管理學,羅賓斯,9版,中文組織結(jié)構(gòu)與設計ppt課件

1、6-1第第6 6章章 組織構(gòu)造與設計組織構(gòu)造與設計 6.1 描畫組織設計的六大要素 6.2 識別有利于組織設計的機械方式或有機方式的權(quán)變要素 6.3 比較和對比傳統(tǒng)的與現(xiàn)代的組織設計 6.4 討論當代組織面對的設計挑戰(zhàn)4-2學習目的學習目的6-36.1 描畫組織設計的六大要素組織設計的要素組織設計的要素 任務專門化 部門劃分 職權(quán)和職責 管理幅度 集權(quán)與分權(quán) 正式化6-4任務專門化任務專門化6-5圖6-1 部門劃分的類型部門劃分部門劃分6-6職權(quán)關系的類型職權(quán)關系的類型6-7圖6-2 指揮鏈與直線職權(quán)直線職權(quán)與顧問職權(quán)直線職權(quán)與顧問職權(quán)6-8圖6-3 直線職權(quán)與顧問職權(quán)每個每個員員工只向一個工

2、只向一個經(jīng)經(jīng)理理匯報匯報的的組織組織構(gòu)造構(gòu)造6-9一致管理一致管理職權(quán)與權(quán)益如何不同？職權(quán)與權(quán)益如何不同？職權(quán)： 職權(quán)是一種源于組織中當權(quán)者職位的權(quán)益職權(quán)與任務密不可分權(quán)益：個人影響決策的才干6-106-11職權(quán)與權(quán)益職權(quán)與權(quán)益權(quán)益的來源權(quán)益的來源6-12圖圖6-6 6-6 權(quán)益的種類權(quán)益的種類 強迫權(quán)：基于畏懼的權(quán)益。強迫權(quán)：基于畏懼的權(quán)益。 獎賞權(quán)：因能分配他人注重的東西而產(chǎn)生的權(quán)益。獎賞權(quán)：因能分配他人注重的東西而產(chǎn)生的權(quán)益。 法定權(quán)：因在正式層級中的位置而具有的權(quán)益。法定權(quán)：因在正式層級中的位置而具有的權(quán)益。 專家權(quán)：基于專長、專有技藝和知識的權(quán)益。專家權(quán)：基于專長、專有技藝和知識的權(quán)

3、益。 關系權(quán)關系權(quán) ：因與擁有有利資源或具有個人特點的人：因與擁有有利資源或具有個人特點的人的關系而產(chǎn)生的權(quán)益。的關系而產(chǎn)生的權(quán)益。管理幅度管理幅度最有效率及效果的管理幅度取決于：最有效率及效果的管理幅度取決于： 員工的閱歷和培訓閱歷越豐富、培訓員工的閱歷和培訓閱歷越豐富、培訓越多，管理幅度越大越多，管理幅度越大 下屬任務義務的類似性義務越類似，下屬任務義務的類似性義務越類似，管理幅度越大管理幅度越大 義務的復雜性義務越復雜，管理幅度義務的復雜性義務越復雜，管理幅度越小越小6-13集權(quán)與分權(quán)集權(quán)與分權(quán)集權(quán) 決策多在組織上層進展分權(quán) 下層管理者提供信息意見或?qū)嵺`做出決策6-14正式化正式化正式化

4、是指一個組織任務規(guī)范化的程度以及員工行為受規(guī)章制度和程序影響的程度6-156-166.2 識別有利于組織設計的機械方式或有機方式的權(quán)變要素組織設計模型組織設計模型機械式p嚴厲的層級關系p固定的職責p大量的規(guī)那么p正式的溝通渠道p集權(quán)的決策p挺拔的構(gòu)造有機式p協(xié)作縱向的和橫向的p不斷調(diào)整的職責p極少的規(guī)那么p非正式的溝通渠道p分權(quán)的決策p扁平的構(gòu)造機械式p嚴厲的層級關系p固定的職責p大量的規(guī)那么p正式的溝通渠道p集權(quán)的決策p挺拔的構(gòu)造有機式p協(xié)作縱向的和橫向的p不斷調(diào)整的職責p極少的規(guī)那么p非正式的溝通渠道p分權(quán)的決策p扁平的構(gòu)造機械式p嚴厲的層級關系p固定的職責p大量的規(guī)那么p正式的溝通渠道p

5、集權(quán)的決策p挺拔的構(gòu)造有機式p協(xié)作縱向的和橫向的p不斷調(diào)整的職責p極少的規(guī)那么p非正式的溝通渠道p分權(quán)的決策p扁平的構(gòu)造戰(zhàn)略與構(gòu)造戰(zhàn)略與構(gòu)造不同的組織戰(zhàn)略需求特定的構(gòu)造與之匹配6-18規(guī)模與構(gòu)造規(guī)模與構(gòu)造6-19有機構(gòu)造： 少于2,000名員工為有機構(gòu)造機械構(gòu)造：多于2,000名員工將使組織轉(zhuǎn)變?yōu)闄C械式構(gòu)造技術技術 與構(gòu)造與構(gòu)造6-20環(huán)境與構(gòu)造環(huán)境與構(gòu)造 穩(wěn)定的環(huán)境：機械式構(gòu)造 動態(tài)的、不確定的環(huán)境：有機構(gòu)造6-216-226.3 比較和對比傳統(tǒng)的與現(xiàn)代的組織設計傳統(tǒng)的組織設計傳統(tǒng)的組織設計6-23簡單構(gòu)造簡單構(gòu)造 優(yōu)點：快速、靈敏、維持本錢低，且責任明晰優(yōu)點：快速、靈敏、維持本錢低，且責任

6、明晰 缺陷：組織生長起來以后就不適宜了，一切事情都依賴一人缺陷：組織生長起來以后就不適宜了，一切事情都依賴一人，風險很高，風險很高職能構(gòu)造職能構(gòu)造 優(yōu)點：任務專門化所構(gòu)成的節(jié)約本錢優(yōu)勢規(guī)模經(jīng)濟性、減優(yōu)點：任務專門化所構(gòu)成的節(jié)約本錢優(yōu)勢規(guī)模經(jīng)濟性、減少人員和設備的反復配置；具有類似義務的員工被組合在少人員和設備的反復配置；具有類似義務的員工被組合在一同。一同。 缺陷：因追求職能目的而忽視整體的最正確利益；各職能部缺陷：因追求職能目的而忽視整體的最正確利益；各職能部門的成員相互隔離，幾乎不了解其他職能部門的人在干什么門的成員相互隔離，幾乎不了解其他職能部門的人在干什么分公司式構(gòu)造分公司式構(gòu)造 優(yōu)點

7、：強調(diào)結(jié)果優(yōu)點：強調(diào)結(jié)果-分公司經(jīng)理對一種產(chǎn)品或效力負完全的分公司經(jīng)理對一種產(chǎn)品或效力負完全的責任。責任。 缺陷：活動和資源反復配置使本錢上升和效率下降。缺陷：活動和資源反復配置使本錢上升和效率下降。職能構(gòu)造職能構(gòu)造 職能構(gòu)造(Functional structure) 是指把類似或相關職業(yè)專長組合在一同的一種組織設計6-24分公司式構(gòu)造分公司式構(gòu)造由獨立自足的單位或部門組成的組織構(gòu)造6-25當代的組織設計當代的組織設計6-26團隊構(gòu)造團隊構(gòu)造 定義：整個組織是由任務小組或團隊組成的一種構(gòu)造定義：整個組織是由任務小組或團隊組成的一種構(gòu)造 優(yōu)點：員工任務更投入且更有權(quán)益，各職能領域之間的妨礙減少

8、了優(yōu)點：員工任務更投入且更有權(quán)益，各職能領域之間的妨礙減少了 缺陷：沒有明晰的指揮鏈，團隊承當任務壓力缺陷：沒有明晰的指揮鏈，團隊承當任務壓力矩陣與工程構(gòu)造矩陣與工程構(gòu)造 定義：矩陣構(gòu)造是指從不同的職能部門抽調(diào)專業(yè)人員去從事工程任定義：矩陣構(gòu)造是指從不同的職能部門抽調(diào)專業(yè)人員去從事工程任務，員工完成工程后又回到原來的任務部門；工程構(gòu)造是指員工不斷務，員工完成工程后又回到原來的任務部門；工程構(gòu)造是指員工不斷地做工程，一個工程完成后，又接著做下一個工程地做工程，一個工程完成后，又接著做下一個工程 優(yōu)點：流動靈敏的設計能迅速對環(huán)境變化做出反響優(yōu)點：流動靈敏的設計能迅速對環(huán)境變化做出反響 缺陷：分派人

9、員做工程任務很復雜，義務與個性會有沖突缺陷：分派人員做工程任務很復雜，義務與個性會有沖突無邊境構(gòu)造無邊境構(gòu)造 定義：不受人為的縱向、橫向或外部邊境限制的構(gòu)造，包括虛擬組定義：不受人為的縱向、橫向或外部邊境限制的構(gòu)造，包括虛擬組織和網(wǎng)絡組織織和網(wǎng)絡組織 優(yōu)點：極為靈敏，反響迅速，可以利用各地的人才優(yōu)點：極為靈敏，反響迅速，可以利用各地的人才 缺陷：缺乏控制，溝通困難缺陷：缺乏控制，溝通困難團隊構(gòu)造團隊構(gòu)造6-27整個組織都是經(jīng)過組成任務團隊Team來執(zhí)行任務義務。矩陣與工程構(gòu)造矩陣與工程構(gòu)造6-28圖6-6 矩陣式構(gòu)造范例工程構(gòu)造工程構(gòu)造6-29在工程構(gòu)造中，員工不斷地做工程。無邊境組織無邊境組織不受任何已有構(gòu)造所固有的縱向、橫向或外部邊境的限制的組織。6-3