（精選）國(guó)際化進(jìn)程Word版

1、第四節(jié) 企業(yè)的國(guó)際化進(jìn)程國(guó)際化進(jìn)程是一個(gè)企業(yè)由單純的國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)企業(yè)發(fā)展為跨國(guó)公司所必須經(jīng)歷的過(guò)程。也是價(jià)值鏈在國(guó)際范圍內(nèi)延伸的過(guò)程。一、跨國(guó)企業(yè)生產(chǎn)價(jià)值鏈（西北10）（一）跨國(guó)企業(yè)的價(jià)值鏈價(jià)值鏈理論認(rèn)為，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，必須為企業(yè)的股東和其它利益集團(tuán)（員工、顧客、供應(yīng)商等）創(chuàng)造價(jià)值。企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值可以分解為一系列不相同但有相互聯(lián)系的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，其總和即是工程企業(yè)的價(jià)值鏈，每一項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)就是這一“價(jià)值鏈”上的環(huán)節(jié)。價(jià)值鏈可分為主要活動(dòng)：1.采購(gòu)原材料和零部件2.制造經(jīng)營(yíng)3.銷售4. 售后服務(wù)5.人力資源管理6.技術(shù)開(kāi)發(fā)7.財(cái)務(wù)管理 （二）核心競(jìng)爭(zhēng)力核心競(jìng)爭(zhēng)力又稱核心能力，是1990年美國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略專家C.

2、K普拉哈拉德和G.哈默爾提出的，指的是企業(yè)組織根據(jù)行業(yè)的要求建立在企業(yè)核心資源之上，超越其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的獨(dú)特能力。核心競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)核心資源不同行業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力體現(xiàn)在不同的價(jià)值鏈環(huán)節(jié)上（核心資源上）計(jì)算機(jī)、精密儀器行業(yè)中(iphone銷售一空)機(jī)械制造行業(yè)日用消費(fèi)品行業(yè)諾基亞當(dāng)初認(rèn)為iphone太貴且未能通過(guò)抗摔測(cè)試，夠不成威脅。但他們沒(méi)有想到，如果把手機(jī)做的特別貴，一般人就舍不得摔了。生產(chǎn)、銷售、品牌掌控價(jià)值鏈 格蘭仕:成本鏈包辦全球  格蘭仕處處搶占制高點(diǎn)的戰(zhàn)略運(yùn)用，非常嫻熟1形象宣傳先入為主格蘭仕沒(méi)有采用大規(guī)模的形象廣告宣傳，而采用引導(dǎo)方式，在全國(guó)400多家報(bào)紙、電視上設(shè)專

3、欄，介紹微波爐的知識(shí)、菜譜、消費(fèi)指南等，并借以塑造企業(yè)形象、傳播企業(yè)文化。      他們編寫(xiě)出世界上微波爐菜譜最多的微波爐使用大全及菜譜900例，并印制幾百萬(wàn)張微波爐菜譜光碟免費(fèi)送給消費(fèi)者。用格蘭仕公司總經(jīng)理梁慶德的話說(shuō)，別人是在用轟炸式的廣告來(lái)強(qiáng)占市場(chǎng)，而格蘭仕則是在用知識(shí)和文化來(lái)培育市場(chǎng)，二者在消費(fèi)者心目中的地位差別可想而知。2成本方面處處領(lǐng)先      當(dāng)微波爐逐漸進(jìn)入消費(fèi)者家庭時(shí)，成本就成為其關(guān)鍵制高點(diǎn)。格蘭仕總是比對(duì)手更早進(jìn)入下一個(gè)低價(jià)位 ，搶先占領(lǐng)市場(chǎng)制高點(diǎn)。格蘭仕的發(fā)展速度是異常

4、迅速的，1993年銷量為1萬(wàn)臺(tái)，1994年10萬(wàn)臺(tái)，1995年銷量達(dá)25萬(wàn)臺(tái)，市場(chǎng)占有率為25.1，成為全國(guó)第一，到1998年，總產(chǎn)量達(dá)315萬(wàn)臺(tái)，內(nèi)銷213萬(wàn)臺(tái)，市場(chǎng)占有率為61.43。規(guī)模每上一個(gè)臺(tái)階，就大幅下調(diào)價(jià)格,其明確目標(biāo)是消滅散兵游勇。當(dāng)其規(guī)模達(dá)到125萬(wàn)臺(tái)時(shí)，就把出廠價(jià)定在規(guī)模為80萬(wàn)臺(tái)的企業(yè)成本價(jià)以下。此時(shí)，格蘭仕還有利潤(rùn)，而規(guī)模低于80萬(wàn)臺(tái)的企業(yè)，多生產(chǎn)一臺(tái)就多虧損一臺(tái)。除非對(duì)手能形成顯著的品質(zhì)技術(shù)差異。  當(dāng)規(guī)模達(dá)到300萬(wàn)臺(tái)時(shí)，格蘭仕又把出廠價(jià)調(diào)到規(guī)模為200萬(wàn)臺(tái)的企業(yè)成本價(jià)以下，結(jié)果使規(guī)模低于200萬(wàn)臺(tái)且技術(shù)無(wú)明顯差異的企業(yè)陷入虧本的泥沼，使對(duì)手缺乏

5、追趕的機(jī)會(huì)。在家電業(yè)創(chuàng)造了市場(chǎng)占有率達(dá)到6143的創(chuàng)舉。在渠道方面，格蘭仕產(chǎn)品利潤(rùn)空間低，因此戰(zhàn)略上盡量利用社會(huì)資源，避免了對(duì)渠道終端的投資。格蘭仕一開(kāi)始涉足家電，就確定采用區(qū)域多家代理制，少走彎路。這一整合社會(huì)資源的做法,降低了營(yíng)銷成本和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。     3技術(shù)上不斷超越  并且，梁慶德充分利用中國(guó)內(nèi)地勞動(dòng)力成本低的優(yōu)勢(shì)，大量吃進(jìn)國(guó)外生產(chǎn)線，經(jīng)過(guò)幾年拼殺，一舉成為全球微波爐超級(jí)“巨無(wú)霸”，主導(dǎo)著微波爐的消費(fèi)趨勢(shì)。  跟其在宣傳方面的“斤斤計(jì)較”相比，格蘭仕在技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上,卻是驚人的大手筆。公司

6、每年在技術(shù)和新品開(kāi)發(fā)上投入的資金約達(dá)4億元，研發(fā)總投資已超過(guò)10億元。產(chǎn)品的每一個(gè)元器件、零部件都堅(jiān)持用最好的材料，而且，在新品開(kāi)發(fā)方面關(guān)注到各個(gè)消費(fèi)層面，針對(duì)不同的消費(fèi)需求開(kāi)發(fā)適銷對(duì)路的產(chǎn)品。技術(shù)進(jìn)步和規(guī)模擴(kuò)張同步，令格蘭仕有實(shí)力讓高檔微波爐產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)迅速普及。梁慶德最終實(shí)現(xiàn)了對(duì)微波爐生產(chǎn)環(huán)節(jié)的控制，從而擁有了對(duì)整個(gè)行業(yè)的發(fā)言權(quán)。二、跨國(guó)企業(yè)對(duì)外直接投資的國(guó)際化進(jìn)程(了解跨國(guó)公司的發(fā)展軌跡)（一） 第一階段 企業(yè)開(kāi)始進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)² 采用出口的方式把產(chǎn)品打入國(guó)外市場(chǎng)² 在建立特定國(guó)際貿(mào)易伙伴的基礎(chǔ)上提供一些技術(shù)生產(chǎn)和管理服務(wù)² 一開(kāi)始就采用直接投資的方式，主要限于

7、很難在空間、時(shí)間上把生產(chǎn)和消費(fèi)分開(kāi)的商品。（教育、旅游、醫(yī)療等）側(cè)重于貿(mào)易有關(guān)的設(shè)施而進(jìn)行直接投資銷售公司、技術(shù)培訓(xùn)和咨詢部門(mén)、維修服務(wù)部門(mén)（二） 對(duì)外直接投資的全面國(guó)際化演進(jìn)公司對(duì)外直接投資從本國(guó)市場(chǎng)進(jìn)入外國(guó)市場(chǎng)的順序大體是受以下三種因素的影響，² 地域維1. 從臨近地域 較遠(yuǎn)地域2. 文化相似地域 文化背景相差距離較大地域3. 經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平相似地域 經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平距離較大的地域 案例：高露潔（ColgatePalmotive）公司就是通過(guò)能力發(fā)展進(jìn)行地域擴(kuò)展的典型案例高露潔品牌連續(xù)幾年都在中國(guó)牙膏市場(chǎng)占據(jù)第一的市場(chǎng)份額，這與高露潔成功的營(yíng)銷策略和品牌定位分不開(kāi)。高露潔品牌歷史比較悠

8、久，1806年，在紐約布魯克林，威廉·高露潔以自己的名字注冊(cè)了一家生產(chǎn)牙膏的公司，1890年，高露潔走出美國(guó)本土拓展全球業(yè)務(wù)。如今，高露潔已成為世界500強(qiáng)企業(yè)之一。高露潔進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)是在1992年，并且借助自己成功的營(yíng)銷模式在中國(guó)市場(chǎng)上取得巨大成功。高露潔棕欖有限公司是全球領(lǐng)先的日用消費(fèi)品公司，擁有200多個(gè)國(guó)家的40,000多員工，在口腔護(hù)理、個(gè)人護(hù)理、家居護(hù)理和寵物食品等方面為大眾提供高品質(zhì)的消費(fèi)品，其中有很多是廣大消費(fèi)者耳熟能詳?shù)娜蛑放?，特別是在口腔護(hù)理、液體香皂和腋下護(hù)理領(lǐng)域，在全球具有明顯優(yōu)勢(shì)，在其他領(lǐng)域，高露潔也有一大批在日用衛(wèi)生方面為全球消費(fèi)者所熟知的品牌。（二

9、十世紀(jì)四十年代）二十多個(gè)國(guó)家和地區(qū)建立下屬公司地域很近（加、墨）AngloSaxon文化，英語(yǔ)（加、英、澳、新西蘭）經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平相似（加、西歐、澳、新西蘭）地域較遠(yuǎn)的國(guó)家、文化差異較大、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平差異大（亞洲、非洲，東歐）文化差異大、較近（中美洲）高露潔（19世紀(jì)）20世紀(jì)50、60年代 （到了90年代中期，高露潔在6大洲75個(gè)國(guó)家都設(shè)立了下屬公司，在全球跨國(guó)公司中處于領(lǐng)導(dǎo)地位。）中國(guó)是第76個(gè)據(jù)點(diǎn)。² 業(yè)務(wù)維盡管有一些跨國(guó)公司的業(yè)務(wù)范圍比較單一，但大多數(shù)跨國(guó)公司之間的競(jìng)爭(zhēng)不只是在某個(gè)單一的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。這類企業(yè)的海外下屬企業(yè)都是先開(kāi)發(fā)和經(jīng)營(yíng)其母公司眾多業(yè)務(wù)領(lǐng)域中的一部分或幾部分業(yè)務(wù)。

10、經(jīng)過(guò)一段時(shí)間之后，在開(kāi)發(fā)更多的業(yè)務(wù)，而不是同時(shí)進(jìn)入所有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。 相對(duì)當(dāng)?shù)毓镜母?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與當(dāng)?shù)叵喈惖牟焕蛩貥I(yè)務(wù)1業(yè)務(wù)2業(yè)務(wù)3業(yè)務(wù)4² 最具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù) 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不明顯業(yè)務(wù) 不具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但對(duì)方具有自己所需要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之領(lǐng)域² 小規(guī)模投資 收購(gòu)當(dāng)?shù)毓景咐核髂峁臼亲裱@一順序的典型例子1972年索尼進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)在加利福尼亞，圣迭代San Diego建立了電視機(jī)裝配廠（電視是索尼公司是核心產(chǎn)業(yè)） 1974年，進(jìn)入第二個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域：音響器材設(shè)備 不久之后進(jìn)入第三業(yè)務(wù)領(lǐng)域：磁帶制造業(yè)。 80年代中期數(shù)字存儲(chǔ)系統(tǒng)和個(gè)人電子通訊設(shè)備（美國(guó)先進(jìn)技術(shù)地位的業(yè)務(wù)領(lǐng)域）² 職能

11、維 職能的轉(zhuǎn)移在每一個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域都會(huì)發(fā)生，職能的轉(zhuǎn)移是針對(duì)一個(gè)國(guó)家內(nèi)的業(yè)務(wù)活動(dòng)的發(fā)展變化而言的。市場(chǎng)營(yíng)銷和分銷生產(chǎn)和組裝本地化設(shè)計(jì)采購(gòu)購(gòu)購(gòu)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)時(shí)間產(chǎn)品出口到市場(chǎng) 市場(chǎng)的營(yíng)銷分銷 生產(chǎn)、組裝 本地化設(shè)計(jì) 采購(gòu) 戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)案例：索尼公司電視行業(yè)在美職能的轉(zhuǎn)移 1972年以前，所有的生產(chǎn)都在日本本土進(jìn)行，在美僅僅是銷售；控告傾銷才開(kāi)始組裝生產(chǎn)；更多職能包括在當(dāng)?shù)刭?gòu)買(mǎi)組裝零件設(shè)計(jì)，20年后就確立了在北美電視業(yè)務(wù)領(lǐng)域中的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)地位。（三） 全球經(jīng)濟(jì)一體化背景下的國(guó)際化演進(jìn)新特點(diǎn)² 加速演進(jìn)區(qū)域經(jīng)濟(jì)一體化交通和通訊的發(fā)展以往跨國(guó)公司的沉淀在某國(guó)業(yè)務(wù)領(lǐng)域中獲得的經(jīng)驗(yàn)不僅加深了對(duì)該國(guó)的了解，而且也

12、能增加有關(guān)該業(yè)務(wù)的知識(shí)，將這些知識(shí)運(yùn)用到其它國(guó)家進(jìn)而又加速了其它國(guó)家的這一業(yè)務(wù)領(lǐng)域。這樣，在各個(gè)方面?zhèn)鞑ゼ夹g(shù)知識(shí)在任何時(shí)刻都會(huì)導(dǎo)致比以往更快、更廣泛的發(fā)展。² 間斷演進(jìn) 規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)：規(guī)模經(jīng)濟(jì)是因生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模增大而導(dǎo)致的最低平均成本下降；而范圍經(jīng)濟(jì)指生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)幾種相關(guān)產(chǎn)品，要比分開(kāi)來(lái)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的成本低。從職能的角度來(lái)說(shuō)荷法英德研發(fā)采購(gòu)生產(chǎn)銷售從產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的角度來(lái)說(shuō)：從地域的角度說(shuō)：。間斷演進(jìn)使重復(fù)操作達(dá)到最小化。因而達(dá)到較高的效率水平。² 反向演進(jìn)全球競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，許多跨國(guó)公司已經(jīng)開(kāi)始對(duì)它們的業(yè)務(wù)進(jìn)行重組和整合，他們合并了一些已有的業(yè)務(wù)和職能，甚至關(guān)閉了整個(gè)下屬公司，這些行動(dòng)的結(jié)果即是反向演進(jìn)。什么時(shí)候反向演進(jìn)最為普遍呢？公司和產(chǎn)業(yè)的因素都很重要，對(duì)于哪些發(fā)展了很多年的跨國(guó)公司來(lái)說(shuō)，以前的全球業(yè)務(wù)多是一國(guó)一國(guó)發(fā)展起來(lái)的職能和業(yè)務(wù)都很完整，從而導(dǎo)致了各國(guó)間的大量的重復(fù)操作。近些年來(lái)，因?yàn)橛辛吮憷娜蛲ㄓ嵑瓦\(yùn)輸，出現(xiàn)了能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)的