管理成本控制

1、加強(qiáng)成本管理，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益論成本管理在企業(yè)中的運(yùn)用摘要加強(qiáng)成本管理，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，一直以來是任何 企業(yè)所追求的目標(biāo)， 但在現(xiàn)實(shí)的企業(yè)界， 對成本管理存在著各種 誤區(qū)，如：認(rèn)為成本越低越好，過分追求低成本、高效益；認(rèn)為 保有非現(xiàn)金實(shí)物資產(chǎn)比保有現(xiàn)金資產(chǎn)好。 這些誤區(qū)使企業(yè)偏離了 提高經(jīng)濟(jì)效益的正常軌道， 為了提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益， 降低成本， 努力處理好成本與經(jīng)濟(jì)效益、質(zhì)量之間的關(guān)系，強(qiáng)化資金管理、 控制采購成本、減少儲備，加速資金周轉(zhuǎn)。并且，做好市場預(yù)測 分析，時(shí)刻了解市場動態(tài)，為正確決策提供依據(jù)，建立建全責(zé)任 會計(jì)制度，使企業(yè)的內(nèi)部各部門為實(shí)現(xiàn)企業(yè)決策目標(biāo)而努力。關(guān)鍵詞 成本管理 經(jīng)濟(jì)

2、效益 資金管理 成本控制 在市場競爭日趨激烈的今天， 許多企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營的實(shí)踐中都已 深深體會到， 市場是企業(yè)最重要的資源之一， 滿足市場和消費(fèi)者的需 求是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的基本保證， 企業(yè)光有知名度是不夠的， 除 了提供高質(zhì)量的產(chǎn)品外， 還要提供能被市場所接受的價(jià)格， 并創(chuàng)出效 益。因此，作為企業(yè)必須千方百計(jì)的降低成本，而成本管理也已成為 企業(yè)加強(qiáng)管理、提高產(chǎn)品競爭力的重要內(nèi)容。日前，一些企業(yè)在成本管理上還存在著一定的誤區(qū)：一、企業(yè)認(rèn)為成本越低越好。過分追求低成本、高效益。而這種 觀點(diǎn)在企業(yè)的生產(chǎn)過程中是不可能實(shí)現(xiàn)的。一個(gè)企業(yè)在某 一靜態(tài)時(shí) 期內(nèi)與其他企業(yè)的橫向比較中， 成本指標(biāo)會有最低和

3、最高值， 但 企業(yè)是不斷發(fā)展的，一旦企業(yè)的條件發(fā)生變化，如：業(yè)務(wù)量大幅 增減，企業(yè)進(jìn)行技術(shù)改造等，企業(yè)的成本構(gòu)成就會發(fā)生變動，在 生產(chǎn)中，如果不顧企業(yè)自身情況的變化， 一味追求成本的最低點(diǎn)， 就有可能影響企業(yè)正常業(yè)務(wù)量的完成。二、認(rèn)為保的非現(xiàn)金實(shí)物物資比保有現(xiàn)金資產(chǎn)更有用。由于 物質(zhì)性資產(chǎn)所具有的高獲利能力，使很多企業(yè)往往急于通過投 資、購置設(shè)備、采購材料把現(xiàn)金資產(chǎn)“消費(fèi)”出去，以期望獲得 高額收益， 而忽視了流動資金管理的需要。 有些企業(yè)由于缺乏流 動資金，不能滿足其在生產(chǎn)過程中支付性、償債性、預(yù)防性和投 機(jī)性的需要，從而導(dǎo)致了支付危機(jī)，引發(fā)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)要降低產(chǎn)品的成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量，加強(qiáng)

4、產(chǎn)品在市場中 的競爭力，針對存在的問題，要做好以下幾點(diǎn)：一、處理好成本與經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)系，認(rèn)識到降低成本并不是 提高經(jīng)濟(jì)效益的唯一方法，要堅(jiān)持成本與效益的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。要從產(chǎn)品銷售所處的生命周期看成本與效益。在產(chǎn)品的試 銷階段， 企業(yè)為了研制和開發(fā)滿足用戶需要的產(chǎn)品， 花費(fèi)了大量 的資金，此時(shí)成本較高，而在產(chǎn)品成長期和成熟期，由于生產(chǎn)已 形成規(guī)模，且銷售的增加，成本必然有所下降。若忽視周期各階 段的特征，一味追求降低成本，則會導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量的變動，最終 損害企業(yè)利益。因此，企業(yè)不能靠犧牲產(chǎn)品質(zhì)量來降低成本，不 能片面追求成本的節(jié)約，而應(yīng)力求做到成本效益比的最大化。要結(jié)合企業(yè)長遠(yuǎn)的、整體的發(fā)展目標(biāo)看成本

5、與效益。片面 強(qiáng)調(diào)降低成本會導(dǎo)致企業(yè)的短期行為， 一些企業(yè)的經(jīng)營者在其經(jīng) 營期內(nèi)， 不求企業(yè)技術(shù)革新和新產(chǎn)品的開發(fā)， 不重視增強(qiáng)企業(yè)后 勁，而是一味地尋求降低成本的方法，以致于采取棄設(shè)備、減少 設(shè)備維修次數(shù)以減少維修費(fèi)用、少提或不提固定資產(chǎn)折舊等手 段，使企業(yè)短期利潤增高， 但最終卻損害了企業(yè)的整體和長遠(yuǎn)利 益。因此，要把兩者結(jié)合起來，以追求長遠(yuǎn)利益和整體利益的最 大化。二、協(xié)調(diào)好質(zhì)量與成本之間的關(guān)系，進(jìn)行產(chǎn)品質(zhì)量的經(jīng)濟(jì)分 析質(zhì)量成本分析。我們反對忽視產(chǎn)品質(zhì)量的降低成本，也反對忽視成本的提高 產(chǎn)品質(zhì)量； 提倡在提高產(chǎn)品質(zhì)量的過程中降低成本， 在降低成本 的過程中提高產(chǎn)品質(zhì)量， 這就要求企業(yè)必須

6、深入挖掘潛力， 探求 提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低成本的有效途徑， 通過成本和質(zhì)量的合理協(xié) 調(diào)，來達(dá)到提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的目的。實(shí)行質(zhì)量成本分析，先要 把質(zhì)量成本按其性質(zhì)劃分為可控成本（包括預(yù)防成本和檢驗(yàn)成 本）和結(jié)果成本（因質(zhì)量問題而造成的損失） ，一般來說，產(chǎn)品 質(zhì)量水平越高， 要求支付的可控成本就越高， 而發(fā)生的結(jié)果成本 就越低， 因此，進(jìn)行質(zhì)量成本分析的關(guān)鍵是處理好可控成本與結(jié) 果成本之間的關(guān)系， 采取一定的措施， 以增加必要的可控成本來 降低結(jié)果成本， 但不能形成質(zhì)量過剩， 認(rèn)為質(zhì)量越高越好而不必 要的開支，應(yīng)保持合理的產(chǎn)品質(zhì)量，保證產(chǎn)品的價(jià)格優(yōu)勢。三、強(qiáng)化資金管理，控制采購，減少儲備，加速資金

7、周轉(zhuǎn)。加速流動資金的周轉(zhuǎn)是降低產(chǎn)品成本的重要途徑。世界最先 進(jìn)的水平是年周轉(zhuǎn) 62 次，而我國企業(yè)平均流動資金年周轉(zhuǎn)次數(shù) 不到 2 次，這說明通過提高流動資金周轉(zhuǎn)速度的方式來降低成本 還有相當(dāng)大的潛力可挖。 國家步入市場經(jīng)濟(jì)后， 企業(yè)的材料采購、 產(chǎn)品銷售都要依靠市場，企業(yè)的經(jīng)營管理也要以市場需求為導(dǎo) 向，這就要求企業(yè)建立具有彈性的生產(chǎn)能力， 盡可能地縮短產(chǎn)品 生命周期，以應(yīng)對多變的市場需求，使資金的周圍加速。為強(qiáng)化資金管理，企業(yè)可以對物資的采購實(shí)行定額控制，通 過對生產(chǎn)周期、儲備周期的統(tǒng)計(jì)、測算，對相關(guān)部門下達(dá)流動資 金占用定額指標(biāo)，嚴(yán)格控制，防止盲目采購。庫存儲備物資采用 “ABC ”管理

8、法，對易采購的常用備件、 生產(chǎn)用品實(shí)行隨用隨購， 實(shí)現(xiàn)零庫存；對生產(chǎn)用大宗材料，統(tǒng)一由供應(yīng)部門集中采購。在 物資采購全過程做到事前有計(jì)劃、事中有控制、事后有分析，并 運(yùn)用 PDCA 循環(huán)管理法， 使庫存結(jié)構(gòu)更趨合理， 使企業(yè)對倉儲設(shè) 施的投資和管理費(fèi)用等降到最低程度。成本管理是企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理的中心，要提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效 益，必須做好成本管理工作，并發(fā)揮其在成本控制中的作用，具 體措施如下：一、做好預(yù)測分析工作，為企業(yè)決策者作出正確決策提供依 據(jù)。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)的一切經(jīng)濟(jì)活動都要圍繞市場的變 化運(yùn)轉(zhuǎn)，這就要求企業(yè)會計(jì)部門對企業(yè)的籌資、 投資、資金成本、 產(chǎn)供銷等經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行分析， 對在一定

9、時(shí)期內(nèi)的產(chǎn)品價(jià)格、 成本、 費(fèi)用、利潤的增減變動以及對可能發(fā)生的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)測， 以 減少經(jīng)營活動的盲目性。 決策的正確與否， 將直接導(dǎo)致成本的升 降，對企業(yè)的生存、經(jīng)濟(jì)效益的高低具有決定性作用，因此，決 策在企業(yè)管理中占有十分重要的地位。每一個(gè)可供選擇的方案， 是企業(yè)會計(jì)人員利用自己掌握的日常會計(jì)信息， 加以鑒別、分類、 分析、評估，進(jìn)行綜合性研究，權(quán)衡得失后確定的最優(yōu)方案，所 以說，現(xiàn)代會計(jì)人員不僅要做好會計(jì)核算工作， 還要當(dāng)好企業(yè)管 理決策層的助手。 如：某市天寶鋼業(yè)有限公司向遼寧某物資公司 購買廢鋼 100 噸，遼寧方面提出兩種付款方案供天寶公司選擇， 甲方案是貨到即支付貨款，廢鋼單

10、價(jià) 1.45 萬元，乙方案為分期 支付，每噸單價(jià) 1.47萬元，3個(gè)月和 6 個(gè)月各支付 50%，財(cái)務(wù)部 門根據(jù)當(dāng)時(shí)利率，得出 3個(gè)月和6個(gè)月的月息分別為 5.6%。和 6.2%。，并把乙方案應(yīng)付的貨款折算成現(xiàn)值 143.1萬元，優(yōu)于甲方 案的 145 萬元， 由于財(cái)務(wù)部門的正確分析， 企業(yè)作出了選擇乙方 案的決定。從這可以看出，預(yù)測分析是決策的基礎(chǔ)，只有提供正 確的預(yù)測分析，才能供決策者作出正確的決策。二、加強(qiáng)存貨、成本控制，完善成本控制體系。嚴(yán)格存貨管理，降低采購成本。企業(yè)的存貨，包括庫存的 原材料、包裝物、低值易耗品、在產(chǎn)品、產(chǎn)成品等，集中占用了 企業(yè)的大量資金， 平時(shí)存貨應(yīng)處于不斷循環(huán)

11、周轉(zhuǎn)的過程， 但如果 一個(gè)企業(yè)的存貨大量積壓， 一旦市場需求發(fā)生變化， 企業(yè)不能及 時(shí)調(diào)整以適應(yīng)市場， 大量存貨將滯銷， 會給企業(yè)帶來損失。 因此， 在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營中要加強(qiáng)對存貨的管理。 首先，要把好采購關(guān)， 堅(jiān)持分渠道進(jìn)貨，堅(jiān)持貨比三家，按質(zhì)優(yōu)價(jià)廉、先近后遠(yuǎn)的原則 就近組織采購，盡量節(jié)約采購的成本及運(yùn)輸費(fèi)用；其次，要建立 科學(xué)的內(nèi)部供應(yīng)制度和材料的收、發(fā)、領(lǐng)、退及清查盤點(diǎn)制度， 并要制定好經(jīng)營期內(nèi)的經(jīng)濟(jì)進(jìn)貨批量， 以計(jì)算最低限額的進(jìn)貨數(shù) 量；最后，要積極關(guān)注市場，一旦市場有了要求，要立即組織采 購并迅速投入，使存貨盡可能少占用資金。如：某制藥廠運(yùn)用物 流平衡原理，對材料的采購、存貨的控制進(jìn)

12、行了很好的管理，在 采購前綜合考慮了原材料供應(yīng)的季節(jié)、 距離及需求量等因素， 對 生產(chǎn)各種產(chǎn)品的 100 多種主要原材料的采購、 供應(yīng)進(jìn)行分類， 并 相應(yīng)制定儲備資金定額和各種材料的最低最高儲備量、 采購時(shí)間 等控制標(biāo)準(zhǔn)，改變了過去采購只考慮總量，不考慮采購時(shí)間、批 量的問題，既保證了生產(chǎn)的需要，又減少了企業(yè)資金占用，使企 業(yè)減少采購成本和資金占用利息支出 60 余萬元。強(qiáng)化成本意識，加強(qiáng)成本核算。要經(jīng)濟(jì)體制改革和經(jīng)濟(jì)運(yùn) 行機(jī)制轉(zhuǎn)變的過程中，對成本核算的管理越來越受到人們的關(guān) 注。企業(yè)的決策目標(biāo)確定后，需要編制預(yù)算，一旦預(yù)算確定，所 有決策及生產(chǎn)經(jīng)營活動都要以確保預(yù)算的實(shí)現(xiàn)為前提。 標(biāo)準(zhǔn)成本

13、制定是一種把成本計(jì)劃、 控制、 計(jì)算和分析相結(jié)合的會計(jì)信息系 統(tǒng)和成本控制系統(tǒng)， 是衡量各項(xiàng)成本支出的尺度， 能及時(shí)發(fā)現(xiàn)并 改正偏離成本標(biāo)準(zhǔn)的各項(xiàng)支出， 確保預(yù)算的實(shí)現(xiàn)， 可以作為獎懲 考核的依據(jù)，同時(shí)也作為企業(yè)產(chǎn)品價(jià)格制定的依據(jù)。標(biāo)準(zhǔn)成本是以企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)水平和有效經(jīng)營為基礎(chǔ)，以先進(jìn) 性與合理性為原則而制定的。 隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境、 生產(chǎn)條件和其 他因素的變化， 標(biāo)準(zhǔn)成本也應(yīng)隨之重新制定， 由于標(biāo)準(zhǔn)成本的變 動會影響上期期未的存貨，產(chǎn)生標(biāo)準(zhǔn)成本修改差異，因此，標(biāo)準(zhǔn) 成本的修改對企業(yè)來說，是一個(gè)十分慎重的問題。一般來說，企 業(yè)成本發(fā)生變化時(shí)， 應(yīng)分別計(jì)算實(shí)際耗用數(shù)量和價(jià)格， 并計(jì)算其 差異額， 同

14、時(shí)對產(chǎn)品應(yīng)按新標(biāo)準(zhǔn)成本入帳， 對企業(yè)原有存貨也應(yīng) 按新標(biāo)準(zhǔn)加以調(diào)整，如果不進(jìn)行調(diào)整，那么在進(jìn)行成本分析時(shí)， 就不能正確確定成本差異額， 會導(dǎo)致錯(cuò)誤的成本決策。 以在產(chǎn)品 為例，如果不調(diào)整期初在產(chǎn)品成本修改差異， 則本期完工產(chǎn)品成 本差異中包括了標(biāo)準(zhǔn)成本修改差異。 假設(shè)本期實(shí)際成本等于本期 標(biāo)準(zhǔn)成本， 則成本差異為零， 但是由于期初在產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本修訂 時(shí)未調(diào)整而完工產(chǎn)品按新標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)算， 因此，當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)成本修訂 降低時(shí)，會造成完工產(chǎn)品成本差異等額虛增（夸大不利差異） ； 反之，當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)成本修訂提高時(shí)， 會造成完工產(chǎn)品成本差異等額虛 減（夸大有利差異） 。而通過對標(biāo)準(zhǔn)成本修改差異的計(jì)算、分析， 那些不

15、利差異能及時(shí)提高有關(guān)部門找出解決方法， 以確保成本指 標(biāo)的完成。這也是標(biāo)準(zhǔn)成本和事后成本計(jì)算法相比的優(yōu)越性所 在。三、建立健全企業(yè)責(zé)任會計(jì)制度。責(zé)任會計(jì)是適應(yīng)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的要求，在企業(yè)內(nèi)部建立若干責(zé) 任中心，并對其分工負(fù)責(zé)的經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行規(guī)劃與控制的一整套專 門制度，是會計(jì)參與企業(yè)管理、評價(jià)、考核各責(zé)任中心工作成就 的一種科學(xué)方法。一旦企業(yè)預(yù)算確定后，要使企業(yè)內(nèi)部各部門負(fù)責(zé)人和職工為 實(shí)現(xiàn)企業(yè)決策目標(biāo)和預(yù)算共同努力， 如果采用集中化決策和指揮 的辦法是無法達(dá)到目的的， 這就要求企業(yè)把內(nèi)部劃分為若干個(gè)經(jīng) 營管理單位，授權(quán)經(jīng)營決策和管理權(quán)，并承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任，建立一 個(gè)責(zé)任會計(jì)體系， 在每個(gè)單位內(nèi)還可以再

16、下設(shè)成本、 利潤等中心 進(jìn)行責(zé)任考核， 把企業(yè)的經(jīng)濟(jì)核算工作擴(kuò)展到經(jīng)濟(jì)活動的各個(gè)領(lǐng) 域中去，促使企業(yè)全體員工在各自的崗位上盡心盡力、 各負(fù)其責(zé)。 企業(yè)通過責(zé)任制的實(shí)施， 使各單位、 各部門和個(gè)人明確了各自在 生產(chǎn)經(jīng)營中所具備的權(quán)利， 使整個(gè)企業(yè)上下各層次、 左右各環(huán)節(jié) 都充分認(rèn)識到各自在實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營總目標(biāo)中發(fā)揮的作用， 能調(diào)動 勞動者工作的積極性和責(zé)任感， 也充分發(fā)揮了財(cái)務(wù)部門的會計(jì)職 能，從而保證了企業(yè)整體利益的實(shí)現(xiàn)。四、運(yùn)用價(jià)值工程，節(jié)約成本支出。 價(jià)值工程是現(xiàn)代管理會計(jì)的一項(xiàng)重要的內(nèi)容，其核心是進(jìn)行 產(chǎn)品的功能成本分析， 以求最低的總成本可靠地實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的必要 功能，從而節(jié)約成本，提高企業(yè)

17、經(jīng)濟(jì)效益。價(jià)值工程不是單純地 強(qiáng)調(diào)提高產(chǎn)品的功能， 也不是盲目地追求降低成本， 而是辯證地 處理兩者之間的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)它們的有機(jī)結(jié)合。如某儀表廠，自1991 年開始實(shí)施價(jià)值工程，他們通過對其生產(chǎn)的兩種新產(chǎn)品 DS862、 DT862 三相電度表進(jìn)行了功能系統(tǒng)分析，用12 種21 只零部件替代了原來的 31 種 79 只零部件，使單表成本降低 7.9 元，全年節(jié)約成本支出 212.2 萬元。價(jià)值工程作為貫穿企業(yè) 生產(chǎn)經(jīng)營全過程的有效利用資源的管理技術(shù)， 通過對產(chǎn)品的功能 分析，把價(jià)值工程管理技術(shù)的兩個(gè)要素“功能和成本”優(yōu)化組合 和合理配置，使企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量、 成本及品種結(jié)構(gòu)變得更加合理， 這正是價(jià)值工程在企業(yè)成本管理中的作用。企業(yè)為實(shí)現(xiàn)一定的經(jīng)濟(jì)效益必然要發(fā)生相應(yīng)的成本支出，成 本管理的目的就是要避免無效成本的支出， 讓一定的成本帶來相 應(yīng)的收益，因此，企業(yè)在日常經(jīng)營管理的過程中，應(yīng)增強(qiáng)職工的 參與意識，加強(qiáng)內(nèi)部管理、挖掘潛力、嚴(yán)格控制企業(yè)成本，以提 高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。參考文獻(xiàn)：1 、 李天民、管理會計(jì)學(xué) 、ISBN7-304-00139-9 、1996 年、 P91、P373。2 、王恒清、柴向達(dá)、 實(shí)施成本系統(tǒng)優(yōu)化、全面提高經(jīng)濟(jì)效益、冶金財(cái)會、IS