弱勢(shì)者的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略－－市場(chǎng)追隨者戰(zhàn)略

1、弱勢(shì)者的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略市場(chǎng)追隨者戰(zhàn)略挑戰(zhàn)·追隨·補(bǔ)缺·擾亂成功營(yíng)銷(xiāo)2003年第八期， 2003-08-13， 作者: 王偉群、劉蔚、王卓、蘭茂勛、彭強(qiáng)， 訪(fǎng)問(wèn)人數(shù): 206目錄三種可供選擇的跟隨戰(zhàn)略方太廚具：甘當(dāng)老二(1)方太廚具：甘當(dāng)老二(2)點(diǎn)評(píng)/白長(zhǎng)虹 并非所有屈居第二的企業(yè)都應(yīng)該向市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者挑戰(zhàn)。當(dāng)挑戰(zhàn)者需要勇氣更需要實(shí)力，因?yàn)槭袌?chǎng)挑戰(zhàn)的策略可能會(huì)引起激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，引起行業(yè)老大的報(bào)復(fù)，往往他們所占據(jù)的資源更加富有持續(xù)的戰(zhàn)斗力。因此除非挑戰(zhàn)者真的有足夠的實(shí)力，以創(chuàng)新的產(chǎn)品策略或者營(yíng)銷(xiāo)渠道的突破去挑戰(zhàn)，才能夠先發(fā)制人，否則他最好追隨領(lǐng)先者而非攻擊領(lǐng)先者。 市場(chǎng)追隨

2、者的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的一個(gè)重要特征是追隨領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為，提供類(lèi)似的產(chǎn)品或者是服務(wù)給購(gòu)買(mǎi)者，盡力維持行業(yè)市場(chǎng)占有率的穩(wěn)定。這種“自覺(jué)共處（Conscious Parallelism ）”狀態(tài)在資本密集且產(chǎn)品同質(zhì)的行業(yè)（鋼鐵、化工等）中是很普遍的現(xiàn)象。在這些行業(yè)中產(chǎn)品差異性很小，而價(jià)格敏感度甚高，隨時(shí)都有可能發(fā)生價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，結(jié)果導(dǎo)致兩敗俱傷。因此，這些行業(yè)中的企業(yè)通常彼此自覺(jué)地不互相爭(zhēng)奪客戶(hù)，不以短期的市場(chǎng)占有率為目標(biāo)，即效法領(lǐng)先者為市場(chǎng)提供類(lèi)似的產(chǎn)品，因而市場(chǎng)占有率相當(dāng)穩(wěn)定。 市場(chǎng)跟隨者必須找到一條不致引起競(jìng)爭(zhēng)性報(bào)復(fù)的發(fā)展道路。一個(gè)市場(chǎng)追隨者必須了解如何掌握現(xiàn)有的顧客，并且在新的顧客群中爭(zhēng)取更多的顧客

3、。每一個(gè)市場(chǎng)追隨者都應(yīng)該設(shè)法為其目標(biāo)市場(chǎng)帶來(lái)現(xiàn)實(shí)的利益地理位置、服務(wù)、融資等。再者，由于追隨者往往是挑戰(zhàn)者的主要攻擊目標(biāo)，因此追隨者必須隨時(shí)保持低的制造成本以及高的產(chǎn)品品質(zhì)與服務(wù)，以免遭受打擊。此外，一旦有新的市場(chǎng)出現(xiàn)，追隨者更應(yīng)該積極的進(jìn)入該市場(chǎng)。不過(guò)，追隨者并非僅是被動(dòng)的模仿領(lǐng)導(dǎo)者；相反的，追隨者必須自行決定一條不會(huì)引發(fā)報(bào)復(fù)的成長(zhǎng)途徑。 方太董事長(zhǎng)茅理翔說(shuō)：“我們要老老實(shí)實(shí)甘當(dāng)老二，能長(zhǎng)久當(dāng)老二，就是一個(gè)成功者、勝利者。”正是這樣理性和穩(wěn)健的選擇，使得方太廚具抵擋住了降價(jià)競(jìng)爭(zhēng)、多元化發(fā)展、和爭(zhēng)奪行業(yè)老大的誘惑，堅(jiān)守企業(yè)的戰(zhàn)略定位和行業(yè)定位，可謂是一個(gè)理性經(jīng)營(yíng)和志在千里的成功典范。 三種可供

4、選擇的跟隨戰(zhàn)略緊密跟隨。這種戰(zhàn)略是在各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組合方面，盡可能仿效領(lǐng)先者。這種跟隨者有時(shí)好像是挑戰(zhàn)者，但只要它不從根本上侵犯到領(lǐng)先者的地位，就不會(huì)發(fā)生直接沖突，有些甚至被看成是靠拾取領(lǐng)先者的殘余謀生的寄生者。 距離跟隨。這種跟隨者是在主要方面，如目標(biāo)市場(chǎng)、產(chǎn)品創(chuàng)新、價(jià)格水平和分銷(xiāo)渠道等方面都追隨領(lǐng)先者，但仍與領(lǐng)先者保持若干差異。這種跟隨者可通過(guò)兼并小企業(yè)而使自己發(fā)展壯大。 選擇跟隨。這種跟隨者在某些方面緊跟領(lǐng)先者，而在另一些方面又自行其是。也就是說(shuō)，它不是盲目跟隨，而是擇優(yōu)跟隨，在跟隨的同時(shí)還要發(fā)揮自己的獨(dú)創(chuàng)性，但不進(jìn)行直接的競(jìng)爭(zhēng)。這類(lèi)跟隨者之中有些可能發(fā)展成為挑戰(zhàn)者。 案例4：方

5、太廚具：甘當(dāng)老二帥康廚具(市場(chǎng)領(lǐng)先者)VS 方太廚具(市場(chǎng)追隨者) 跟隨戰(zhàn)略：選擇跟隨 跟隨手段：擇優(yōu)跟隨，在跟隨的同時(shí)發(fā)揮了自己的獨(dú)創(chuàng)性，不進(jìn)行直接的競(jìng)爭(zhēng)。 跟隨結(jié)果：從1998年開(kāi)始，方太就坐上了吸油煙機(jī)行業(yè)的第二把交椅，而且這一坐就是五年。 自1996年以來(lái)，方太廚具從國(guó)內(nèi)200多家吸油煙機(jī)行業(yè)最后一名躍至第二名，已經(jīng)連續(xù)在市場(chǎng)上刮起了4股方太旋風(fēng)，連續(xù)4年保持市場(chǎng)增長(zhǎng)率第一，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率第一。而方太董事長(zhǎng)茅理翔卻說(shuō)：“方太不爭(zhēng)第一，甘當(dāng)老二?！?甘當(dāng)老二，這是一種策略 “不爭(zhēng)第一，永當(dāng)老二?！边@是方太的口號(hào)。有人譏笑說(shuō)：你當(dāng)不了第一，故自圓其說(shuō)，是“懦夫”哲學(xué)，或者說(shuō)沒(méi)有志氣的說(shuō)法。方太

6、董事長(zhǎng)茅理翔的理解卻是：“當(dāng)?shù)谝惶哿?，?huì)成為眾矢之的，天天戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，怕掉下來(lái)。事實(shí)上，當(dāng)老二，也不是件簡(jiǎn)單的事；能永當(dāng)老二，更是極不容易的。企業(yè)是有壽命的，3到5年，10到20年，長(zhǎng)壽企業(yè)畢竟是少數(shù)。但長(zhǎng)壽企業(yè)均有一個(gè)相似之處，即均是強(qiáng)勢(shì)品牌企業(yè)、穩(wěn)健發(fā)展企業(yè)。”甘當(dāng)老二，這其實(shí)是一種策略。老大最怕有人超過(guò)他，往往最怕老二，因此，也最痛恨老二，會(huì)不惜一切手段去打老二、壓老二，不叫他上來(lái)；老三老四也往往首先把目標(biāo)對(duì)準(zhǔn)老二，能把他拉下來(lái)，自己去取代他。所以老二的日子是很不好過(guò)的。這時(shí)，如果你來(lái)一個(gè)表示，不爭(zhēng)第一，甘當(dāng)老二，并且事實(shí)上，不去打擊第一，甚至有時(shí)還要同情第一、保護(hù)第一，會(huì)使老大不恨你、

7、不防你，那么它就不打你。這樣，老二就可以保存精力，好好練內(nèi)功。為什么甘當(dāng)?shù)诙?？這還與方太的市場(chǎng)定位有關(guān)。很簡(jiǎn)單，方太的市場(chǎng)定位是中高檔，從市場(chǎng)占有率來(lái)說(shuō)，中高檔是永遠(yuǎn)當(dāng)不了第一的，方太可以爭(zhēng)第一品牌，但不可以爭(zhēng)第一銷(xiāo)量。所以，茅理翔說(shuō)：“我們要老老實(shí)實(shí)甘當(dāng)老二，能長(zhǎng)久當(dāng)老二，就是一個(gè)成功者、勝利者。即使哪一天，老大下來(lái)，你也不要急于去爭(zhēng)老大，肯定會(huì)有人去爭(zhēng)老大，你還是保老二。千萬(wàn)記住，永當(dāng)老二，才是你的出路。” 明確戰(zhàn)略定位，才能當(dāng)好老二 從1998年開(kāi)始，方太就坐上了吸油煙機(jī)行業(yè)的第二把交椅，而且這一坐就是四年，直到今天。這在中國(guó)的企業(yè)界也是很少見(jiàn)的。 這靠的就是方太的法寶“不做松散的大蛋糕

8、，寧做堅(jiān)硬的金剛鉆”，具體說(shuō)來(lái)，就是方太的三大戰(zhàn)略定位：行業(yè)定位專(zhuān)業(yè)化，市場(chǎng)定位中高檔，質(zhì)量定位出精品。 方太的三大定位是贏得市場(chǎng)的三大法寶，是矢志不渝的企業(yè)“基本國(guó)策”，永遠(yuǎn)不能丟。 這三大戰(zhàn)略定位是方太六年高速發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)結(jié)晶，也是方太未來(lái)發(fā)展的戰(zhàn)略方針。 ·行業(yè)定位專(zhuān)業(yè)化 為什么選擇專(zhuān)業(yè)化呢？在國(guó)際經(jīng)濟(jì)大分工的情況下，一個(gè)廠(chǎng)商不能太貪，什么都想生產(chǎn)，生產(chǎn)門(mén)類(lèi)太多了，投資分散了，精力分散了，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也多了，你會(huì)應(yīng)付不過(guò)來(lái)，最后什么都做不好，做不精，從而徹底失敗。只有專(zhuān)業(yè)化，才能集中資源在單一行業(yè)做深、做強(qiáng)。 多元化是“餡餅”，也是“陷阱”。當(dāng)自己的管理水平還不能輸出的時(shí)候，千萬(wàn)別搞

9、多元化。巨人集團(tuán)的失敗就是搞多元化失敗的一個(gè)典型。 方太按自己的能力、實(shí)力選擇專(zhuān)業(yè)化是明智的。在短短的4年半時(shí)間，僅吸油煙機(jī)，方太已做到4億元的銷(xiāo)售額，產(chǎn)品已經(jīng)達(dá)到四大系列二十幾個(gè)型號(hào)，方太處處走精益求精之路。他們建立了國(guó)內(nèi)一流的吸油煙機(jī)、灶具的測(cè)試中心，成立了開(kāi)發(fā)實(shí)力較強(qiáng)的技術(shù)中心。方太要把廚具做專(zhuān)、做強(qiáng)，使人們購(gòu)買(mǎi)廚具，首先想到是方太，一提方太就會(huì)想到廚具。 專(zhuān)業(yè)化是一種戰(zhàn)略，也是一種策略，是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的強(qiáng)有力的武器之一。 ·市場(chǎng)定位中高檔 為什么選擇中高檔定位？市場(chǎng)很大，但一個(gè)廠(chǎng)家也不能太貪，一定要選擇屬于自己的目標(biāo)市場(chǎng)。當(dāng)今，獨(dú)家壟斷市場(chǎng)的時(shí)代已經(jīng)結(jié)束了，方太選擇中高檔市場(chǎng)作

10、為自己的目標(biāo)市場(chǎng)，選擇中高檔客戶(hù)作為自己的目標(biāo)客戶(hù)，使自己的服務(wù)方向明確，精力集中，有利于新品開(kāi)發(fā)與市場(chǎng)定位。 有了明確的客戶(hù)群，相應(yīng)地也使消費(fèi)者了解，要購(gòu)中高檔廚具就選方太。雖然價(jià)格偏高一點(diǎn)，人們的心理承受能力也能適應(yīng)。 ·質(zhì)量定位出精品 為什么選擇精品定位？現(xiàn)在市場(chǎng)上的產(chǎn)品質(zhì)量檔次也很多，既然方太的用戶(hù)對(duì)象是中高檔的，那么方太的產(chǎn)品必須搞成精品，不能搞粗品。用精品廚具，是中高檔用戶(hù)身份的體現(xiàn)。 很多企業(yè)希望自己一夜之間長(zhǎng)得很大，恨不得明天就能進(jìn)入500強(qiáng)。所以，大家電企業(yè)全面進(jìn)軍小家電，而小家電企業(yè)又紛紛走入大家電。但是，就像自然界有規(guī)律一樣，搞企業(yè)也是有規(guī)律的。項(xiàng)目太多，什么都

11、做不精，什么都做不強(qiáng)，暫時(shí)看起來(lái)很大了，但終有一天會(huì)倒下去。 而方太則堅(jiān)持“不做松散的大蛋糕，寧做堅(jiān)硬的金剛鉆”。 老二要聯(lián)合老大保衛(wèi)行業(yè)才能保衛(wèi)自身 方太堅(jiān)決不參與打價(jià)格戰(zhàn)。方太要保護(hù)市場(chǎng)，保護(hù)自己。一個(gè)行業(yè)的老大和老二不挑起價(jià)格戰(zhàn)，這個(gè)行業(yè)的價(jià)格就會(huì)相對(duì)穩(wěn)定。 也有人勸方太，趕快迎戰(zhàn)，將小廠(chǎng)打垮。但茅理翔說(shuō)：“不能圖一時(shí)之快，斷百年后路。”作為行業(yè)的老大、老二，你能用價(jià)格打倒那些小廠(chǎng)嗎？不能。小廠(chǎng)不交稅，小廠(chǎng)不搞服務(wù)，小廠(chǎng)不做廣告，小廠(chǎng)不搞營(yíng)銷(xiāo)，光這四種費(fèi)用，老大、老二算一下，就應(yīng)該有了答案：拼價(jià)格是死路一條、同歸于盡，這種低水平的競(jìng)爭(zhēng)方式，對(duì)理性的顧客已不起作用了。 油煙機(jī)的價(jià)格一開(kāi)始就

12、已拉開(kāi)了距離，把價(jià)格和產(chǎn)品分為高、中、低三檔，而低檔價(jià)均出自雜牌軍，就地進(jìn)入市場(chǎng)。低檔油煙機(jī)市場(chǎng)盡管也會(huì)拉去部分顧客，但不會(huì)影響中、高檔的客戶(hù)。低檔機(jī)的廠(chǎng)家無(wú)法承擔(dān)服務(wù)，而油煙機(jī)的售后服務(wù)要比其他家電重要，因而一部分顧客嘗到苦果后會(huì)回頭來(lái)購(gòu)品牌機(jī)。由于市場(chǎng)一開(kāi)始就有自然的產(chǎn)品定位與價(jià)格定位，顧客群分解得比較清楚，降低價(jià)格就等于降產(chǎn)品的定位，所以，方太不降價(jià)。 作為市場(chǎng)的老二，把持住了自己的三個(gè)戰(zhàn)略定位，不參與價(jià)格戰(zhàn)，而是用新品、用服務(wù)、用品牌去擊敗競(jìng)爭(zhēng)者，并且甘當(dāng)老二，對(duì)老大不威逼、不騷擾、不打擊、不落井下石，而是采取同情、保護(hù)第一的態(tài)度，作為第一，當(dāng)然樂(lè)得與老二并肩而戰(zhàn)，共同維護(hù)行業(yè)的良性發(fā)

13、展。 因此，一個(gè)行業(yè)的老大和老二不挑起價(jià)格戰(zhàn)，這個(gè)行業(yè)的價(jià)格就會(huì)相對(duì)穩(wěn)定。 當(dāng)前，吸油煙機(jī)也已出現(xiàn)了惡性競(jìng)爭(zhēng)的苗頭，各路英雄大打出手，眾多好漢齊想?yún)⑴c。某家大廠(chǎng)，帶頭降價(jià)打折；其他品牌，緊緊跟上；也有的以柔克剛，步步為營(yíng)；幾十家雜牌軍假冒偽劣、低價(jià)傾銷(xiāo)；大家電企業(yè)積極參加，不留一點(diǎn)空間給其他廠(chǎng)。但方太保持了高度的警覺(jué)，如果方太也參與正面打價(jià)格戰(zhàn)，勢(shì)必激起老大的強(qiáng)烈反擊，兩敗俱傷，這個(gè)市場(chǎng)就會(huì)一片混亂。 茅理翔說(shuō)：“方太堅(jiān)決不走這條路，要保護(hù)市場(chǎng)，保護(hù)自己。我們相信方太的實(shí)力，方太不動(dòng)，市場(chǎng)就不會(huì)亂?！?行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)情況企業(yè)名稱(chēng)總部所在地負(fù)責(zé)人發(fā)展?fàn)顩r其他帥康集團(tuán)余姚(集團(tuán)總裁)鄒國(guó)營(yíng)吸油煙機(jī)行業(yè)的領(lǐng)先者由35家企業(yè)組成的現(xiàn)代企業(yè)群體方太寧波茅理翔、茅忠群連續(xù)五年保持國(guó)內(nèi)吸油煙機(jī)行業(yè)市場(chǎng)占有率第二位在短短3年內(nèi)從行業(yè)最后一名躍居第二名專(zhuān)家點(diǎn)評(píng)： 雖然中國(guó)自古以來(lái)即強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的綜合運(yùn)用，但到了現(xiàn)代，中國(guó)很多企業(yè)越來(lái)越走入忽視戰(zhàn)略而只重戰(zhàn)術(shù)的誤區(qū)，急功近利者比比皆是，求“快”，而不知“方向”，往往陷入“向量和等于零”的境地。戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的關(guān)系，一個(gè)是方向，一個(gè)是方法。如果只有方法而沒(méi)有方向，方法再好也無(wú)濟(jì)于事?？v觀(guān)方太案例，給我們一個(gè)很清晰的感覺(jué)是方太的成功得益于明晰的市場(chǎng)戰(zhàn)略設(shè)