某省紅豆實業(yè)股份有限公司男裝庫存管理優(yōu)化研究物流管理專業(yè)

1、江蘇紅豆實業(yè)股份有限公司男裝庫存管理優(yōu)化研究摘 要庫存問題在供應(yīng)鏈管理中是至關(guān)重要的，庫存是確保企業(yè)生產(chǎn)和銷售順利進(jìn)行的關(guān)鍵。本文從服裝行業(yè)庫存現(xiàn)狀入手，運用庫存相關(guān)理論，對江蘇紅豆實業(yè)股份有限公司男裝目前存在的庫存問題進(jìn)行實證研究。通過對該企業(yè)庫存管理的現(xiàn)狀及問題分析，從供應(yīng)鏈管理的角度提出庫存管理優(yōu)化方案。方案內(nèi)容主要從供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的建立、庫存管理信息化的建設(shè)、終端門店庫存管理的優(yōu)化等方面來解決公司目前存在的庫存問題。關(guān)鍵詞：庫存管理；供應(yīng)鏈管理；男裝庫存；庫存控制方法Jiangsu Hongdou Industry Co., Ltd. Men's Inventory M

2、anagement OptimizationAbstractThe inventory problem is critical in supply chain management, inventory and production is key to ensuring the smooth conduct of sales. From the inventory status of the apparel industry , using inventory-related theory researches the Jiangsu Hongdou Industry Co., Ltd. Me

3、n's existing inventory problem. By the present situation and problem inventory analysis management, proposing inventory management optimization from the perspective of supply chain management.The main partnership program contents supply chain strategy, inventory management information, optimize

4、inventory management terminal stores and other aspects of the company ,using them to solve the existing inventory problems.Key Words: Inventory Management Supply Chain Management Men's Stock Optimization Inventory control目 錄摘 要IAbstractII目 錄III一 緒論1（一）研究背景1（二）研究意義1二 相關(guān)理論綜述3（一）庫存管理3（二）供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的庫存

5、管理3三 江蘇紅豆實業(yè)股份有限公司男裝庫存管理現(xiàn)狀與問題6（一）我國男裝行業(yè)簡介6（二）江蘇紅豆實業(yè)股份有限公司簡介6（三）江蘇紅豆實業(yè)股份有限公司男裝庫存管理現(xiàn)狀7（四）江蘇紅豆實業(yè)股份有限公司男裝庫存管理問題分析8四 江蘇紅豆實業(yè)股份有限公司男裝庫存管理優(yōu)化方案11（一）供應(yīng)鏈上各節(jié)點企業(yè)之間戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的建立11（二）供應(yīng)鏈環(huán)境下庫存管理信息化的建設(shè)11（三）終端門店訂貨流程的優(yōu)化12（四）終端門店庫存貨品ABC分類管理法的應(yīng)用13（五）終端門店安全庫存與補貨方式的設(shè)定15五 結(jié)束語17參考文獻(xiàn)18一 緒論(一）研究背景庫存管理在服裝行業(yè)里發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。目前，我國的服裝行業(yè)在

6、庫存管理這一方面還存在著很多問題：第一，服裝企業(yè)的資金被積壓的庫存大量占用，而市場上的貨品缺少狀況也很嚴(yán)重。第二，服裝庫存持有量不符合企業(yè)實際的配貨計劃，無法適應(yīng)新興時代的要求，一些服裝企業(yè)的不合理、不科學(xué)的庫存計劃太過于簡單化；好多企業(yè)都是一次性購買很多原材料，然后進(jìn)行生產(chǎn)加工，這樣的運作計劃存在著很大的風(fēng)險。第三，大多數(shù)服裝企業(yè)的經(jīng)營管理者沒有真正理解和掌握供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的庫存管理思想，供應(yīng)鏈管理的思想沒有深入企業(yè)之心，他們只考慮到自己企業(yè)的發(fā)展，而忽略了供應(yīng)鏈上其他節(jié)點企業(yè)對自身的合作與發(fā)展也有著重要的影響和作用。第四，供應(yīng)鏈各個節(jié)點的企業(yè)相互合作互動的力度還不夠，他們不考慮如何建立良

7、好的合作關(guān)系，只是一味的追求自己企業(yè)成本的降低，利潤的增加，缺少雙贏的理念；第五，服裝企業(yè)整條供應(yīng)鏈上的信息傳遞反饋效率低下。針對這些問題，我們亟需采取必要措施來優(yōu)化和完善服裝企業(yè)的庫存。（二）研究意義服裝企業(yè)庫存管理的最佳環(huán)境是供應(yīng)鏈管理，其理念是通過消耗最低的成本獲得最大的經(jīng)濟利益。服裝企業(yè)要想實行供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的庫存管理，就必須做到以下幾點：將提升貨品的銷售運轉(zhuǎn)速度和保持較低庫存持有量作為重點，重視信息的作用，保持整條供應(yīng)鏈上信息的暢通無阻，按時按量地提供使消費者滿意的產(chǎn)品和服務(wù)。服裝企業(yè)要想做到這幾點，就必須對現(xiàn)有模式下的庫存管理進(jìn)行改進(jìn)優(yōu)化，采用供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的庫存管理新模式。總

8、而言之，供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的庫存管理思想已經(jīng)成為服裝企業(yè)經(jīng)營管理的重要內(nèi)容，在服裝企業(yè)面對激烈的市場競爭環(huán)境下企業(yè)如何尋求合理的庫存水平、采用合適的購貨補貨模式，如何用最小的成本獲得最大的經(jīng)濟效益，如何加強服裝企業(yè)自身的核心競爭力等方面都具有重要的理論意義和現(xiàn)實意義。 江蘇紅豆實業(yè)股份有限公司（以下簡稱紅豆股份）旗下的品牌服飾紅豆形象男裝在面對激烈的市場競爭下如何提升整條供應(yīng)鏈的競爭實力、保持自身的核心競爭力，已經(jīng)成為該企業(yè)管理經(jīng)營者面臨的重要問題。因此，我們需要分析當(dāng)前紅豆股份公司的庫存管理方法和模式，找出該模式的缺陷和問題，從而進(jìn)行優(yōu)化研究，提出相應(yīng)的優(yōu)化方案。首先，應(yīng)從供應(yīng)鏈的起點供應(yīng)商開

9、始分析，其次是本企業(yè)，最后到最終顧客。主要還是分析紅豆股份現(xiàn)有庫存出現(xiàn)的庫存成本過高、嚴(yán)重缺貨等問題，追究其產(chǎn)生原因，確定改進(jìn)方法。只有解決了現(xiàn)有的庫存問題，才能不斷完善紅豆股份的庫存管理模式、加速其庫存周轉(zhuǎn)速率、提高盈利能力。二 相關(guān)理論綜述（一）庫存管理1. 庫存與庫存管理庫存，表示倉庫中實際存儲的物質(zhì)。人們設(shè)置庫存的主要目的是為了解決缺貨問題。雖然庫存的設(shè)置是因為考慮到各方面的經(jīng)濟因素，但是設(shè)置庫存對企業(yè)來說也是無可奈何的。在現(xiàn)實生活中，人們無法準(zhǔn)確及時地預(yù)測到未來市場的需求變化，也無法保證工作中沒有意外發(fā)生，由此才會設(shè)置庫存來應(yīng)對這些問題。庫存的管理其實就是在物流流通過程中對使用商品的

10、數(shù)目的管理和控制。庫存管理理論所要研究的就是企業(yè)需要在哪個時間段訂貨、訂購多少數(shù)量、如何訂貨的問題。企業(yè)庫存管理的總目標(biāo)是企業(yè)在合理的庫存管理成本的范圍之內(nèi)使得顧客感到滿意。為了完成這個目標(biāo)，企業(yè)應(yīng)該盡量使庫存水平在庫存管理成本和顧客滿意之間達(dá)到平衡。2. 定量庫存控制模型定量模型是指企業(yè)事先設(shè)置一個訂貨點，利用信息系統(tǒng)對庫存實行持續(xù)性監(jiān)控，一旦信息系統(tǒng)監(jiān)控到庫存水平低于訂貨點，系統(tǒng)就會自動補貨。實行這個理論的前提是產(chǎn)品的補貨提前期是固定的，產(chǎn)品的價格是固定的，產(chǎn)品在提前期內(nèi)的需求也是固定的。安全庫存和補貨點的計算公式為：補貨點庫存量=提前期內(nèi)店鋪平均需求×平均提前訂貨時間+安全庫存

11、。安全庫存的計算與客戶服務(wù)水平有關(guān)。若產(chǎn)品補貨提前期內(nèi)需求是穩(wěn)定的，客戶服務(wù)水平呈正態(tài)分布，此時可通過推算提前期內(nèi)客戶需求不超過訂貨點的概率得出客戶服務(wù)水平。安全庫存=客戶服務(wù)水平標(biāo)準(zhǔn)正態(tài)分布因子×補貨提前期內(nèi)需求的標(biāo)準(zhǔn)差。 在補貨提前期和需求水平保持不變的情況下，最佳補貨點可由經(jīng)濟訂貨批量模型（EOQ模型）計算出來。EOQ模型中的總成本是庫存持有成本與訂貨成本之和，總成本的最低點對應(yīng)的庫存數(shù)量則為最佳訂貨數(shù)量。（二）供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫存管理1. 供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈?zhǔn)侵竾@著核心企業(yè)，控制企業(yè)的物流、信息和資本，從原材料的采購到中間產(chǎn)品和最終產(chǎn)品的制定，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)將產(chǎn)品送到用

12、戶手中的一整個過程。它將原材料供應(yīng)商、產(chǎn)品加工制造商、產(chǎn)品分銷零售商、產(chǎn)品最終用戶連接在一起，是一個具有功能性的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。供應(yīng)鏈管理是指依據(jù)信息網(wǎng)絡(luò)，全面規(guī)劃整條供應(yīng)鏈上的物流、商流、資金流和信息流，從而進(jìn)行有計劃、有組織地協(xié)調(diào)控制等管理過程。它是一種集成的管理概念及方式，在供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)，從供應(yīng)商采購原材料開始到產(chǎn)品到達(dá)最終用戶手中的一系列過程的策劃與控制都發(fā)揮著相應(yīng)的作用。供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)就是將供應(yīng)鏈各節(jié)點的工作水平發(fā)揮到最優(yōu)。2. 供應(yīng)鏈合作關(guān)系管理采用供應(yīng)鏈管理的重點是供應(yīng)鏈上各節(jié)點企業(yè)間戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的建立。建立供應(yīng)鏈的合作伙伴關(guān)系就是供應(yīng)鏈上各節(jié)點企業(yè)為了達(dá)到某個特定的目標(biāo)或利益

13、，相互協(xié)調(diào)與合作，共同應(yīng)對供應(yīng)鏈上可能出現(xiàn)的各種情況與問題，從而采取相應(yīng)的辦法一同解決。企業(yè)間的合作是供應(yīng)鏈管理的精髓，建立良好的供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系，能夠以最低的成本消耗實現(xiàn)最大的經(jīng)濟效益。加強企業(yè)相互間的交流，保持企業(yè)間操作運行的一致性等，這些都可以減少供應(yīng)鏈上的庫存積壓，實現(xiàn)整個供應(yīng)鏈的信息共享，各節(jié)點企業(yè)都能從中獲益。3. 供應(yīng)鏈的信息化管理供應(yīng)鏈管理思想的成功離不開信息的作用，供應(yīng)鏈管理者要想取得成功，學(xué)會搜集利用信息是不可或缺的。信息技術(shù)是信息收集的工具，包括在整個供應(yīng)鏈中收集和分析信息所用到的各種硬件和軟件。企業(yè)在選擇自己的經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展自己的經(jīng)營業(yè)務(wù)時，通常會借助信息的力量。企業(yè)

14、通過使用各種信息技術(shù)來加快整條供應(yīng)鏈運行的速率，提高整個供應(yīng)鏈管理經(jīng)營決策的能力。同樣，信息對整條供應(yīng)鏈的運行和操作起著優(yōu)化引導(dǎo)作用，也成為供應(yīng)鏈實現(xiàn)效益最大化的強大支撐運行體系。4. 供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫存管理供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫存管理需要在使消費者滿意和企業(yè)利潤最大化之間尋求平衡，而不只是簡單的市場需求預(yù)測和產(chǎn)品補給。它與傳統(tǒng)管理模式下的企業(yè)庫存問題有許多不同之處，在傳統(tǒng)模式下，企業(yè)庫存管理較單一化，主要是依據(jù)歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行市場預(yù)測，從而制定生產(chǎn)計劃，再決定采購量，根據(jù)企業(yè)自身的存儲和訂貨成本來決定經(jīng)濟訂貨點和訂貨量。而在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，企業(yè)庫存管理并不是單一的。供應(yīng)鏈上各節(jié)點企業(yè)相互建立長久的戰(zhàn)

15、略合作伙伴關(guān)系，共享信息，協(xié)調(diào)制定生產(chǎn)計劃，靈活面對市場變化，這樣的庫存管理問題就不是單一企業(yè)自身要考慮的問題，節(jié)點上各企業(yè)都需要互幫互助，互相管理和解決庫存問題。這些區(qū)別就體現(xiàn)出供應(yīng)鏈管理的思想給庫存問題帶來的影響。5. ABC分類管理法ABC分類管理方法，是指依據(jù)數(shù)理統(tǒng)計，將實際問題按照其主要特征進(jìn)行排序分類的一種管理手段。通常人們會將需要分析的問題對象分為A,B,C三類。A類物質(zhì)資本通常占企業(yè)物質(zhì)資本總額的 70%左右，數(shù)量一般是企業(yè)總材料數(shù)量的10%；B類物質(zhì)資本通常占企業(yè)物質(zhì)資本總額的 20%左右，數(shù)量一般是企業(yè)總材料數(shù)量的20%；C類物質(zhì)資本通常占企業(yè)物質(zhì)資本總額的 10%左右，數(shù)

16、量一般是企業(yè)總材料數(shù)量的70%； 在ABC分類管理，A類產(chǎn)品數(shù)量少，但是在企業(yè)資產(chǎn)中所占份額較大，需要采取重點管理的策略；B類產(chǎn)品在種類數(shù)量占比和資金份額占比方面都處于中等水平，與A類產(chǎn)品相比重要性略低一點，需要根據(jù)情況加強管理；剩余的產(chǎn)品即為C類產(chǎn)品，它們的數(shù)量種類很多，但資金份額占比相對較少，重要性很低，企業(yè)可以粗略地進(jìn)行管理。ABC分類管理法的關(guān)鍵就是如何區(qū)別開少數(shù)特別重要產(chǎn)品和多數(shù)一般產(chǎn)品。三 江蘇紅豆實業(yè)股份有限公司男裝庫存管理現(xiàn)狀與問題(一）我國男裝行業(yè)的簡介我國男裝行業(yè)經(jīng)過多年的發(fā)展已成為最成熟的服裝子行業(yè)之一，男裝布局也跟隨國際化潮流有了更多的變化，商務(wù)正裝、商務(wù)休閑、時尚休閑

17、、戶外休閑這些原有的男裝類型又被細(xì)分出更多的品類?，F(xiàn)代男性更講究個性和品位，傳統(tǒng)的企業(yè)白領(lǐng)和政府官員從原來單一的商務(wù)正裝風(fēng)格逐步向商務(wù)休閑風(fēng)格轉(zhuǎn)變，時尚化、休閑化的服裝更受普通男性的喜愛。目前國內(nèi)的男裝市場正在不斷的調(diào)整和變化。國際男裝快時尚品牌的入駐導(dǎo)致國內(nèi)男裝市場的競爭越來越激烈。市場競爭逐漸從價格競爭上升到品牌綜合能力的競爭。人們對品牌認(rèn)知度的能力越來越強，這樣更加表明品牌在男裝行業(yè)中的地位十分突出。隨著人們收入水平的提高和人口結(jié)構(gòu)的變化，國內(nèi)男裝市場近幾年發(fā)展迅速，男裝零售市場的年復(fù)合增長率為14.5。盡管在過去男裝出現(xiàn)強勁增長，相比其他發(fā)達(dá)國家，國內(nèi)男裝人均消費水平仍然偏低。從細(xì)分行

18、業(yè)來看，男裝終端的銷售壓力仍然很大，同時，加盟商的訂貨積極性也不高，整體處于調(diào)整狀態(tài)。目前活躍在男裝市場上的依舊是幾個老品牌，在市場經(jīng)濟不景氣和庫存壓力雙重作用下，許多男裝品牌面臨倒閉的風(fēng)險。而隨著國際快時尚品牌的入駐，越來越多的潮流化、市場化的國際男裝品牌受到國人的青睞。這些品牌的男裝無論是在樣式品質(zhì)，還是在庫存消化上都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過國內(nèi)的男裝品牌，由此表明我國男裝市場正在走下坡路，男裝行業(yè)轉(zhuǎn)型升級迫在眉睫。（二）江蘇紅豆實業(yè)股份有限公司的簡介江蘇紅豆實業(yè)股份有限公司在1995年成立于江蘇省無錫市，2001年成為上市公司，是紅豆集團下屬的十三家子公司之一。紅豆男裝是紅豆股份公司旗下的主營項目。公司

19、男裝產(chǎn)品主要包括襯衫、西服、茄克、T恤、毛衫等，產(chǎn)品風(fēng)格以商務(wù)休閑為主，同時具備年輕、時尚的特征。經(jīng)過多年的發(fā)展，公司男裝業(yè)務(wù)取得了較多的榮譽稱號：紅豆襯衫、西服相繼被推舉為中國名牌產(chǎn)品，并榮獲“國家免檢產(chǎn)品”的稱號，“紅豆”商標(biāo)也被國家工商總局認(rèn)定為“中國馳名商標(biāo)”等等。江蘇紅豆實業(yè)股份有限公司將“打造中國第一文化品牌，締造跨國百年企業(yè)”作為企業(yè)的未來愿景，堅持生產(chǎn)高品質(zhì)、高科技的產(chǎn)品，不斷在日益激烈的市場競爭中增強其產(chǎn)品競爭力。在設(shè)計師選拔方面，公司與法國著名的服裝設(shè)計學(xué)院ESMOD合作辦學(xué)，培養(yǎng)出一大批優(yōu)秀的設(shè)計師，參與公司的服裝設(shè)計。紅豆股份公司在2000年被公安部門設(shè)定為“99”警服

20、定點生產(chǎn)企業(yè)，同時，也為法院和檢察院定制制服。目前，紅豆股份公司已經(jīng)建成的新的工業(yè)園區(qū)成為企業(yè)未來發(fā)展的強勁支撐基地。公司還投資建設(shè)了襯衫大樓和西服大樓，這兩棟大樓均采用國際一流的生產(chǎn)技術(shù)，實現(xiàn)了每日生產(chǎn)15000件襯衫和3000套西服的生產(chǎn)指標(biāo)。紅豆股份公司生產(chǎn)的男士襯衫、西服、T恤和羊毛衫等產(chǎn)品已經(jīng)在國內(nèi)全面覆蓋，還被出口到香港、日本、加拿大、美國等國家和地區(qū)。正是因為紅豆股份公司的科學(xué)管理方法和一流的生產(chǎn)技術(shù)，才使得它成為大家值得信賴的好企業(yè)。（三）江蘇紅豆實業(yè)股份有限公司男裝庫存管理現(xiàn)狀紅豆股份公司目前主要采用特許加盟的商品銷售模式（也有小部分自營店，本文不做研究），終端價格統(tǒng)一并且采

21、用不打折的經(jīng)營方式。在庫存管理方面，加盟零售商自行訂貨補貨，每個季度末公司會安排一定比例的退貨明細(xì)發(fā)給加盟店，加盟商可以將該比例的貨品退回公司總部，剩下的非當(dāng)季庫存貨品由加盟店自行處理。紅豆股份公司的供應(yīng)鏈運行模式是一種以產(chǎn)定銷的模式，其供應(yīng)鏈運作流程如圖1所示：圖1：紅豆股份公司供應(yīng)鏈運作流程紅豆股份公司的供應(yīng)鏈運作流程：公司設(shè)計師根據(jù)以往經(jīng)驗和歷史數(shù)據(jù)對下季度男裝流行款式進(jìn)行預(yù)測設(shè)計，然后公司的生產(chǎn)部門和代加工廠根據(jù)設(shè)計師設(shè)計的圖紙制作出樣衣。公司依據(jù)加盟店歷史銷售數(shù)據(jù)確定訂貨數(shù)量，加盟商根據(jù)樣衣選擇要訂的貨品。訂貨量確定好之后，公司在選擇供應(yīng)商的時候會通過招投標(biāo)的方式，貨比三家，選擇合適

22、的供應(yīng)商，一次性大批量采購所需的面輔料，隨后公司的代工廠和生產(chǎn)部門會開始大批量生產(chǎn)。公司將生產(chǎn)出的成品總量按照加盟商的訂貨數(shù)據(jù)進(jìn)行分配，之后將成品交給第三方物流企業(yè)，由他們負(fù)責(zé)運送。公司總部的商品管理部對全國范圍內(nèi)的加盟店直接管理，加盟店的所有貨品問題由商品管理部相對應(yīng)的調(diào)配專員全權(quán)負(fù)責(zé)。紅豆股份公司的面輔料供應(yīng)商和代加工廠總計超過100家，2014年公司排名前5的供應(yīng)商采購金額合計1.36億元（2015年紅豆股份公司年報未統(tǒng)計），占公司全部采購總額的10.64%。面輔料供應(yīng)商主要提供針扣、里料、面料等成品需要的原材料以及POP畫面、模具、高柜、中島、衣架等加盟店店面裝潢輔料；代加工廠主要提供

23、除襯衫、西服以外的所有成品。紅豆股份公司與面輔料供應(yīng)商和代加工廠之間的聯(lián)系少之又少，也沒用重視和考察他們的生產(chǎn)能力與品質(zhì)保障，一旦出現(xiàn)訂單延誤、質(zhì)量問題，公司會陷入很大困境，這種脆弱的合作關(guān)系很給公司帶來很大的損失。在物流方面，公司會根據(jù)不同地區(qū)的加盟店鋪選擇不同的第三方物流公司，少量貨品通過快遞方式寄給門店，終端退貨由加盟商選擇當(dāng)?shù)氐奈锪鲗⒇浧防毓?。這樣造成公司物流成本很高，一旦發(fā)生丟貨少貨問題，會給公司和加盟商帶來巨大財產(chǎn)損失。紅豆股份公司在選擇加盟商的時候，沒有一套科學(xué)的系統(tǒng)理論對加盟商的經(jīng)營管理能力進(jìn)行評價，一旦加盟商經(jīng)營管理不善會對雙方造成很大的利益損失。其次，加盟商也并未參與到

24、公司的面輔料選擇和產(chǎn)品設(shè)計中，每次訂貨也只是根據(jù)公司給予的部分樣衣被動地選擇，而公司設(shè)計師設(shè)計的產(chǎn)品也只是依據(jù)個人的以往經(jīng)驗和歷史數(shù)據(jù)，這樣的產(chǎn)品很難滿足市場需求，一旦造成門店銷售不佳貨品積壓，加盟商就必須自行承擔(dān)。還有就是公司雖然成立了商品管理部門對各加盟店的貨品進(jìn)行管理，但因為與加盟商協(xié)商力度有限，導(dǎo)致門店相互間貨品調(diào)撥整合很難實現(xiàn)，這樣也會對門店的銷售和庫存狀況產(chǎn)生影響。（四）江蘇紅豆實業(yè)股份有限公司男裝庫存管理問題分析1. 供應(yīng)鏈各節(jié)點企業(yè)間未建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系服裝企業(yè)之所以會產(chǎn)生庫存問題，是因為該服裝企業(yè)的供應(yīng)鏈管理還存在著缺陷。服裝企業(yè)供應(yīng)鏈上的節(jié)點企業(yè)包括面輔料供應(yīng)商、代加工廠

25、商、供應(yīng)鏈核心企業(yè)、加盟零售商和消費者等，所有的信息都在這條鏈上傳遞運行。供應(yīng)鏈各節(jié)點企業(yè)只有建立了合作關(guān)系，相互間共享信息，才能達(dá)到最佳的供應(yīng)鏈運作效果。紅豆股份公司正好完全忽略了這一點，從原材料采購到成品銷售到顧客手中，這一過程中消費者的需求是最重要的，而公司并沒有重視這點，也沒有將消費者的需求傳遞給供應(yīng)商和加盟商。產(chǎn)品設(shè)計完全依賴設(shè)計師的個人經(jīng)驗，面輔料和產(chǎn)品完全依賴供應(yīng)商和代加工廠的供給，訂貨完全依賴歷史數(shù)據(jù)和加盟商的意愿。是因為紅豆股份公司與其供應(yīng)商之間建立的是一種簡單的買賣關(guān)系，面輔料供應(yīng)商在設(shè)計生產(chǎn)面輔料時往往忽略了終端消費者的需求，也沒有事先與公司設(shè)計師取得聯(lián)系，導(dǎo)致設(shè)計師在選

26、擇面料進(jìn)行設(shè)計的時候只能被動地選擇。同時，公司為了節(jié)約成本大批量采購原材料，由此會產(chǎn)生兩種結(jié)果。一種就是這種面料制成的成品在市場上很受歡迎，面料一旦使用完公司需要二次采購，中間會浪費很多時間，這樣會錯失銷售的良好時機；另一種就是這種面料制成的成品在市場上銷售不佳，這時候公司原來大批量采購的材料就會堆積在倉庫里，造成很大浪費。2. 庫存的控制方法相對比較落后紅豆股份公司沒有建立科學(xué)完善的庫存管理系統(tǒng)，顧客的需求信息和門店的庫存信息不能與供應(yīng)鏈上的其他合作伙伴共享，公司內(nèi)部其他相關(guān)部門也無法及時獲取信息，公司對庫存采取的控制方法也是比較落后的。公司對加盟店的庫存管理是通過每個門店相對應(yīng)的調(diào)配主管每

27、天持續(xù)不斷的跟蹤加盟店的銷售狀況，然后由調(diào)配主管根據(jù)個人的經(jīng)驗和判斷，為加盟店發(fā)貨補貨、調(diào)撥整合。這種庫存管理模式需要大量的調(diào)配主管，人力成本較高，并且僅僅按照調(diào)配主管的個人經(jīng)驗和判斷管理門店貨品也是非常不科學(xué)。紅豆股份公司對終端門店的庫存貨品沒用采用ABC分類管理法，對所有貨品一視同仁，不分主次，門店缺貨也只是采用大量補貨和調(diào)撥的方法來彌補，而這樣只會找造成庫存積壓更加嚴(yán)重，沒用從實質(zhì)上解決問題。3. 供應(yīng)鏈的信息化程度較低供應(yīng)鏈管理是離不開信息的，供應(yīng)鏈上各節(jié)點企業(yè)之間需要共享信息，如果供應(yīng)鏈上的信息延誤或溝通不暢，供應(yīng)鏈上的核心企業(yè)就無法及時掌握終端消費者的需求，也無法將消費者需求傳遞給

28、其他節(jié)點企業(yè)，會導(dǎo)致生產(chǎn)計劃等預(yù)測情況偏離市場需求，造成供應(yīng)鏈運行失控、庫存混亂。紅豆股份公司的面輔料供應(yīng)商和代工廠信息化程度比較低，不能與紅豆股份公司的系統(tǒng)銜接，終端消費者的需求信息就無法及時傳遞給面輔料供應(yīng)商和代加工廠。雖然供應(yīng)鏈終端門店的信息系統(tǒng)與公司總部的系統(tǒng)相互銜接，但是每件商品仍然需要門店員工手動輸入，無法自動識別，導(dǎo)致門店銷售情況不能第一時間被公司掌握，同時門店員工必須回總部進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)考試才能操作門店系統(tǒng)，這樣既浪費時間又消耗了大量人力物力。并且紅豆股份在物流方面沒有固定的物流合作商，無法通過完善的物流信息系統(tǒng)及時掌控貨品在途信息，導(dǎo)致缺貨少貨現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生，給公司帶來巨大財產(chǎn)損

29、失。因此，供應(yīng)鏈管理的信息問題成為紅豆股份公司亟需解決的問題。4. 終端門店庫存管理還不夠完善離消費者最近，最能及時獲得消費者需求信息的是供應(yīng)鏈的終端，所以，管理好終端門店的庫存對降低整個供應(yīng)鏈上的庫存水平是很重要的。目前，紅豆股份公司終端門店的庫存也是存在很大隱患的。首先，在加盟商訂貨方面，加盟商根據(jù)自己的經(jīng)驗判斷選擇公司的部分樣衣進(jìn)行訂貨，一旦所訂的貨品不符合市場需求就會造成大量貨品積壓。其次，紅豆股份公司對加盟店退貨是有一定比例要求的，不同的加盟店因為所在商圈不同銷售情況也是大有不同的，那些銷售不好的門店老貨堆積嚴(yán)重，又因為公司對加盟店有貨品數(shù)量要求，也不允許打折銷售，降低公司的品牌競爭

30、力，所以這樣只會惡性循環(huán)，導(dǎo)致門店銷售不好的貨品越來越多，而新品又無法訂購進(jìn)來。另外，公司對加盟商并沒有建立一套科學(xué)的評價系統(tǒng)理論，加盟商經(jīng)營管理水平也參差不齊，公司也欠缺科學(xué)的指導(dǎo)。這樣下去，公司的庫存問題只會越來越嚴(yán)重，對公司的經(jīng)營也會產(chǎn)生很大的影響。因此，紅豆股份公司亟需采用科學(xué)的庫存管理方法來解決自己的庫存問題。四 江蘇紅豆實業(yè)股份有限公司男裝庫存管理優(yōu)化方案（一）供應(yīng)鏈上各節(jié)點企業(yè)之間戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的建立供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的建立就是供應(yīng)鏈核心企業(yè)選擇滿意的供應(yīng)商、合適的成員企業(yè)、穩(wěn)定的第三方物流、優(yōu)秀的加盟零售商并相互協(xié)調(diào)合作，使得整條供應(yīng)鏈上的經(jīng)濟效益達(dá)到最優(yōu)。這是紅豆股份公

31、司優(yōu)化男裝庫存的基礎(chǔ)。紅豆股份公司與供應(yīng)鏈上其他節(jié)點企業(yè)建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系時，需遵循以下原則：首先，所有節(jié)點企業(yè)的經(jīng)營管理者必須轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的觀念，要具備合作共贏的戰(zhàn)略意識；其次，以紅豆股份公司為供應(yīng)鏈上的核心企業(yè)，建立合作機制的組織，當(dāng)供應(yīng)鏈上出現(xiàn)任何問題，由紅豆股份公司組織各節(jié)點企業(yè)相互討論解決問題；然后，成立的合作機制組織需要建立一套供應(yīng)鏈績效評價體系，用數(shù)據(jù)說話，評價合作機制的優(yōu)缺點，找出問題并及時解決，強化各節(jié)點企業(yè)間的合作動力；最后，供應(yīng)鏈核心企業(yè)需要與其他節(jié)點企業(yè)簽訂合作協(xié)議，因為信任是合作的基礎(chǔ)，只有制定相關(guān)的利益分配制度才能使供應(yīng)鏈上各節(jié)點企業(yè)一同應(yīng)對外部市場的變化。選擇優(yōu)秀的

32、合作伙伴是企業(yè)間建立戰(zhàn)略合作機制的基本要求。例如，紅豆股份公司在以往的面輔料供應(yīng)商和代加工廠的選擇上只考慮單純的買賣關(guān)系，相互間維系的是短期的利益，很少會相互交流共享信息。要改變傳統(tǒng)的買賣關(guān)系，紅豆股份公司在選擇供應(yīng)商時要控制一定的數(shù)量，同時，公司還可以制定一套完善的供應(yīng)商評價指標(biāo)，以招投標(biāo)的形式招攬面輔料供應(yīng)商時，要求對其進(jìn)行全面的考量，選拔出少數(shù)最優(yōu)秀的供應(yīng)商與之建立長久穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。（二）供應(yīng)鏈環(huán)境下庫存管理信息化的建設(shè)信息是紅豆股份公司掌握終端消費者需求的重要依據(jù)。公司的庫存管理也離不開強大的信息網(wǎng)絡(luò)。服裝企業(yè)供應(yīng)鏈上的信息資料主要包括服裝產(chǎn)品的面輔料需求、服裝設(shè)計樣式潮流、

33、核心企業(yè)制定的生產(chǎn)計劃、公司與門店間的物流狀況、終端門店的銷售情況以及終端門店的庫存狀況等。這些信息從設(shè)計師的設(shè)計理念到成品銷售給最終顧客這一過程中循環(huán)往復(fù)地傳遞著。以強大的信息網(wǎng)絡(luò)作為平臺，使這些信息數(shù)據(jù)在整條供應(yīng)鏈上暢通無阻，核心企業(yè)才能根據(jù)終端市場需求及時調(diào)整生產(chǎn)計劃、采購計劃，為其他節(jié)點企業(yè)提供最新數(shù)據(jù)，確保適應(yīng)市場的最新產(chǎn)品按時生產(chǎn)出來，減少庫存積壓，使供應(yīng)鏈的整體效益達(dá)到最優(yōu)。紅豆股份公司要優(yōu)化庫存管理的信息系統(tǒng)，首先要讓公司的經(jīng)營管理者重視信息技術(shù)的使用，培養(yǎng)信息化人才，將信息技術(shù)看作為企業(yè)的一種戰(zhàn)略資源來進(jìn)行管理。其次，公司需要對采購到生產(chǎn)這一過程中的系統(tǒng)進(jìn)行完善，從設(shè)計產(chǎn)品、

34、采購面輔料、制成樣衣、檢查質(zhì)量、全面生產(chǎn)到成品入庫等每一道工序，公司都要通過信息系統(tǒng)全面掌控，實時跟蹤，精益生產(chǎn)。同時，公司的采購系統(tǒng)必須與面輔料供應(yīng)商和代加工廠的信息系統(tǒng)相互銜接，相互之間要經(jīng)常溝通，公司要將終端消費者的需求信息及時反饋過來，供應(yīng)商根據(jù)獲得的信息設(shè)計生產(chǎn)新的面輔料，準(zhǔn)時交貨。進(jìn)入供應(yīng)鏈下游，公司需要完善自己的分銷系統(tǒng)，與供應(yīng)鏈終端加盟店的門店系統(tǒng)相連接，公司總部可以實時監(jiān)控門店銷售情況，及時對門店銷售好的貨品進(jìn)行補貨調(diào)撥，為門店銷售提高優(yōu)質(zhì)的后臺貨品保障。與此相關(guān)的還有終端門店的顧客信息管理，將優(yōu)質(zhì)顧客發(fā)展為公司會員，為其提供良好的服務(wù)，獲得顧客滿意，并且能夠獲取最新的消費者

35、需求，將需求信息及時傳遞，生產(chǎn)出更滿足消費者需求的產(chǎn)品。另外，公司還需招攬大批量信息技術(shù)人才根據(jù)公司客戶需求和實際生產(chǎn)經(jīng)營狀況研發(fā)出適合自己使用的服裝管理信息系統(tǒng)，而不是一直使用從別的企業(yè)買過來的二手服裝管理系統(tǒng)。（三）終端門店訂貨流程的優(yōu)化紅豆股份公司以往安排加盟商訂貨都是由專門人員手工錄入訂貨款式和數(shù)量，這樣會因為工作人員工作量大而產(chǎn)生錄入錯誤率高的情況。因此，公司應(yīng)改進(jìn)現(xiàn)有的訂貨系統(tǒng)，讓加盟商在看中某款樣衣的時候，可以直接通過POPS機掃描樣衣條形碼進(jìn)入訂貨系統(tǒng)，在系統(tǒng)中輸入訂貨數(shù)量和顏色款式，生成訂單數(shù)據(jù)，訂貨系統(tǒng)與門店終端銷售系統(tǒng)直接聯(lián)網(wǎng)，由公司專門人員監(jiān)督管理訂貨數(shù)據(jù)是否符合實際要

36、求，審核通過后直接生成采購訂單，發(fā)給與公司合作的面輔料供應(yīng)商和代加工廠。優(yōu)化后的加盟商訂貨步驟為：首先，紅豆股份公司的計劃部和營銷部根據(jù)加盟店歷史銷售數(shù)據(jù)為各加盟店擬定下一季度的銷售指標(biāo)，根據(jù)面輔料供應(yīng)商和代加工廠以及終端消費者的需求情況，在掌握門店歷史銷售數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上制定下季度生產(chǎn)計劃；其次，公司的計劃部門根據(jù)歷史銷售數(shù)據(jù)和新產(chǎn)品需求預(yù)測對各門店的貨品進(jìn)行多方面調(diào)整，結(jié)合款式系列、顏色、價格、尺碼比例等安排不同區(qū)域不同面積不同氣候的加盟店的貨品比例，為加盟商訂貨提供訂貨依據(jù)；第三，公司還必須對每季度的訂貨樣衣進(jìn)行訂貨排名，設(shè)置每季度的主推款，訂貨系統(tǒng)實時監(jiān)測訂貨數(shù)據(jù)，并按照訂貨數(shù)據(jù)及時對訂貨

37、樣衣進(jìn)行排名，加盟商可以根據(jù)排名情況選擇訂貨款式與數(shù)量，更加優(yōu)化訂貨流程；最后，公司訂貨系統(tǒng)可以通過信息系統(tǒng)對加盟商所定的貨品進(jìn)行模擬陳列，由專門的人員檢查加盟商訂貨是否合理，不合理的與加盟商進(jìn)行溝通重新安排訂貨，合理的直接生產(chǎn)采購訂單，進(jìn)入采購流程。同樣，紅豆股份公司對加盟店的優(yōu)化措施同樣要適用門店終端的退貨操作，公司根據(jù)加盟店的訂貨量和退貨量確定一個合理的門店績效考核指標(biāo)，將每季度門店的訂貨數(shù)量和退貨數(shù)量計入考核指標(biāo)內(nèi)，對門店進(jìn)行績效考核，通過公司考核的加盟店可以得到一定獎勵，提高加盟商的積極性。紅豆股份公司設(shè)置了永不打折的營銷戰(zhàn)略，加盟店沒有權(quán)利對貨品進(jìn)行打折促銷的，因此，加盟店必須按照

38、實際市場需求準(zhǔn)確訂貨，在季末能夠降低退貨量，并根據(jù)公司調(diào)配主管的調(diào)撥要求，及時將滯銷品調(diào)撥給銷售好的門店，減少門店的滯銷品，降低庫存水平。（四）終端門店庫存貨品ABC分類管理法的應(yīng)用服裝企業(yè)成品庫存種類有很多，不同種類的成品價格定位和庫存數(shù)量應(yīng)該是不同的。例如，秋冬季主賣的羽絨服、大衣在銷售總額中占的份額較大，但款式和庫存量不多，而像領(lǐng)帶、內(nèi)褲等配飾類成品在銷售總額中所占份額較小，款式卻很多，針對這些成品，企業(yè)就應(yīng)該根據(jù)不同重要性的成品采取不同的庫存管理方法。以下圖表為紅豆股份公司上海某加盟店鋪2016年1月1日到3月1日三個月內(nèi)所有單西品類的銷售數(shù)據(jù)，該門店三個月單西品類共有27個貨號，單西

39、銷售總量為1306件，總庫存量為43065件。（因為單西單價金額一致，這里可以忽略金額，因此可通過銷售量占比和庫存種類占比進(jìn)行ABC分類）。如表1表3所示。表1 上海某門店ABC類單西分類表A類單西序號貨號銷售量庫存量銷售量占比庫存種類占比ABC分類1DMGBX040S223109820.31%19%A2DMGBX013S221132216.72%3DMFOX053S214128716.63%4DMFNX024S168105515.92%5DMFSX062S167165610.08%合計993641880%表2 上海某門店ABC類單西分類表B類單西序號貨號銷售量庫存量銷售量占比庫存種類占比AB

40、C分類6DMGBX026S8815665.62%33%B7DMGBX001S5613094.28%8DMGBX041S2517011.47%10DMFNX002V2215671.40%9HWF3X900S1618470.87%12DMGAX020S1215660.77%11DMGBX018S1117650.62%13DMFOX037S1118090.61%14DMGAX012S1019030.53%合計2511503316%表3 上海某門店ABC類單西分類表C類單西序號貨號銷售量庫存量銷售量占比庫存種類占比分類15DMGBX014S913440.67%48%C16DMGAX043S101689

41、0.59%17DMGBX030S816560.48%18DMGBX025S817650.45%19DMFSX056S817680.45%20DMFNX060S616750.36%21DMGBX009S618790.32%22DMGBX015S318990.16%23DMGBX019V216590.12%24DMFNX061S218880.11%25DMFSX055S016780.00%26DMGBX010S014580.00%27DMGBX011S012560.00%合計62216144% 如上表所示，將銷售量占比從高到低排列，可以推算出排名前6的單西貨品，這類單西的銷售量占比達(dá)到80%左右，

42、而庫存種類占比只有19%，這些貨號的單西就為A類單西；中間8個貨號的單西銷售量占比為16%，而庫存種類占比為33%，此類單西為B類單西；剩余13個單西產(chǎn)品為C類單西，銷售量占比4%，庫存種類占比為48%。根據(jù)這些數(shù)據(jù)可以繪制出27款單西的ABC分類圖，如圖2所示。圖2：ABC分類圖根據(jù)ABC分類法，紅豆股份公司就可以對終端門店庫存內(nèi)不同類型的單西采用不同的庫存補貨策略。對于A類單西貨品，其庫存周轉(zhuǎn)率較高，庫存維持銷售的天數(shù)較少，公司需要提供高水平的服務(wù)，調(diào)配主管必須每天跟蹤此類貨品的銷售情況，采取每天補貨策略。而對于BC類單西，其庫存周轉(zhuǎn)率適中或比較低，調(diào)配主管可以根據(jù)實際銷售情況進(jìn)行補貨，每

43、周補一次即可。調(diào)配主管可以采用以下補貨策略，如表4所示。表4 上海某門店單西庫存補貨策略表貨品ABC分類庫存策略表單西分類庫存維持天數(shù)補給服務(wù)水平庫存補給頻率A類單西2周99%每天B類單西5周95%每1周C類單西10周90%每2周 紅豆股份公司的調(diào)配主管在實際過程中為終端門店補貨就可以借鑒這個方法，根據(jù)實際情況，對門店某個品類的貨品進(jìn)行ABC分類，根據(jù)其重要程度對其采取不同的庫存補貨策略，從而有效管理終端門店的庫存水平。（五）終端門店安全庫存與補貨方式的設(shè)定以下計算紅豆股份公司單西品類的補貨點和安全庫存量，以此作為案例為公司加盟店訂貨補貨提供依據(jù)。假定紅豆股份公司貨品的提前補貨期限為7天，而單

44、西品類要求補貨供給的服務(wù)水平是95%，假設(shè)補貨提前期內(nèi)的市場需求是不變的，成正態(tài)分布，根據(jù)正態(tài)分布表得知服務(wù)因子為1.65。提前期內(nèi)單西需求量是200件/天，標(biāo)準(zhǔn)差為20件/天，每天的缺貨概率為1-95%=5%，以此計算單西品類的補貨點庫存量和安全庫存。安全庫存=87件，訂貨點庫存=200+87=287件（其中為正態(tài)分布表服務(wù)因子，為標(biāo)準(zhǔn)差，為提前期）但是在實際過程中，市場的需求不是一成不變的，它會出現(xiàn)季節(jié)周期性變動，需要按照實際預(yù)測為主。根據(jù)以上的計算方法，以下對紅豆股份公司上海某門店的休閑長袖襯衫品類的安全庫存和訂貨點進(jìn)行計算。原始數(shù)據(jù)如表5所示。表5 上海某門店2015年10月-2016

45、年3月休閑長袖襯衫銷售預(yù)測偏差月份預(yù)測值實際銷售偏差方差1011012111121119890-86412151123-28784123225523529230532015225312195-26676合計10178932399 通過表中數(shù)據(jù)，計算標(biāo)準(zhǔn)差=49件。假設(shè)服務(wù)水平為95%，正態(tài)分布表對應(yīng)的服務(wù)因子為1.65，則該門店每月休閑長袖襯衫的安全庫存數(shù)量為1.654981件。按照表中實際銷售，81件安全庫存在銷售高峰期必須重新調(diào)整，如2016年2月份門店實際銷售300多件，此時設(shè)置安全庫存為81件顯然會引起大量缺貨現(xiàn)象，因此需要單獨計算門店每個月的安全庫存。例如，要計算2017年2月份該門

46、店休閑長袖襯衫的安全庫存，可以計算2012-2016年5年內(nèi)所有2月份的該門店休閑長袖襯衫的銷售預(yù)測值與實際銷售值得偏差，從而計算出2月份的標(biāo)準(zhǔn)差，可以推算出2017年2月份的安全庫存。供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的庫存補貨模式是持續(xù)性的補貨。紅豆股份公司利用信息系統(tǒng)，對終端門店庫存實時監(jiān)控，設(shè)置固定補貨點，一旦信息系統(tǒng)監(jiān)測到門店庫存低于這個點時，公司后臺自動為該門店補貨，即銷即補。公司在設(shè)置補貨點的時候要依據(jù)公司計劃部和營銷部設(shè)置的銷售指標(biāo)和安全庫存。補貨過程作為紅豆股份公司庫存管理最重要的環(huán)節(jié)，要求公司必須要利用好信息系統(tǒng)，與面輔料供應(yīng)商和代加工廠保持緊密的聯(lián)系，采用多批次、小批量的精簡補貨模式，這樣

47、才能從根源上解決紅豆股份公司的庫存問題。五 結(jié)束語本文主要研究服裝企業(yè)供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的庫存管理問題，以紅豆股份公司為例，從供應(yīng)鏈管理的角度，對該公司目前存在的庫存問題進(jìn)行分析研究。針對提出的庫存問題，本文提出了包含使用庫存貨品ABC管理法，建立供應(yīng)鏈合作機制，建設(shè)庫存管理信息化系統(tǒng)，以及采用定量庫存控制模型的優(yōu)化方案。目前紅豆股份公司與其合作的各節(jié)點企業(yè)建立了相互協(xié)調(diào)的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，從面輔料供應(yīng)商、代加工廠、核心企業(yè)、加盟零售商、消費者所有節(jié)點企業(yè)都通過強大的信息網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)信息共享，將供應(yīng)鏈終端消費者的需求第一時間在供應(yīng)鏈上進(jìn)行傳遞，讓面輔料供應(yīng)商和代加工廠及時根據(jù)市場需求生產(chǎn)新的面輔料及代加工的產(chǎn)品，公司根據(jù)加盟商的訂貨數(shù)據(jù)按時發(fā)出采購計劃，制造出加盟商需要的成品發(fā)往各加盟店，后期公司數(shù)據(jù)平臺實時監(jiān)測各門店的銷售狀況和庫存水平，采用相