合成生物項(xiàng)目薪酬管理方案

1、合成生物項(xiàng)目薪酬管理方案目錄第一章 項(xiàng)目基本情況4一、 項(xiàng)目概況4二、 結(jié)論分析4第二章 項(xiàng)目背景分析7第三章 績效管理系統(tǒng)11一、 績效管理系統(tǒng)的構(gòu)成11二、 績效管理系統(tǒng)的含義14第四章 績效的內(nèi)涵18一、 績效的含義18二、 績效概念的沿革與發(fā)展20第五章 目標(biāo)管理27一、 目標(biāo)管理的過程27二、 目標(biāo)管理的特征28第六章 標(biāo)桿管理31一、 標(biāo)桿管理的含義31二、 標(biāo)桿管理的缺陷32第七章 績效評價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)35一、 績效評價(jià)指標(biāo)權(quán)重的確定35二、 績效評價(jià)指標(biāo)體系的演變38第八章 績效評價(jià)周期的確定41一、 不同崗位和不同部門績效評價(jià)周期的確定41二、 績效評價(jià)周期及其類型43第九

2、章 績效診斷與改進(jìn)45一、 績效診斷的過程45二、 績效評價(jià)結(jié)果的應(yīng)用原則47第十章 績效反饋概述49一、 績效反饋的內(nèi)容49二、 績效反饋及其重要性50第十一章 戰(zhàn)略性薪酬管理53一、 戰(zhàn)略性薪酬管理的原則及內(nèi)容53二、 戰(zhàn)略性薪酬管理與一般薪酬管理的區(qū)別56第十二章 薪酬戰(zhàn)略概述61一、 薪酬戰(zhàn)略的含義61二、 薪酬戰(zhàn)略的制定65第十三章 薪酬水平及其外部競爭性68一、 薪酬水平及其外部競爭性的作用68二、 薪酬水平及其外部競爭性的含義69第十四章 市場薪酬調(diào)查74一、 薪酬調(diào)查的內(nèi)容74二、 根據(jù)薪酬曲線確定薪酬水平76第一章 項(xiàng)目基本情況一、 項(xiàng)目概況（一）項(xiàng)目投資人xx有限責(zé)任公司（

3、二）建設(shè)地點(diǎn)本期項(xiàng)目選址位于xx園區(qū)。二、 結(jié)論分析（一）項(xiàng)目選址本期項(xiàng)目選址位于xx園區(qū)，占地面積約38.00畝。（二）項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度本期項(xiàng)目建設(shè)期限規(guī)劃12個(gè)月。（三）投資估算本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資13280.00萬元，其中：建設(shè)投資10620.44萬元，占項(xiàng)目總投資的79.97%；建設(shè)期利息108.30萬元，占項(xiàng)目總投資的0.82%；流動(dòng)資金2551.26萬元，占項(xiàng)目總投資的19.21%。（四）資金籌措項(xiàng)目總投資13280.00萬元，根據(jù)資金籌措方案，xx有限責(zé)任公司計(jì)劃自籌資金（資本金）8859.61萬元。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測算，本期工程

4、項(xiàng)目申請銀行借款總額4420.39萬元。（五）經(jīng)濟(jì)評價(jià)1、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入（SP）：23800.00萬元。2、年綜合總成本費(fèi)用（TC）：18814.19萬元。3、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年凈利潤（NP）：3648.56萬元。4、財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：20.65%。5、全部投資回收期（Pt）：5.62年（含建設(shè)期12個(gè)月）。6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點(diǎn)（BEP）：8575.70萬元（產(chǎn)值）。（六）主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號(hào)項(xiàng)目單位指標(biāo)備注1占地面積25333.00約38.00畝1.1總建筑面積41005.26容積率1.621.2基底面積14186.48建筑系數(shù)56.00%1.3投資強(qiáng)度萬元/畝2

5、68.002總投資萬元13280.002.1建設(shè)投資萬元10620.442.1.1工程費(fèi)用萬元9210.932.1.2工程建設(shè)其他費(fèi)用萬元1088.792.1.3預(yù)備費(fèi)萬元320.722.2建設(shè)期利息萬元108.302.3流動(dòng)資金萬元2551.263資金籌措萬元13280.003.1自籌資金萬元8859.613.2銀行貸款萬元4420.394營業(yè)收入萬元23800.00正常運(yùn)營年份5總成本費(fèi)用萬元18814.19""6利潤總額萬元4864.74""7凈利潤萬元3648.56""8所得稅萬元1216.18""9增值稅

6、萬元1008.89""10稅金及附加萬元121.07""11納稅總額萬元2346.14""12工業(yè)增加值萬元8072.40""13盈虧平衡點(diǎn)萬元8575.70產(chǎn)值14回收期年5.62含建設(shè)期12個(gè)月15財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率20.65%所得稅后16財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬元4342.72所得稅后第二章 項(xiàng)目背景分析合成生物是基于系統(tǒng)生物學(xué)的遺傳工程和工程方法的人工生物系統(tǒng)研究。合成生物是集分子學(xué)、細(xì)胞學(xué)、進(jìn)化學(xué)、生物化學(xué)、工程學(xué)、信息科學(xué)等多種學(xué)科于一體的新興生物技術(shù)，可用于醫(yī)療、食品、農(nóng)業(yè)、能源、材料、環(huán)境等眾多領(lǐng)域，例如在醫(yī)療領(lǐng)域

7、，合成生物可檢測、治療疾病，在食品領(lǐng)域，合成生物可幫助開發(fā)食品獲取新途徑。全球?qū)铣缮锛夹g(shù)研究熱情高漲，進(jìn)入布局的資本數(shù)量不斷增多，代表性企業(yè)主要有賽默飛世爾、默克、諾維信、金斯瑞、IDT、Locus、GinkgoBioworks、Cellectis等。此外，陶氏杜邦、巴斯夫、拜耳、帝斯曼、住友、三菱、LG等巨頭也通過收購、投資等方面進(jìn)入合成生物領(lǐng)域布局。我國對合成生物的布局力度也在不斷加大，科研水平與國外并跑，部分領(lǐng)域處于領(lǐng)跑地位。2020年10月，山西綜改示范區(qū)與上海凱賽生物共同建設(shè)的山西合成生物產(chǎn)業(yè)園開工；2021年5月，華熙生物與中國科學(xué)院天津工業(yè)生物技術(shù)研究所簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，致力

8、于實(shí)現(xiàn)合成生物技術(shù)從科學(xué)技術(shù)到產(chǎn)業(yè)發(fā)展的高效轉(zhuǎn)化；2021年6月，合成生物學(xué)企業(yè)上海迪贏生物宣布獲得近億元A輪投資。由此可以看出，我國資本在合成生物領(lǐng)域投資熱情高漲。隨著資本的涌入，全球合成生物投資額不斷增高。根據(jù)SynBioBeta數(shù)據(jù)顯示，2021年第一季度，全球合成生物領(lǐng)域僅三個(gè)月的投資額已經(jīng)超過2009-2019年11年的投資總額，達(dá)到46.08億美元，較2020年增長409%。其中，治療領(lǐng)域是最大投資市場，份額占比約為20%；其次是食品領(lǐng)域，份額占比約為13%；接下來是診斷與生命科學(xué)領(lǐng)域。隨著研究不斷深入，技術(shù)不斷進(jìn)步，受醫(yī)療領(lǐng)域需求快速增長拉動(dòng)，全球合成生物市場規(guī)模不斷擴(kuò)大。201

9、5-2020年，全球合成生物市場規(guī)模年均復(fù)合增長率超過20%，2020年市場規(guī)模達(dá)到70億美元左右。我國醫(yī)療行業(yè)研發(fā)創(chuàng)新實(shí)力較弱，核心競爭力不足，相關(guān)企業(yè)對新技術(shù)的關(guān)注度高，利好我國醫(yī)療領(lǐng)域合成生物技術(shù)產(chǎn)業(yè)化落地。預(yù)計(jì)未來5年，我國合成生物市場規(guī)模有望持續(xù)高速增長。當(dāng)前時(shí)期，和平與發(fā)展仍是當(dāng)今時(shí)代主題。世界經(jīng)濟(jì)在曲折中復(fù)蘇，新一輪科技革命和產(chǎn)業(yè)變革蓄勢待發(fā)，新產(chǎn)業(yè)、新業(yè)態(tài)、新模式不斷涌現(xiàn)，孕育著新的發(fā)展空間和機(jī)會(huì)。同時(shí)，國際和區(qū)域經(jīng)貿(mào)規(guī)則主導(dǎo)權(quán)爭奪加劇，發(fā)達(dá)國家加快實(shí)施再工業(yè)化和“制造業(yè)回歸”步伐，新興經(jīng)濟(jì)體開始依靠資源、勞動(dòng)力等優(yōu)勢吸納低端制造業(yè)，低成本競爭和先進(jìn)技術(shù)競爭將日趨激烈。從國內(nèi)看

10、，我國仍處于可以大有作為的重要戰(zhàn)略機(jī)遇期。經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入新常態(tài)，呈現(xiàn)速度變化、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、動(dòng)力轉(zhuǎn)換三大特點(diǎn)，增長速度從高速轉(zhuǎn)向中高速，發(fā)展方式從規(guī)模速度型轉(zhuǎn)向質(zhì)量效率型，經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整從增量擴(kuò)能為主轉(zhuǎn)向調(diào)整存量、做優(yōu)增量并舉，發(fā)展動(dòng)力從主要依靠資源和低成本勞動(dòng)力等要素投入轉(zhuǎn)向創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)。雖然面臨著諸多矛盾疊加、風(fēng)險(xiǎn)隱患增多的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，但經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定發(fā)展的基本面沒有變，具有巨大的韌性、潛力和回旋余地，發(fā)展前景仍然廣闊。當(dāng)前是重大戰(zhàn)略機(jī)遇疊加期，關(guān)于區(qū)域協(xié)同發(fā)展的戰(zhàn)略部署，使區(qū)域城市群成為帶動(dòng)發(fā)展的主要空間載體，吸引了全國乃至世界的目光，為加快轉(zhuǎn)型、加快發(fā)展注入了前所未有的動(dòng)力和活力，為擴(kuò)大對外開放、聚集國內(nèi)

11、外先進(jìn)要素搭建了更高更大的平臺(tái)。國家實(shí)施創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展戰(zhàn)略，特別是實(shí)施“中國制造2025”“互聯(lián)網(wǎng)+”行動(dòng)計(jì)劃，為加快傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)改造升級(jí)，促進(jìn)新產(chǎn)業(yè)新業(yè)態(tài)加速成長提供了重要機(jī)遇。經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展還面臨著許多矛盾和挑戰(zhàn)，主要表現(xiàn)在：一是發(fā)展的質(zhì)量效益不高，新舊動(dòng)能轉(zhuǎn)換不快，產(chǎn)能過剩等結(jié)構(gòu)性矛盾突出，科技創(chuàng)新能力不強(qiáng)，全社會(huì)研發(fā)投入不足，財(cái)政收支矛盾加劇，經(jīng)濟(jì)下行壓力仍然較大，轉(zhuǎn)型升級(jí)尤為迫切。二是資源環(huán)境約束日益凸顯，大氣、水污染問題突出，污染治理和生態(tài)修復(fù)還需付出極大努力。三是改革開放相對滯后，市場在資源配置中的決定性作用尚未充分發(fā)揮，對外開放總體水平不高，制約經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的體制機(jī)制障礙亟待破解。國際

12、環(huán)境復(fù)雜多變，全球經(jīng)濟(jì)深度調(diào)整，競爭與合作相互交織，我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入新常態(tài)，深化改革和擴(kuò)大開放步入新階段，發(fā)展既面臨重大機(jī)遇，也面臨前所未有的挑戰(zhàn)。第三章 績效管理系統(tǒng)一、 績效管理系統(tǒng)的構(gòu)成不同的組織由于所面臨的外部環(huán)境、內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、管理方式和組織文化等方面的不同，所要構(gòu)建的績效管理系統(tǒng)會(huì)具有差別，但績效管理系統(tǒng)的基本構(gòu)成卻是大致一致的。一個(gè)完整、科學(xué)、有效的績效管理系統(tǒng)應(yīng)該包括三個(gè)目的、四個(gè)環(huán)節(jié)和五項(xiàng)關(guān)鍵決策。三個(gè)目的是指戰(zhàn)略目的、管理目的和開發(fā)目的；四個(gè)環(huán)節(jié)是指績效計(jì)劃、績效執(zhí)行、績效評價(jià)和績效反饋；五項(xiàng)關(guān)鍵決策則是指評價(jià)內(nèi)容、評價(jià)主體、評價(jià)周期、評價(jià)方法和評價(jià)結(jié)果的應(yīng)用?？冃Ч芾硐到y(tǒng)

13、基本構(gòu)成要素之間的關(guān)系。（一）三個(gè)目的組織管理系統(tǒng)作為人造的社會(huì)系統(tǒng)是一個(gè)目的系統(tǒng)，具有明確的目的?？冃Ч芾硐到y(tǒng)是整個(gè)組織管理系統(tǒng)中的一個(gè)子系統(tǒng)，它要與其他子系統(tǒng)協(xié)同工作，去完成整個(gè)組織管理系統(tǒng)的既定目的，同時(shí)本身也具有特定的目的，而績效管理系統(tǒng)的構(gòu)建與實(shí)施就是為了實(shí)現(xiàn)自身的目的。因此，在構(gòu)建績效管理系統(tǒng)的過程中，首先要對績效管理系統(tǒng)的目的做出選擇?？冃Ч芾淼哪康闹饕蓱?zhàn)略目的、管理目的、開發(fā)目的、信息傳遞目的、組織維持目的和檔案記錄目的構(gòu)成，其中最重要的也是最核心的目的即為戰(zhàn)略目的、管理目的和開發(fā)目的。戰(zhàn)略目的體現(xiàn)了績效管理系統(tǒng)對組織戰(zhàn)略目標(biāo)的支撐；管理目的體現(xiàn)了績效管理系統(tǒng)對組織管理決策的

14、支撐作用；而開發(fā)目的則體現(xiàn)了績效管理系統(tǒng)以人為本、促進(jìn)員工成長和發(fā)展的根本追求?？冃Ч芾淼哪康脑谡麄€(gè)績效管理系統(tǒng)中處于中心位置，組織內(nèi)的一切績效管理活動(dòng)都是圍繞這些目的展開的，偏離了這些目的，績效管理就會(huì)失去存在的價(jià)值和意義。關(guān)于績效管理系統(tǒng)的三個(gè)目的之間的差異比較績效管理系統(tǒng)三個(gè)核心目的之間的比較育理目的開發(fā)目的比較項(xiàng)目關(guān)注點(diǎn)用途溝通程度需要者對組織的影響薪酬、晉升績效改進(jìn)戰(zhàn)略目的組織戰(zhàn)略溝通人力資源經(jīng)理業(yè)務(wù)經(jīng)理組織高層領(lǐng)導(dǎo)極高（二）四個(gè)環(huán)節(jié)績效管理系統(tǒng)的四個(gè)基本環(huán)節(jié)主要包括績效計(jì)劃、績效執(zhí)行、績效評價(jià)和績效反饋，這四個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成了一個(gè)循環(huán)往復(fù)的閉循環(huán)，是績效管理系統(tǒng)的核心構(gòu)件?？冃в?jì)劃是績效

15、管理的第一個(gè)環(huán)節(jié)，這一環(huán)節(jié)的主要任務(wù)是設(shè)定統(tǒng)一的階段性目標(biāo)和一致的績效標(biāo)準(zhǔn)，并通過協(xié)議或契約的形式確定下來；績效執(zhí)行環(huán)節(jié)主要是對績效合同的貫徹和實(shí)施，及時(shí)發(fā)現(xiàn)績效計(jì)劃實(shí)施過程中出現(xiàn)的問題，并幫助員工實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)；績效評價(jià)環(huán)節(jié)主要是對績效計(jì)劃的執(zhí)行情況及其結(jié)果進(jìn)行判斷和衡量，以此掌握績效合同的完成情況和組織績效狀況；績效反饋則是通過對績效評價(jià)結(jié)果所做的回顧與討論，找出員工的績效差距，提出績效改進(jìn)計(jì)劃，最終促進(jìn)組織績效的改善和提高?？冃Ч芾硐到y(tǒng)所包含四個(gè)環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系、環(huán)環(huán)相扣，任何一環(huán)的脫節(jié)都將導(dǎo)致績效管理的失敗。所以在績效管理過程中應(yīng)重視每個(gè)環(huán)節(jié)的工作，并將各個(gè)環(huán)節(jié)有效地整合在一起使績效管理過程

16、成為一個(gè)完整的、封閉的控制環(huán)。在這個(gè)封閉的控制環(huán)中，績效計(jì)劃屬于前饋控制，績效執(zhí)行和持續(xù)的績效溝通屬于過程控制，而績效評價(jià)、績效面談與績效改進(jìn)則屬于反饋控制。其中，制訂績效改進(jìn)計(jì)劃是前饋與反饋的聯(lián)結(jié)點(diǎn)。事實(shí)上，也只有當(dāng)這個(gè)環(huán)是封閉的，績效管理才是可靠的和可控的，因?yàn)檫B續(xù)不斷的控制才會(huì)有連續(xù)不斷的反饋，連續(xù)不斷的反饋才能保證連續(xù)不斷的提升。（三）五項(xiàng)關(guān)鍵決策績效管理系統(tǒng)的五項(xiàng)關(guān)鍵決策主要包括評價(jià)內(nèi)容、評價(jià)主體、評價(jià)周期、評價(jià)方法和評價(jià)結(jié)果的應(yīng)用。這五項(xiàng)關(guān)鍵決策始終貫穿于上述四個(gè)環(huán)節(jié)之中，對績效管理的實(shí)施效果起著決定性的作用。評價(jià)內(nèi)容即“評價(jià)什么”，著重確定績效評價(jià)所需的指標(biāo)、指標(biāo)的權(quán)重及其目標(biāo)值

17、。評價(jià)主體即“誰來評價(jià)”，包括組織內(nèi)部的評價(jià)者和組織外部的評價(jià)者，內(nèi)部評價(jià)者包括上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)；外部評價(jià)者包括客戶、供應(yīng)商、分銷商等利益相關(guān)者。評價(jià)周期就是“多長時(shí)間評價(jià)一次”，在實(shí)踐當(dāng)中，評價(jià)周期與評價(jià)指標(biāo)、組織特征、職位等級(jí)等諸多因素有關(guān)，應(yīng)綜合考慮，合理選擇。評價(jià)方法主要是要解決“如何評價(jià)”的問題，績效評價(jià)方法既有相對方法與絕對方法之分，也有特征導(dǎo)向的方法、行為導(dǎo)向的方法與結(jié)果導(dǎo)向的方法之分，每種方法都有各自的特點(diǎn)，并無絕對優(yōu)劣之分，組織應(yīng)根據(jù)具體情況加以選擇。評價(jià)結(jié)果的應(yīng)用是績效管理的歸宿，績效評價(jià)結(jié)果的應(yīng)用廣度和深度集中體現(xiàn)了績效管理系統(tǒng)的價(jià)值所在。在管理實(shí)踐中，績效評價(jià)結(jié)果主要用

18、于兩個(gè)方面：一是通過分析績效評價(jià)結(jié)果，診斷員工存在的績效問題，找出產(chǎn)生績效問題的原因，制訂績效改進(jìn)計(jì)劃，以提高員工的工作績效；三是將績效評價(jià)結(jié)果作為其他人力資源管理決策的依據(jù)，如招聘、晉升、培訓(xùn)與開發(fā)、薪酬福利、職業(yè)生涯規(guī)劃等。二、 績效管理系統(tǒng)的含義系統(tǒng)（system）是指為了實(shí)現(xiàn)一個(gè)共同的目標(biāo)而存在的、由若干要素組成的相互聯(lián)系而又相互制約的有機(jī)整體?？冃Ч芾硎怯扇舾上嗷ヂ?lián)系、相互作用的要素所構(gòu)成的具有特定功能的有機(jī)整體，它構(gòu)成了一個(gè)完整的系統(tǒng)，擁有系統(tǒng)的性質(zhì)?？冃Ч芾碜鳛橐粋€(gè)系統(tǒng)，除了具有整體性、有序性和相關(guān)性等系統(tǒng)的一般特征外，還具有作為人造的社會(huì)系統(tǒng)所具有的目標(biāo)一致性和環(huán)境適應(yīng)性?？冃?/p>

19、管理系統(tǒng)具有明確的特定目標(biāo)，而且這一特定目標(biāo)始終都與組織戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，構(gòu)建和實(shí)施績效管理系統(tǒng)就是為了實(shí)現(xiàn)其特定的目標(biāo)，進(jìn)而支撐并幫助實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)。績效管理系統(tǒng)存在于特定的組織環(huán)境中，作為一個(gè)與環(huán)境之間存在著物質(zhì)、能量和信息交換的系統(tǒng)，它必然要受到環(huán)境的影響。自20世紀(jì)80年代以后，社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)生了一系列的變化，導(dǎo)致企業(yè)市場需求具有不確定性，企業(yè)的外部環(huán)境呈現(xiàn)出動(dòng)態(tài)的（dynamic）、多樣的（diverse）、困難的（difficult）、危險(xiǎn)的（dangerous）特征。企業(yè)外部環(huán)境的這種“4D”變化已經(jīng)威脅到企業(yè)的生存與發(fā)展，促使人們逐漸認(rèn)識(shí)到企業(yè)是一個(gè)開放性系統(tǒng)，而不是封閉性的。企

20、業(yè)不僅高度依賴于其環(huán)境，而且必須適應(yīng)環(huán)境的不斷變化，才能在充滿危機(jī)和動(dòng)蕩的環(huán)境中保持競爭優(yōu)勢，最終獲得成功。因此，要使一個(gè)企業(yè)組織有效地滿足環(huán)境變化的需要，就應(yīng)使其各個(gè)子系統(tǒng)要素的設(shè)計(jì)與環(huán)境的變化需要保持連續(xù)的一致性。作為企業(yè)組織管理的重要組成部分，績效管理系統(tǒng)及其績效評價(jià)指標(biāo)體系的建立都應(yīng)以環(huán)境的不確定性和復(fù)雜性作為研究的基本假設(shè)與邏輯起點(diǎn)，從而使績效管理系統(tǒng)的建立更為科學(xué)、合理。將績效管理作為系統(tǒng)工具，目前具有代表性的觀點(diǎn)主要有以下三類：觀點(diǎn)一：績效管理是管理組織績效的系統(tǒng)；觀點(diǎn)二：績效管理是管理員工績效的系統(tǒng)；觀點(diǎn)三：績效管理是綜合管理組織和員工績效的系統(tǒng)。觀點(diǎn)一將績效理解為組織績效，強(qiáng)

21、調(diào)通過對組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)工藝、業(yè)務(wù)流程等方面的調(diào)整以實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。觀點(diǎn)二將績效理解為單純的員工績效，強(qiáng)調(diào)以員工為核心的績效管理理念。觀點(diǎn)三把績效理解為包括組織績效和員工個(gè)人績效的綜合績效，組織績效和員工個(gè)人績效作為績效管理系統(tǒng)中不同層面的績效，彼此之間相互影響、相互依賴，有著密切的聯(lián)系。事實(shí)上，績效管理的中心目標(biāo)就是挖掘員工的潛力，提高他們的績效，并通過將員工個(gè)人目標(biāo)與組織戰(zhàn)略結(jié)合在一起來提高組織的績效。因此，從系統(tǒng)論的角度出發(fā)，績效管理應(yīng)該是一種把對組織績效的管理和對員工績效的管理結(jié)合在一起的綜合管理系統(tǒng)。績效管理系統(tǒng)本質(zhì)上是一種動(dòng)態(tài)的管理控制系統(tǒng)。管理控制系統(tǒng)本身是個(gè)封閉循環(huán)系統(tǒng)，就一

22、般的控制系統(tǒng)而言，主要有三個(gè)基本思想：控制或限制：指導(dǎo)或命令；校對或檢驗(yàn)。這三個(gè)基本思想由以下四類邏輯相關(guān)的環(huán)節(jié)構(gòu)成（1）預(yù)先（前饋）控制預(yù)測、可行性分析、目標(biāo)、預(yù)算、程序、規(guī)則、制度等（2）指導(dǎo)（過程）控制同步控制，及時(shí)糾正偏差；（3）是否控制對關(guān)鍵點(diǎn)的控制，決定是否繼續(xù)運(yùn)行；（4）事后（反饋）控制通過對結(jié)果的分析與評估，改進(jìn)系統(tǒng)運(yùn)行的可靠性和有效性。如果把管理控制系統(tǒng)和績效管理系統(tǒng)進(jìn)行比較，不難看出兩者的一致性，績效管理系統(tǒng)中的目標(biāo)和期望的建立屬于前饋控制，績效執(zhí)行和督導(dǎo)屬于過程控制，而績效的評估與改進(jìn)則屬于反饋控制。管理控制系統(tǒng)和績效管理系統(tǒng)的循環(huán)比較。只有當(dāng)績效管理系統(tǒng)是一個(gè)封閉的循環(huán)

23、系統(tǒng)時(shí)，它才是可控的和可靠的，同時(shí)也是不斷提升和改善的保證。因?yàn)橹挥羞B續(xù)不斷的控制才會(huì)有連續(xù)不斷的反饋，進(jìn)而才能保證連續(xù)不斷的提升。第四章 績效的內(nèi)涵一、 績效的含義績效（performance）在組織管理中是一個(gè)非常重要的概念，也是一個(gè)含義非常豐富的概念。在不同情況下，有著不同的含義。應(yīng)當(dāng)說，要給績效下一個(gè)明確的定義是非常困難的。牛津現(xiàn)代高級(jí)英漢詞典中對英文“Performance”的解釋是“執(zhí)行、履行、表現(xiàn)、成績”，這個(gè)界定本身就很不清晰。如果從字面上理解，績效就是業(yè)績與效率；業(yè)績一般指組織的外部效率，效率則是指組織的內(nèi)部運(yùn)營水平。業(yè)績與效率是互為補(bǔ)充的，如果缺乏內(nèi)部效率，可能導(dǎo)致組織喪失

24、外部效率的競爭力，外部效率的獲得往往又依賴于內(nèi)部效率的高水平。但是并不是在每個(gè)時(shí)期外部效率高都代表著合適的內(nèi)部效率，也不是合適的內(nèi)部效率都反映計(jì)外部效率的競爭力。另外，研究的學(xué)科視角不同，人們對績效內(nèi)涵的認(rèn)識(shí)也是不同的。從管理學(xué)的角度看，績效是組織期望的結(jié)果，是組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包括個(gè)人績效和組織績效兩個(gè)方面。組織績效是建立在個(gè)人績效實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上，但個(gè)人績效的實(shí)現(xiàn)并不一定能保證組織是有績效的。如果組織的績效按一定的邏輯關(guān)系被層層分解到每一個(gè)工作崗位以及每一個(gè)人上，只要每一個(gè)人都達(dá)到了組織的要求，組織的績效就實(shí)現(xiàn)了。但是，組織戰(zhàn)略的失誤可能會(huì)造成個(gè)人績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)而組

25、織失敗的后果。從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度看，績效與薪酬是員工和組織之間的對等承諾關(guān)系，績效是員工對組織的承諾，而薪酬是組織對員工所做出的承諾。一個(gè)人進(jìn)入組織，必須對組織所要求的績效作出承諾，這是進(jìn)入組織的前提條件。當(dāng)員工完成了他對組織的承諾時(shí)，組織就實(shí)現(xiàn)其對員工的承諾。這種對等承諾關(guān)系的本質(zhì)體現(xiàn)了等價(jià)交換的原則，而等價(jià)交換的原則是市場的基本運(yùn)行規(guī)則。從社會(huì)學(xué)的角度看，績效意味著每一個(gè)社會(huì)成員按照社會(huì)分工所確定的角色承擔(dān)自己的那一份職責(zé)。自己的生存權(quán)利是由其他人的績效保證的，而自己的績效又保障其他人的生存權(quán)利。因此，出色地完成我們自己的績效是我們作為社會(huì)成員的義務(wù)，我們受惠于社會(huì)就必須回饋社會(huì)。事實(shí)上，績效

26、本身是一種客觀存在，但這種客觀的績效水平需要經(jīng)過評判者的主觀評價(jià)，形成績效信息，才能對管理決策產(chǎn)生影響。因此，績效應(yīng)該是指組織期望的、為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的經(jīng)過評價(jià)的工作行為、方式及其結(jié)果，它反映了組織和員工在一定時(shí)間內(nèi)以某種方式實(shí)現(xiàn)某種結(jié)果的過程?？冃Р粌H要關(guān)注結(jié)果，也要關(guān)注實(shí)現(xiàn)結(jié)果的過程對于績效結(jié)果，不僅要關(guān)注實(shí)際收益，還應(yīng)關(guān)注預(yù)期收益；對于績效過程，不僅要關(guān)注可以觀察的外顯行為，也要關(guān)注那些不易覺察的能力和態(tài)度。對員工個(gè)人而言，反映一個(gè)人工作績效的工作能力、工作態(tài)度與工作結(jié)果的關(guān)系?？冃Чぷ髂芰Γㄋ剑┕ぷ鹘Y(jié)果（成果）工作態(tài)度（努力）反映績效的工作能力、工作態(tài)度與工作結(jié)果的關(guān)系

27、。二、 績效概念的沿革與發(fā)展隨著管理實(shí)踐和管理研究的不斷深入，人們對績效內(nèi)涵的認(rèn)識(shí)也在不斷地發(fā)展和變化。對績效概念的理解不同，績效評價(jià)和績效管理的側(cè)重點(diǎn)和思路就會(huì)有所不同。因此，有必要了解績效概念的沿革與發(fā)展。對于績效的理解，概括起來主要有以下幾種代表性觀點(diǎn)。（一）結(jié)果績效觀結(jié)果績效觀認(rèn)為績效就是組織期望的結(jié)果。衛(wèi)氏辭典將績效定義為“完成某種任務(wù)或達(dá)到某個(gè)目標(biāo)”，Bernardin和Beatty（1984）認(rèn)為，績效是在特定時(shí)間范圍內(nèi)，在特定工作職能或活動(dòng)上生產(chǎn)出的結(jié)果記錄。Kane（1996）則指出績效是一個(gè)人留下的東西，這種東西與目的相對獨(dú)立存在。結(jié)果績效觀認(rèn)為，在績效管理過程中，采用以結(jié)

28、果為核心的績效方法較為可取，因?yàn)樗菑念櫩偷慕嵌瘸霭l(fā)的，而且可以使個(gè)人的努力與組織的目標(biāo)聯(lián)系在一起。在企業(yè)組織里，企業(yè)的最終績效既可以表現(xiàn)為財(cái)務(wù)結(jié)果，也可以表現(xiàn)為非財(cái)務(wù)結(jié)果。比如負(fù)債率、流動(dòng)比率、速動(dòng)比率、每股盈余等這類財(cái)務(wù)結(jié)果，在評價(jià)員工業(yè)績和經(jīng)營部門業(yè)績、為管理者提供決策等方面發(fā)揮著重要作用，著名的杜邦財(cái)務(wù)分析系統(tǒng)就是以財(cái)務(wù)結(jié)果為主要評價(jià)內(nèi)容。又如企業(yè)產(chǎn)量、市場占有率、銀行的吸儲(chǔ)率、學(xué)校的升學(xué)率等這類非財(cái)務(wù)結(jié)果，通?？梢赞D(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)結(jié)果或者與實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)結(jié)果具有同等重要意義的數(shù)字，而非財(cái)務(wù)結(jié)果則在部門層面和成本、費(fèi)用中心使用，比如生產(chǎn)部門、職能部門等。當(dāng)然在企業(yè)層面也會(huì)有一些非財(cái)務(wù)的結(jié)果受到關(guān)注

29、，非財(cái)務(wù)結(jié)果并不總是帶來相應(yīng)的財(cái)務(wù)結(jié)果，比如企業(yè)產(chǎn)量的增加、市場占有率的提高并不一定代表利潤的上升。財(cái)務(wù)結(jié)果和非財(cái)務(wù)結(jié)果又可以進(jìn)一步分為長期結(jié)果（或者未來）、中期結(jié)果和短期結(jié)果。一般來說，股東對于長期結(jié)果的追求甚于對短期結(jié)果的追求，而員工對短期結(jié)果的追求要甚于對長期結(jié)果的追求。具體的情況還與組織所在行業(yè)和組織本身的特點(diǎn)及經(jīng)營理念有關(guān)。（二）行為績效觀行為績效觀認(rèn)為，績效就是那些有助于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的行為。牛津辭典（OxfordDictionary）將績效解釋為“執(zhí)行或完成一項(xiàng)活動(dòng)、任務(wù)或職能的行為或過程”，Murphy（1990）把績效定義為“一套與組織或組織單位的目標(biāo)相互關(guān)聯(lián)的行為，而組織或組

30、織單位則構(gòu)成了個(gè)人工作的環(huán)境”.Ilgen和Schneider（1991）認(rèn)為，績效是個(gè)人或系統(tǒng)的所作所為。Borman和Motowidlo（1993）則提出了著名的“關(guān)系績效一任務(wù)績效”二維模型，其中，任務(wù)績效是指那些所規(guī)定的行為或與特定的工作熟練有關(guān)的行為，而關(guān)系績效則是指自發(fā)的行為或與非特定的工作熟練有關(guān)的行為。Campbell（1993）則指出，“績效可以被視為行為的同義詞，它是人們實(shí)際采取的行動(dòng)，而且這種行動(dòng)可以被他人觀察到?？冃?yīng)該只包括那些與組織目標(biāo)有關(guān)的、并且是可以根據(jù)個(gè)人的能力進(jìn)行評估的行動(dòng)或行為。”Campbell的觀點(diǎn)暗示，盡管績效是行為，但并非所有的行為都是績效，只有那

31、些有助于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的行為才能稱之為績效。Campbell認(rèn)為之所以不以任務(wù)完成或目標(biāo)達(dá)成等結(jié)果作為績效，主要有三個(gè)方面的原因：首先，許多工作結(jié)果并非必然是由員工的工作帶來的，可能有其他與個(gè)人所做工作無關(guān)的促進(jìn)因素帶來了這些結(jié)果；其次，員工完成工作的機(jī)會(huì)并不是平等的，而且并不是在工作中做的一切事情都必須與任務(wù)有關(guān)；最后，過度關(guān)注結(jié)果將使人忽視重要的過程和人際因素，使員工誤解組織要求。（三）能力績效觀在管理實(shí)踐中人們發(fā)現(xiàn)，僅僅按照既定的行為方式做事情是不夠的，員工還應(yīng)該具備在既定程序下行事的技能和能力，這就產(chǎn)生了技能和能力代表績效的觀點(diǎn)。一般而言，能力越出眾的企業(yè)和員工越容易產(chǎn)生高績效。不過，如

32、果更進(jìn)一步理解績效和能力的關(guān)系，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)員工潛在的價(jià)值觀、動(dòng)機(jī)、態(tài)度（如誠信、敬業(yè)精神等）等驅(qū)動(dòng)著員工充分發(fā)揮他們的能力，表現(xiàn)出他們的知識(shí)和技能行為，員工的技能和能力只是露在水面之上的冰山一角；所以，價(jià)值觀、動(dòng)機(jī)、態(tài)度等才是創(chuàng)造績效的源動(dòng)力。只有具有了這樣的源動(dòng)力，再具備必需的能力和技能，才能創(chuàng)造出企業(yè)所期望的業(yè)績。一般對于勞動(dòng)過程可見、工作結(jié)果易于評價(jià)的員工，只要控制好員工行為就可以產(chǎn)生好的績效了，但對于那些工作結(jié)果難以評價(jià)、以腦力勞動(dòng)為主的知識(shí)型員工，就應(yīng)當(dāng)對他們的價(jià)值觀、能力和技能進(jìn)行管理，通過激勵(lì)他們的內(nèi)在主動(dòng)性使其盡力工作，產(chǎn)生出高績效來。（四）產(chǎn)出績效觀一些學(xué)者認(rèn)為績效是一種組

33、織產(chǎn)出，是組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出。組織期望得到什么，什么就是績效。結(jié)果和行為都屬于組織的產(chǎn)出。績效可以根據(jù)本組織的使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略來界定，但也并非全都如此。績效就是一個(gè)系統(tǒng)所生產(chǎn)的被認(rèn)為有價(jià)值的以產(chǎn)品和服務(wù)形式表現(xiàn)出來的產(chǎn)出。產(chǎn)品或服務(wù)被認(rèn)為是通過績效單位來實(shí)際完成的。衡量產(chǎn)品或服務(wù)的績效單位的典型生產(chǎn)指標(biāo)包括：數(shù)量、時(shí)間和質(zhì)量。實(shí)際上，從廣義角度理解，工作結(jié)果、工作方式、工作行為、工作態(tài)度和工作能力的提升等都可以看作是組織的廣義產(chǎn)出，有些產(chǎn)出是直接的、外顯的，有些產(chǎn)出則是間接的、隱含的?？冃Ч芾淼淖罱K目的就是提高員工有利于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的增值產(chǎn)出，這些產(chǎn)出既包括工作結(jié)果這

34、樣的直接產(chǎn)出，也應(yīng)包括工作行為、工作方式這樣的間接產(chǎn)出。如果只開花不結(jié)果，盡管員工在其工作崗位上積極努力，但由于種種原因，沒有完成其崗位工作目標(biāo)，就難以對組織作出應(yīng)有的貢獻(xiàn)；相反地，從績效管理角度來看，我們不僅要看員工有沒有完成工作目標(biāo)，而且還要看其工作目標(biāo)是如何實(shí)現(xiàn)的。例如，對于一個(gè)企業(yè)車間層的操作工而言，其績效不僅要看他有沒有完成勞動(dòng)定額，即產(chǎn)品的數(shù)量和產(chǎn)品質(zhì)量，從可持續(xù)發(fā)展的角度來講，還要看他在生產(chǎn)過程中的具體表現(xiàn)。如果其產(chǎn)量是以降低設(shè)備的養(yǎng)護(hù)，靠拼消耗、拼設(shè)備取得的，那么他的這種績效表現(xiàn)與組織的目標(biāo)就是不一致的。再如，對一個(gè)企業(yè)銷售人員而言，其績效不僅要看其完成的銷售額和回款率，還要看

35、其銷售額是如何實(shí)現(xiàn)的，如果是以誤導(dǎo)顧客，作不實(shí)的承諾，或強(qiáng)勢推銷等手段，盡管一時(shí)的銷售成績不錯(cuò)，但對公司的形象與客戶關(guān)系會(huì)產(chǎn)生極為消極的影響。因此，在對銷售人員的績效進(jìn)行評價(jià)時(shí)，我們不僅要關(guān)注其銷售額、回款率，還要看其客戶維護(hù)、市場信息收集、客戶的滿意度，以及開發(fā)新客戶的意識(shí)等方面的指標(biāo)。（五）綜合績效觀綜合績效觀認(rèn)為，績效既可以是結(jié)果，也可以是行為。Brumbrach（1988）認(rèn)為績效指行為和結(jié)果。行為由從事工作的人表現(xiàn)出來，將工作任務(wù)付諸實(shí)施。行為不僅僅是結(jié)果的工具，行為本身也是結(jié)果，是為完成工作任務(wù)所付出的腦力和體力的結(jié)果，并且能和結(jié)果分開進(jìn)行判斷。Otley（1999）指出績效就是工

36、作的過程及其達(dá)到的結(jié)果。Mwita（2000）進(jìn)一步指出績效是一個(gè)綜合的概念，它應(yīng)該包含三個(gè)因素：行為、產(chǎn)出和結(jié)果。綜合績效觀不僅要關(guān)注結(jié)果，也要關(guān)注實(shí)現(xiàn)結(jié)果的過程。對于績效結(jié)果不僅要關(guān)注實(shí)際收益，還應(yīng)關(guān)注預(yù)期收益。對于績效過程不僅要關(guān)注可以觀察的外顯行為，也要關(guān)注那些不易覺察的能力和態(tài)度。傳統(tǒng)的績效主要是為了追述過去、評價(jià)歷史，而隨著績效邊界的擴(kuò)展，那些新的、基于戰(zhàn)略的組織在績效界定上越來越關(guān)注未來。比如那些創(chuàng)新型組織和知識(shí)型崗位的績效，人們更加關(guān)注績效的預(yù)期收益，即：績效一做了什么（實(shí)際結(jié)果）+能做什么（預(yù)期結(jié)果）。上述績效觀點(diǎn)從不同角度揭示了績效的內(nèi)涵，有助于我們更加深刻地理解績效的本質(zhì)

37、及其內(nèi)涵。事實(shí)上，在管理實(shí)踐中，不同的組織由于追求的目標(biāo)和任務(wù)不同，所處的行業(yè)或經(jīng)營領(lǐng)域不同，或者組織所處的發(fā)展階段不同，對績效的理解和評價(jià)重心就會(huì)有所不同。因此，我們應(yīng)以綜合、系統(tǒng)的觀點(diǎn)分層次來看待績效。在人力資源管理實(shí)踐中，績效包含了經(jīng)過評價(jià)的工作行為、方式與結(jié)果。對于不同的員工來講，行為和結(jié)果在其總體績效中所占比例可能是不同的，對于工作簡單、結(jié)構(gòu)化程度較高、工作結(jié)果量化程度較高的員工（如企業(yè)一線操作人員）。工作結(jié)果在其總體績效中所占比例較大；而對于從事較復(fù)雜、結(jié)構(gòu)化程度較低、工作結(jié)果量化程度較低的員工（如企業(yè)RD人員、營銷策劃人員），工作行為在其總體績效中所占比例較大。第五章 目標(biāo)管理一

38、、 目標(biāo)管理的過程從程序上看，目標(biāo)管理的過程一般可分為三個(gè)階段：第一階段為目標(biāo)設(shè)置；第二階段為目標(biāo)執(zhí)行；第三階段為目標(biāo)評價(jià)與獎(jiǎng)懲。（一）目標(biāo)設(shè)置階段目標(biāo)設(shè)置階段是制定組織總目標(biāo)、分解總目標(biāo)以及協(xié)調(diào)目標(biāo)體系和組織體系的過程。制定組織總目標(biāo)是推行目標(biāo)管理的出發(fā)點(diǎn)，只有總目標(biāo)確定了，組織才能對其進(jìn)行層層分解并予以實(shí)施。對目標(biāo)的協(xié)商與分解就是管理者和目標(biāo)執(zhí)行者在共同參與和平等協(xié)商的基礎(chǔ)上，將組織總體目標(biāo)層層分解，形成每個(gè)部門、每個(gè)小組以及每個(gè)員工工作目標(biāo)的過程，其結(jié)果是組織的總體目標(biāo)被分解成一個(gè)方向一致的目標(biāo)體系。在此過程中，不管是采取自上而下還是自下而上的分解方法，目標(biāo)執(zhí)行者的參與和平等協(xié)商都是必須

39、堅(jiān)持的原則。目標(biāo)評價(jià)與獎(jiǎng)懲階段是在目標(biāo)實(shí)施過程結(jié)束后，評價(jià)主體將目標(biāo)執(zhí)行者所取得的工作成就與原先確定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，確定目標(biāo)執(zhí)行者的績效水平，并以此為依據(jù)對組織成員進(jìn)行適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)和懲罰的過程。在這個(gè)階段需要完成目標(biāo)結(jié)果評價(jià)、反饋總結(jié)和獎(jiǎng)懲三項(xiàng)任務(wù)。目標(biāo)結(jié)果的評價(jià)通常首先由目標(biāo)執(zhí)行者進(jìn)行自我評價(jià)，然后提交直接主管評價(jià)，而對執(zhí)行者和直接主管無法達(dá)成一致的內(nèi)容則需要由評價(jià)仲裁人員來協(xié)助完成。在這個(gè)過程中，以目標(biāo)執(zhí)行者的自評為主，直接主管的評價(jià)次之，仲裁人員考評為輔，這突出反映了目標(biāo)管理自我管理、自我激勵(lì)的理念。反饋總結(jié)是指管理者和員工雙方分別對自己在目標(biāo)管理過程中的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)進(jìn)行總結(jié)和反思，制訂下一

40、步的改進(jìn)計(jì)劃，并在平等的基礎(chǔ)上進(jìn)行溝通、交換意見，然后就下一個(gè)目標(biāo)管理循環(huán)中的授權(quán)、協(xié)作、指導(dǎo)和協(xié)調(diào)等事宜達(dá)成一致。這樣做一方面可以幫助員工了解自己的優(yōu)點(diǎn)和不足，為下一步的改進(jìn)提高奠定基礎(chǔ)；另一方面可以幫助管理者改善目標(biāo)管理技能，提高管理水平。獎(jiǎng)懲主要是根據(jù)績效評價(jià)結(jié)果來進(jìn)行，包括對員工薪酬、職務(wù)等進(jìn)行調(diào)整，滿足員工對物質(zhì)、職業(yè)發(fā)展等方面的需求。是一張基于目標(biāo)管理的員工崗位績效考核樣表。二、 目標(biāo)管理的特征目標(biāo)管理作為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的有效措施，與其他傳統(tǒng)管理方法相比具有許多鮮明的特征，概括起來主要有以下幾點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)目標(biāo)及目標(biāo)體系。目標(biāo)管理重視“目標(biāo)”在管理中的作用，整個(gè)管理過程中的所有活動(dòng)都是圍繞

41、“目標(biāo)”展開的。同時(shí)，重視目標(biāo)體系的構(gòu)建。目標(biāo)管理將組織的整體目標(biāo)逐級(jí)分解，轉(zhuǎn)化為各個(gè)部門、每個(gè)員工的分目標(biāo)。這些分目標(biāo)方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標(biāo)體系。這樣，每個(gè)人盡自己所能完成自己的分目標(biāo)，組織的總目標(biāo)也就得以實(shí)現(xiàn)。強(qiáng)調(diào)權(quán)、責(zé)、利得明確。目標(biāo)管理通過對總目標(biāo)的逐級(jí)分解，將總目標(biāo)分解轉(zhuǎn)換至部門和員工，與此同時(shí)對目標(biāo)責(zé)任人賦予相應(yīng)的權(quán)限、責(zé)任，并對其工作成果制定有針對性的獎(jiǎng)懲辦法，使權(quán)、責(zé)、利比以往更加明確，避免了企業(yè)傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)帶來的信息傳遞的漏洞，有助于在保持有效控制的前提下，使組織內(nèi)部更加具有活力。（1）重視工作成果。目標(biāo)管理所奉行的是以成果導(dǎo)向?yàn)榛A(chǔ)的管理思想，它對

42、于人們工作提出的要求不在于工作本身，而在于工作成果。目標(biāo)管理以制定目標(biāo)為起點(diǎn)，以目標(biāo)完成情況的考核為終結(jié)。工作成果是評定目標(biāo)完成程度的標(biāo)準(zhǔn)，也是人事考核和獎(jiǎng)評的依據(jù)成為評價(jià)管理工作績效的唯一標(biāo)志。至于完成目標(biāo)的具體過程、途徑和方法，上級(jí)并不過多干預(yù)。所以，在目標(biāo)管理制度下，監(jiān)督的成分很少，而控制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的能力卻很強(qiáng)。（2）強(qiáng)調(diào)“自我控制”。目標(biāo)管理不是用目標(biāo)來控制，而是用它們來激勵(lì)下級(jí)，德魯克認(rèn)為，員工是愿意負(fù)責(zé)的，是愿意在工作中發(fā)揮自己的聰明才智和創(chuàng)造性。目標(biāo)管理作為一種強(qiáng)調(diào)民主的管理方法，它把個(gè)人的需求和組織目標(biāo)結(jié)合起來，強(qiáng)調(diào)自我控制，用自我控制管理代替壓制性的管理。（3）強(qiáng)調(diào)參與管理。參

43、與管理意味著目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)者同時(shí)也是目標(biāo)的制定者，即由上級(jí)和下級(jí)一起共同確定目標(biāo)。首先確定總目標(biāo)，然后對目標(biāo)進(jìn)行分解和逐級(jí)展開，通過上下協(xié)商，制定出各部門直至每個(gè)員工的目標(biāo)。這種做法打破了傳統(tǒng)的金字塔式的組織結(jié)構(gòu)和部門壁壘，使員工感到上級(jí)對自己的信任和重視，從而體驗(yàn)出自己的利益與組織發(fā)展密切相關(guān)而產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感和成就感。第六章 標(biāo)桿管理一、 標(biāo)桿管理的含義標(biāo)桿管理（benchmarking），又叫基準(zhǔn)管理，起源于20世紀(jì)70年代末80年代初。首先開辟標(biāo)桿管理先河的是施樂（Xerox）公司，后經(jīng)美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心系統(tǒng)化和規(guī)范化。1976年以后，一直保持著世界復(fù)印機(jī)市場實(shí)際壟斷地位的施樂公司遇到了

44、來自國內(nèi)外，特別是日本競爭者的全方位挑戰(zhàn)：佳能、NEC等公司以施樂的成本價(jià)出售產(chǎn)品且能夠獲利，并且產(chǎn)品開發(fā)周期比施樂短50%，一時(shí)間施樂公司的市場份額從82%下降至35%。施樂公司面對競爭者的威脅，開始向日本企業(yè)學(xué)習(xí)，開展了廣泛而深入的標(biāo)桿管理。施樂公司通過對比分析、尋找差距、調(diào)整戰(zhàn)略、改變策略、重組流程，取得了非常好的成效，把失去的市場份額重新奪了回來。成功之后，施樂公司開始大規(guī)模地推廣標(biāo)桿管理，并選擇了14個(gè)經(jīng)營同類產(chǎn)品的公司逐一考察，找出了問題的癥結(jié)并采取措施。隨后，摩托羅拉、IBM、杜邦、通用等公司紛紛效仿，實(shí)施標(biāo)桿管理，在全球范圍內(nèi)尋找業(yè)內(nèi)經(jīng)營實(shí)踐最好的公司進(jìn)行標(biāo)桿比較和超越，成功地

45、獲取了競爭優(yōu)勢。施樂公司曾把標(biāo)桿管理定義為一個(gè)將產(chǎn)品、服務(wù)與實(shí)踐與最強(qiáng)大的競爭對手或者行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者相比較的持續(xù)流程。而美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心則把標(biāo)桿管理定義為一個(gè)系統(tǒng)的、持續(xù)性的評估過程，通過不斷地將企業(yè)流程與世界上居領(lǐng)先地位的企業(yè)相比較，獲得幫助企業(yè)改善經(jīng)營績效的信息。事實(shí)上，標(biāo)桿管理不僅是一個(gè)獲取信息和評估的過程，而且涉及規(guī)劃和組織實(shí)施過程。綜合上述觀點(diǎn)，我們可以將標(biāo)桿管理概括為不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實(shí)踐，并以此為基準(zhǔn)與本企業(yè)進(jìn)行比較、分析、判斷，從而使自己企業(yè)得到不斷改進(jìn)，進(jìn)入或趕超一流公司，創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。標(biāo)桿管理實(shí)際上是一個(gè)模仿創(chuàng)新的過程，其核心是向業(yè)內(nèi)或業(yè)外最優(yōu)秀

46、的企業(yè)學(xué)習(xí)。古人云：以銅為鏡，可正衣冠；以史為鏡，可知興替；以人為鏡，可明得失。對于一個(gè)組織而言，以同行業(yè)的領(lǐng)先組織為“鏡”，則可以發(fā)現(xiàn)自己的不足，找到改進(jìn)的方向和明確的追趕目標(biāo)，進(jìn)而改善自己的實(shí)踐。二、 標(biāo)桿管理的缺陷如果我們僅僅指出實(shí)施標(biāo)桿管理活動(dòng)可以為組織帶來多少好處，而不會(huì)出現(xiàn)任何問題，這顯然是自欺欺人。事實(shí)上，任何組織在推行標(biāo)桿管理活動(dòng)時(shí)都應(yīng)清醒地知道，在實(shí)際實(shí)施過程中可能存在許多“陷阱”，這些“陷阱”導(dǎo)致我們推行的標(biāo)桿管理“形似神不似”。這些陷阱主要有以下五類（1）標(biāo)桿主體選擇缺陷。作為標(biāo)桿的組織應(yīng)在某一方面做得尤為出色，并因此形成競爭優(yōu)勢且實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長。許多組織最初都會(huì)在本產(chǎn)業(yè)內(nèi)

47、尋找比較目標(biāo)，這一做法在某些情況下非常有效，但在多數(shù)情況下，理想的比較目標(biāo)應(yīng)是完全不同產(chǎn)業(yè)的組織，因?yàn)橥划a(chǎn)業(yè)的組織除了信息難以獲取外，也傾向于以同樣的方式來做同樣的工作，這樣，產(chǎn)業(yè)內(nèi)容容易出現(xiàn)“近親繁殖”問題。因此，應(yīng)當(dāng)尋找產(chǎn)業(yè)外的組織作為比較對象，通?？梢缘玫礁?、更實(shí)用的信息。（2）標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的缺陷。標(biāo)桿瞄準(zhǔn)是指系統(tǒng)地界定優(yōu)秀的經(jīng)營機(jī)制和制度、優(yōu)秀的運(yùn)作流程與程序以及卓越的經(jīng)營管理實(shí)踐的活動(dòng)。在鎖定標(biāo)桿時(shí)，一個(gè)不可忽視的問題是，最佳實(shí)踐往往隱藏在員工頭腦、組織制度、組織機(jī)構(gòu)甚至組織文化中，組織應(yīng)重視這些因素的作用和影響，采取相應(yīng)的措施挖掘隱性知識(shí)，并與自身的實(shí)際相結(jié)合。只有這樣，實(shí)施標(biāo)桿管

48、理才可能取得成功。（3）標(biāo)桿瞄準(zhǔn)執(zhí)行成員選擇的缺陷。參與標(biāo)桿管理的團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)包括實(shí)際操作的人員，即業(yè)務(wù)流程的最直接參與者，因?yàn)樗麄冏钋宄M織的業(yè)務(wù)流程自始至終是怎樣運(yùn)作的.最清楚業(yè)務(wù)流程需要改進(jìn)的地方。沒有這些人的參與，以改進(jìn)流程為目的的任何措施都不會(huì)成功。（4）過程調(diào)整的缺陷。對最佳實(shí)踐的學(xué)習(xí)是一個(gè)漸進(jìn)的過程，并不是一蹴而就的，需要謀求從高層領(lǐng)導(dǎo)到基層員工的各種支持，要向員工說明“怎樣”和“為什么這樣”工作，而且需要花費(fèi)幾個(gè)月的時(shí)間制定一整套關(guān)于招聘、培訓(xùn)和衡量客戶反饋的合理的方法。（5）忽視創(chuàng)新性的缺陷。許多組織將標(biāo)桿管理視為獲取競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵性工具，因?yàn)楫?dāng)前組織競爭的主題是創(chuàng)新速度，是如

49、何確保自身的創(chuàng)新速度超過競爭對手，而標(biāo)桿管理恰恰圍繞這個(gè)主題。在我國，有些組織在學(xué)習(xí)、運(yùn)用標(biāo)桿管理過程中往往忽視這一點(diǎn)。一些組織不顧實(shí)際，盲目攀高，只求形式，不求本質(zhì)，把標(biāo)桿管理簡單地當(dāng)成一種時(shí)髦的組織運(yùn)動(dòng)。有的組織甚至把擺脫經(jīng)營困境寄托于某種成功模式，忽視情境對最佳實(shí)踐的影響。標(biāo)桿管理是真正意義上的“拿來主義”，組織實(shí)施標(biāo)桿管理，必須抓住學(xué)習(xí)創(chuàng)新的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，以適應(yīng)組織自身特點(diǎn)并促進(jìn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)為原則，既有組織，又有創(chuàng)新，才能真正發(fā)揮標(biāo)桿管理的價(jià)值。那些曲解標(biāo)桿管理思想實(shí)質(zhì)，只模仿不創(chuàng)新的錯(cuò)誤做法，不僅與標(biāo)桿管理的初衷背道而馳，而且不能從根本上提升組織的核心競爭力，只會(huì)使組織不可避免地陷入

50、經(jīng)營戰(zhàn)略日益趨同的誤區(qū)。第七章 績效評價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)一、 績效評價(jià)指標(biāo)權(quán)重的確定績效評價(jià)指標(biāo)權(quán)重的確定過程，就是對擬評價(jià)指標(biāo)進(jìn)行排序的過程。對于既定的績效評價(jià)指標(biāo)體系，當(dāng)權(quán)重體系不同時(shí)其評價(jià)的結(jié)果也往往不同。對決策者來說，權(quán)重反映了決策者的偏好、組織的要求及環(huán)境的影響?？冃гu價(jià)指標(biāo)權(quán)重確定的準(zhǔn)確與否，直接決定了評價(jià)結(jié)果的信度和效度。權(quán)重確定方法有很多種類，各自適用不同的基本原理。在績效評價(jià)指標(biāo)體系的權(quán)重確定中，考慮到指標(biāo)的數(shù)量、處理的便利和確定方法的實(shí)用性，我們主要使用主觀判斷和定量處理相結(jié)合的方法，即首先由專家根據(jù)自己的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、智慧、信息和價(jià)值觀對指標(biāo)重要性作主觀判斷，然后通過各種方法

51、對判斷結(jié)果進(jìn)行定量處理，將重要性量化為具體的權(quán)重值.使之能直接應(yīng)用于指標(biāo)值的計(jì)算。由此可見，主觀判斷法只是獲取指標(biāo)相對重要性的初步信息的方式，最終的指標(biāo)權(quán)重還需要通過定量處理方法才能便于使用。（一）主觀判斷方法1、專家個(gè)人意見法專家個(gè)人意見法是最簡單的主觀判斷方法，它是熟悉績效評價(jià)的專家決策者個(gè)人根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)和對各項(xiàng)評價(jià)指標(biāo)重要程度的認(rèn)識(shí)，從權(quán)重設(shè)定的引導(dǎo)意圖出發(fā)，對各項(xiàng)評價(jià)指標(biāo)的重要性進(jìn)行主觀判斷。這種方法基本上是個(gè)人經(jīng)驗(yàn)決策。2、專家會(huì)議法專家會(huì)議法是通過組成評價(jià)專家組來判斷，避免由于個(gè)人意見帶來的弊端。專家組成員包括人力資源管理部門的人員、績效評估專家以及相關(guān)的其他人員。根據(jù)不同的評價(jià)

52、對象和目的，為保證權(quán)重的科學(xué)性，專家構(gòu)成可以不同。專家會(huì)議法可靠性較高，集中眾人的意見能彌補(bǔ)個(gè)人知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、信息的不足，也可減少專家個(gè)人價(jià)值觀的影響；但存在耗費(fèi)時(shí)間和精力、容易產(chǎn)生從眾心理、盲從權(quán)威等弊端。另外，這種方法對會(huì)議主持人的業(yè)務(wù)素質(zhì)、語言引導(dǎo)技能和控制局面的能力要求較高。3、德爾菲法德爾菲法（Delphimethod）是以書面形式背對背地分輪征求和匯總專家意見的一種主觀預(yù)測方法。首先成立專家小組，向所有專家提出所要征詢的問題，要求專家們采用匿名書面的方式進(jìn)行答復(fù)。然后通過中間人或協(xié)調(diào)員，把第一輪預(yù)測過程中專家們各自提出的意見集中起來，加以歸納后反饋給他們。這一過程重復(fù)進(jìn)行三四輪，直到

53、每一個(gè)專家不再改變自己的意見為止，這時(shí)專家的意見也趨向于一致，決策過程結(jié)束。德爾菲法與專家會(huì)議法不同，德爾菲法既能發(fā)揮專家會(huì)議法的優(yōu)點(diǎn)，充分發(fā)揮各位專家的作用，集思廣益，準(zhǔn)確性高，又能把各位專家之間的意見和分歧點(diǎn)表達(dá)出來，取各家之長，避各家之短。4、名義小組法所謂名義小組法，就是請相關(guān)考績專家或有經(jīng)驗(yàn)的現(xiàn)場管理人員構(gòu)成一個(gè)小組，小組成員互不通氣，也不一起討論、協(xié)商，小組只是名義上的。管理者首先把要解決的問題的關(guān)鍵內(nèi)容告訴小組成員，并請他們獨(dú)立思考，要求每個(gè)人盡可能地把自己的想法和意見寫下來，然后依次陳述自己的觀點(diǎn)和意見。在此基礎(chǔ)上，由小組成員對提出的全部備選意見進(jìn)行投票，根據(jù)投票結(jié)果，贊成人數(shù)

54、最多的備選方案即為所要的結(jié)果。5、三維確定法三維確定法認(rèn)為決定一個(gè)指標(biāo)權(quán)重的主要因素有三個(gè)：在現(xiàn)有資源配置和條件下該指標(biāo)的可實(shí)現(xiàn)程度、該指標(biāo)的重要程度、該指標(biāo)的緊急程度。只有將三者綜合考慮才能得出合理的權(quán)重系數(shù)，其操作步驟如下：（1）指標(biāo)采用“五點(diǎn)打分法”，從三個(gè)維度打分；（2）指標(biāo)在三個(gè)維度上的得分相乘，得出該指標(biāo)的綜合分?jǐn)?shù)；（3）指標(biāo)的綜合相加，再計(jì)算每個(gè)指標(biāo)綜合分?jǐn)?shù)在總綜合分?jǐn)?shù)中所占的比例。二、 績效評價(jià)指標(biāo)體系的演變現(xiàn)代企業(yè)的績效評價(jià)起源于美國。主要有兩個(gè)源頭：一個(gè)是19世紀(jì)末期美國鐵路的財(cái)務(wù)報(bào)表分析；另一個(gè)是20世紀(jì)初期美國銀行的企業(yè)信用分析。財(cái)務(wù)報(bào)表分析是早期企業(yè)內(nèi)部評價(jià)運(yùn)用最廣泛

55、的模式，實(shí)際上就是傳統(tǒng)的以財(cái)務(wù)報(bào)表為藍(lán)本、以簡單的財(cái)務(wù)結(jié)果為測評指標(biāo)的績效測評的雛形。而銀行信用分析則是銀行從企業(yè)外部視角對貸款企業(yè)的信用和償債能力的分析，通常除了考慮企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表外，還在一定程度上勘察企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營能力和發(fā)展前景。在美國，隨著股市的發(fā)展，外部的企業(yè)測評逐漸由銀行的信用分析發(fā)展到投資評價(jià)。其中最著名的是亞歷山大華爾于1928年提出的綜合比率分析體系。他選擇了七個(gè)財(cái)務(wù)比率指標(biāo)：流動(dòng)比率、資產(chǎn)/固定資產(chǎn)比率、凈資產(chǎn)/負(fù)債率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、自有資本周轉(zhuǎn)率等。每個(gè)指標(biāo)分別占總評價(jià)的一定比重，并確定了標(biāo)準(zhǔn)比率依次給企業(yè)打分，按權(quán)重相加得出總評分。這是一套衡

56、量企業(yè)財(cái)務(wù)穩(wěn)健性和綜合支付能力的測評模式。后來，隨著公司的發(fā)展成熟，企業(yè)的經(jīng)理為了得到銀行、投資者及公眾對本企業(yè)的青助和支持，開始把原來流行于企業(yè)外部的評價(jià)方式引入公司內(nèi)部，和原有的財(cái)務(wù)報(bào)表分析結(jié)合，成為企業(yè)整體績效測評的流行模式。其中，最著名的是杜邦公司創(chuàng)造的杜邦財(cái)務(wù)分析體系。杜邦財(cái)務(wù)分析體系和華爾的綜合評價(jià)法是20世紀(jì)前半時(shí)期企業(yè)自身績效測評的核心體系。它們?nèi)匀欢际且载?cái)務(wù)報(bào)表為依據(jù)，重點(diǎn)在于企業(yè)的盈利能力和償債能力。20世紀(jì)中期，著名管理學(xué)家彼得德魯克提出了目標(biāo)管理的方法，建議企業(yè)把組織的整體績效目標(biāo)轉(zhuǎn)換為部門和員工個(gè)體的績效目標(biāo)。這使得企業(yè)的績效評價(jià)開始向下分解到內(nèi)部各成員的績效評價(jià)。不

57、過，績效評價(jià)指標(biāo)仍然以財(cái)務(wù)成果指標(biāo)為核心。隨著企業(yè)的發(fā)展和經(jīng)濟(jì)的繁榮，傳統(tǒng)績效評價(jià)體系的不足逐漸暴露出來。由于沒有關(guān)注到企業(yè)的內(nèi)部流程，傳統(tǒng)績效評價(jià)體系不能發(fā)現(xiàn)企業(yè)工作流程中的管理問題，同時(shí)也不能保證企業(yè)朝著自己的戰(zhàn)略目標(biāo)健康發(fā)展。于是，企業(yè)界在績效評價(jià)指標(biāo)上加入了動(dòng)態(tài)性的成長能力指標(biāo)，包括銷售增長率、凈利潤增長率和人均凈利潤增長率，它們各占一定的比重。這類成長能力指標(biāo)與傳統(tǒng)的盈利能力、償債能力指標(biāo)約按2：5：3的比重分配權(quán)重。由于看到用財(cái)務(wù)指標(biāo)評價(jià)公司與員工績效的作用有限，甚至還有很多缺陷，于是1951年GE公司開始開發(fā)新的績效評價(jià)指標(biāo)。除了盈利性指標(biāo)外，還挑選了市場份額、生產(chǎn)效率、員工積極

58、性、公眾反應(yīng)、短期和長期經(jīng)營指標(biāo)等作為關(guān)鍵績效指標(biāo)。不過GE公司的這次變革遇到很大的阻力，收效甚微。直到20世紀(jì)90年代，美國一些具有遠(yuǎn)見的學(xué)者和企業(yè)咨詢專家開始把績效評價(jià)引入內(nèi)部流程和戰(zhàn)略管理領(lǐng)域，力圖更大限度地發(fā)揮績效評價(jià)的作用。第八章 績效評價(jià)周期的確定一、 不同崗位和不同部門績效評價(jià)周期的確定通常情況下，崗位和部門不同，績效評價(jià)周期也是不一樣的。下面針對組織尤其是企業(yè)中不同崗位和不同部門的幾類人員的績效評價(jià)周期進(jìn)行討論，以便為組織和企業(yè)確定這些人員的評價(jià)周期提供參考。（1）中高層管理人員。對中高層管理人員的績效評價(jià)周期實(shí)際上就是對整個(gè)組織或部門的經(jīng)營與管理狀況進(jìn)行全面評價(jià)的過程，這種戰(zhàn)略實(shí)施和改進(jìn)計(jì)劃的效果都不大可能短期就取得成果，因此，