǎn)，避免“高庫(kù)存”。徐靜 北京雪蓮羊絨股份有限公司信息中心主任不是靠軟件就能解決的問題源源公司的問題，是制造型企業(yè)或多或少都存在的通病，這個(gè)問題解決的好，企業(yè)的核心競(jìng)

15、爭(zhēng)力就會(huì)越做越強(qiáng)。因此，作為CIO張開承擔(dān)了這樣的重任，確實(shí)是壓力很大，應(yīng)該確定的是，目前的問題不是一套軟件就能解決的問題。動(dòng)態(tài)的庫(kù)存作為一個(gè)制造業(yè)企業(yè)的供應(yīng)鏈，涉及到原材料采購(gòu)供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)、生產(chǎn)制造過程環(huán)節(jié)、設(shè)計(jì)營(yíng)銷以及市場(chǎng)推廣等環(huán)節(jié)。這三部分有效運(yùn)行，靠什么作為基礎(chǔ)，不同的企業(yè)有不同的定位，服裝行業(yè)由于自身的特點(diǎn)，必須是以設(shè)計(jì)營(yíng)銷以及市場(chǎng)推廣和客戶為龍頭，同時(shí)協(xié)調(diào)生產(chǎn)和原輔料采購(gòu)環(huán)節(jié)，才能實(shí)現(xiàn)降低庫(kù)存、成本，提高利潤(rùn)空間的目的。首先是根據(jù)客戶需求定位產(chǎn)品，保證生產(chǎn)適銷對(duì)路的產(chǎn)品；其次是通過營(yíng)銷策略，加速產(chǎn)品在市場(chǎng)上的周轉(zhuǎn)率。從理論上分析，供應(yīng)鏈庫(kù)存管理將庫(kù)存置于供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，是為了降低成本和消

16、除不確定性而存在，庫(kù)存的存在完全是為了防范“缺貨”的發(fā)生。庫(kù)存的存在解決了缺貨問題，但是卻引發(fā)了另一些問題，這些問題經(jīng)過整個(gè)供應(yīng)鏈的放大，變得更加引人注目，同時(shí)增加了全程供應(yīng)鏈過程的成本投入。如果簡(jiǎn)單地將庫(kù)存看作是靜態(tài)的就完全錯(cuò)誤了，庫(kù)存在很大的程度上更應(yīng)該是動(dòng)態(tài)的，就相當(dāng)于存量，而與之相對(duì)應(yīng)還有流量的概念存在。就像一個(gè)蓄水池，庫(kù)存是池中的水，而相應(yīng)的有流入和流出。所以，有效的控制庫(kù)存量，將是檢驗(yàn)全程供應(yīng)鏈管理的合理性標(biāo)志。庫(kù)存的成本，不能僅僅考慮其本身，更應(yīng)該將它納入整個(gè)成本體系中考慮。一般來說，防止缺貨成本發(fā)生的同時(shí)，庫(kù)存的存在也帶來了資金的占用以及其機(jī)會(huì)成本的喪失，有效的控制庫(kù)存，解決“

17、高庫(kù)存”和“缺貨“這一對(duì)矛盾，一直是庫(kù)存管理的焦點(diǎn)。庫(kù)存周轉(zhuǎn)率是根本如何解決降低“高庫(kù)存”，又不“缺貨“的問題可以有以下方法。第一，明確庫(kù)存控制的根本目的客戶滿意度以及庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，而這個(gè)庫(kù)存周轉(zhuǎn)率實(shí)際上就是庫(kù)存控制的根本目的所在。第二，庫(kù)存控制的手段。庫(kù)存周轉(zhuǎn)率的提高，單單靠所謂的實(shí)物庫(kù)存控制是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，它應(yīng)該是整個(gè)需求與供應(yīng)鏈管理這個(gè)大流程的輸出，而這個(gè)大流程除了包括倉(cāng)儲(chǔ)管理這個(gè)環(huán)節(jié)之外，更重要的部分還包括：預(yù)測(cè)與訂單處理、生產(chǎn)計(jì)劃與控制、物料計(jì)劃與采購(gòu)控制、庫(kù)存計(jì)劃與預(yù)測(cè)本身以及成品、原材料的配送與發(fā)貨的策略，甚至包括管理流程。而伴隨著需求與供應(yīng)鏈管理流程的整個(gè)過程，則是信息流與資金流的

18、管理。也就是說，庫(kù)存本身是貫穿于整個(gè)需求與供應(yīng)管理流程的各個(gè)環(huán)節(jié)，要想達(dá)到庫(kù)存控制的根本目的，就必須控制好各個(gè)環(huán)節(jié)上的庫(kù)存，而不是僅僅管理好已經(jīng)到手的實(shí)物庫(kù)存。第三，庫(kù)存控制的組織結(jié)構(gòu)與考核。既然庫(kù)存控制是整個(gè)需求與供應(yīng)鏈管理流程的輸出，那么組織結(jié)構(gòu)也很重要。我們很多企業(yè)都是采購(gòu)部，采購(gòu)部下面管倉(cāng)庫(kù)。這是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)庫(kù)存控制的要求的。從需求與供應(yīng)鏈的管理流程分析，采購(gòu)與倉(cāng)儲(chǔ)管理都是典型的執(zhí)行部門，而解決“庫(kù)存控制”的矛盾，應(yīng)該以預(yù)防為主，執(zhí)行部門是很難去“預(yù)防庫(kù)存”的，原因是他們的考核指標(biāo)在很大程度上是為了保證供應(yīng)生產(chǎn)和客戶的需求。如何根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，建立合理的需求與供應(yīng)鏈管理流程以及與其

19、配套的組織結(jié)構(gòu)，是一個(gè)值得我們很多企業(yè)探討的問題。劉遠(yuǎn) AMT高級(jí)顧問信息系統(tǒng)絕非“靈丹妙藥”由“積壓”到“缺貨”，從一個(gè)困惑走向另一個(gè)困惑，為什么源源公司像別的公司一樣選擇了優(yōu)秀的倉(cāng)庫(kù)管理系統(tǒng)作為企業(yè)供應(yīng)鏈管理的核心平臺(tái)，并配合相應(yīng)的優(yōu)化軟件作為協(xié)同輔助工具，做到了對(duì)于庫(kù)存產(chǎn)成品及原材料可以進(jìn)行每日自動(dòng)盤點(diǎn)，可還是解決不好庫(kù)存問題，問題到底出在哪里呢？供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)薄弱我們先從源源公司的供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)著手，分析一下源源公司之所以會(huì)出現(xiàn)“庫(kù)存積壓”的問題，到底存在哪些原因。設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)：源源公司新品設(shè)計(jì)流程復(fù)雜，審批流程過長(zhǎng)，導(dǎo)致源源公司設(shè)計(jì)部門對(duì)國(guó)際國(guó)內(nèi)流行趨勢(shì)的把握能力及反應(yīng)速度等方面存在問題

20、，市場(chǎng)響應(yīng)方面有些滯后錯(cuò)過市場(chǎng)流行需要，導(dǎo)致產(chǎn)品不受消費(fèi)者歡迎而形成積壓。采購(gòu)及生產(chǎn)環(huán)節(jié)：由于采購(gòu)部門與庫(kù)房及生產(chǎn)計(jì)劃等各部門在數(shù)據(jù)共享上時(shí)間滯后，經(jīng)常導(dǎo)致無效采購(gòu)無效采購(gòu)導(dǎo)致生產(chǎn)周期延長(zhǎng)，等產(chǎn)品上市時(shí)已經(jīng)錯(cuò)過市場(chǎng)季節(jié)而形成庫(kù)存積壓。銷售環(huán)節(jié)：銷售科市場(chǎng)反應(yīng)機(jī)制不健全，信息溝通手段落后，每周進(jìn)行溝通導(dǎo)致信息分析及反饋能力差，對(duì)市場(chǎng)信息的分析能力完全靠個(gè)人經(jīng)驗(yàn)，從而造成市場(chǎng)響應(yīng)滯后及決策失誤等后果對(duì)市場(chǎng)信息把握不準(zhǔn)而導(dǎo)致產(chǎn)品無法適銷對(duì)路，賣不出去而形成積壓。庫(kù)存依靠手工管理，每月進(jìn)行一次對(duì)帳，無法及時(shí)反映庫(kù)存情況庫(kù)存信息在公司供應(yīng)鏈范圍內(nèi)無法共享，導(dǎo)致誤采購(gòu)、誤生產(chǎn)而形成庫(kù)存積壓。因此，源源公司的庫(kù)存積壓?jiǎn)栴}是由于源源公司整個(gè)供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)薄弱造成的，庫(kù)存信息無法及時(shí)了解僅僅是眾多導(dǎo)致庫(kù)存積壓的原因之一。應(yīng)從供應(yīng)鏈管理改善入手源源公司的王總了