人力資源管理實務(wù)--企業(yè)招聘有效性

1、企業(yè)招聘有效性問題探究人力資源管理71班 臧蕾 1697136【摘要】現(xiàn)代企業(yè)的競爭從某種程度來講就是“人才”的競爭，招聘是獲得“人才”的第一步。招聘工作是否有效可以直接影響企業(yè)的各項工作能否順利完成、各項決策能否得到有效執(zhí)行。為提高企業(yè)招聘的有效性，本文通過對招聘有效性的定義、內(nèi)容及影響因素的探討，結(jié)合企業(yè)招聘過程中出現(xiàn)的問題，就如何提升企業(yè)招聘的有效性提出了建議，以期為企業(yè)建立和完善有效的招聘機制、培養(yǎng)和開發(fā)人力資源、保持可持續(xù)發(fā)展提供啟示?！娟P(guān)鍵詞】招聘 有效性 效度 信度企業(yè)的發(fā)展，人是關(guān)鍵因素；人員招聘作為企業(yè)補充“新鮮血液”以滿足生產(chǎn)經(jīng)營需要的一個有效途徑，在人力資源管理的實踐中正

2、發(fā)揮著越來越重要的作用。如何提高招聘的有效性，目前已不僅是人力資源部所必須面對的問題，越來越多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者及用人部門的負(fù)責(zé)人，正頻頻投來關(guān)注的目光。近來的研究顯示，幾乎80%的員工流失與招聘階段的失誤有關(guān)，有效招聘是控制人才流失的源頭。由于招聘、培訓(xùn)和更替的成本很高，這種剛招聘進(jìn)來不久就發(fā)生的流失對企業(yè)來說損失很大，而對于雇員來說，剛進(jìn)入就離開的流動也是一種損失。所以，招聘是企業(yè)人力資源和人才自身持續(xù)發(fā)展的首要一步。經(jīng)驗表明，企業(yè)一開始招聘和雇用什么樣的人對能否留住人有著重大關(guān)系，有效地留住優(yōu)秀而且合適的員工的最好策略，應(yīng)當(dāng)從員工進(jìn)入的最早階段即招聘階段開始。為此，怎樣進(jìn)行有效的招聘隨著人力資

3、源管理的不斷發(fā)展日益成為人們關(guān)注的熱點，企業(yè)的人力資源管理人員已經(jīng)開始運用科學(xué)的工具和方法用于招聘面試，提高面試效用，并取得一定成效。但是企業(yè)人力資源部人員在具體的操作中還存在一些偏差和問題。一、招聘有效性概述綜合美國學(xué)者喬治T米爾科維奇，亞瑟W小舍曼等人對于招聘的定義可得出：招聘是企業(yè)為了生存和發(fā)展的需要，根據(jù)人力資源規(guī)劃和工作分析提出的人員需求數(shù)量和任職資格的要求，通過需求信息的發(fā)布來尋找、吸引那些有能力又有興趣到本組織任職者，通過科學(xué)甄選從中選出適宜人員予以錄用，并將他們安排到企業(yè)所需要的崗位上的過程。從社會學(xué)意義上理解，招聘實際上是招聘者與應(yīng)聘者之間的互動過程。招聘的有效性是指組織在招

4、聘的過程中，利用決策、組織、協(xié)調(diào)等職能來優(yōu)化招聘活動的過程，合理配置招聘工作過程中的各種資源要素，提高招聘的管理效率和水平，從而通過“有效管理”最大限度地實現(xiàn)招聘目標(biāo)。衡量人力資源招聘工作的有效性，實質(zhì)上就是要考察招聘目標(biāo)的實現(xiàn)程度。具體內(nèi)容包括以下幾個方面：（一）基于招聘結(jié)果來評價招聘工作的有效性。組織的運行需要一定的人力資源作為保證，而組織開展招聘工作正是因為職位有缺口或需要實現(xiàn)一定的資源更替。因此，衡量組織招聘工作成效的最直接體現(xiàn)就是空缺職位填補數(shù)量、及時性，新招聘員工與組織、職位的匹配性等，一般認(rèn)為，通過招聘行為使得組織的職位缺口越少，空缺職位得到填補越及時，新招聘的員工與組織的職位、

5、文化、制度越匹配，招聘工作就越有效。（二）基于招聘成本來評價招聘的有效性。人力資源的招聘工作是組織的一種經(jīng)濟(jì)行為，必然要納入組織的經(jīng)濟(jì)核算，這就要求組織應(yīng)用價值工程的原理，即以最低的成本來滿足組織的需求。招聘的成本包括在招聘過程中的招募、選拔、錄用、安置、適應(yīng)性培訓(xùn)成本以及員工的單位招聘成本等。因此，作為一種經(jīng)濟(jì)行為，招聘成本應(yīng)該被列為評價行為有效性的主要內(nèi)容。（三）基于新員工的質(zhì)量來評價招聘的有效性。招聘過程中，組織對于應(yīng)聘者只能是簡單地接觸和了解，加上信息的不對稱，組織只能通過簡單的博弈選取理論上最合適和最優(yōu)秀的人員。然后通過員工進(jìn)入組織后的專業(yè)技術(shù)能力、組織協(xié)調(diào)能力、用人部門對員工的滿意

6、度等的分析來驗證招聘工作是否有效。這也是當(dāng)前組織衡量招聘有效性的主要手段。據(jù)調(diào)查顯示，67.87%的企業(yè)用新員工的質(zhì)量，67.02%的企業(yè)用員工流失率，61.91%的企業(yè)用部門經(jīng)理滿意度評價招聘有效性。（四）基于招聘渠道、方法來評價招聘的有效性。組織的招聘渠道和方法很多，不同的渠道和方法在招聘工作中表現(xiàn)出來的效率是不同的，例如不同的信息發(fā)布渠道、信息的覆蓋面、吸引的應(yīng)聘者的人數(shù)和結(jié)構(gòu)等都不相同；面試過程中的甄選方法不同，所產(chǎn)生的效度即對最佳申請人預(yù)測的準(zhǔn)確程度也不同。收集各種招聘方法效度，取得經(jīng)驗數(shù)據(jù)，認(rèn)為效度的指標(biāo)R一般介于0-1之間，當(dāng)R為0時，表示預(yù)測結(jié)果與申請人實際工作不相關(guān)；當(dāng)R為1

7、時，表示預(yù)測結(jié)果與申請人實際工作完全相關(guān)。因此，組織在招聘過程中所采用的渠道、方法也影響著招聘的有效性。二、影響人力資源招聘有效性的基本因素分析影響人力資源招聘有效性的基本因素是度量有效性的基礎(chǔ)工作，也是建立有效性評估指標(biāo)體系的前提。綜合分析，可以得出以下幾個因素：（一）招聘的前提工作工作分析。工作分析又稱職務(wù)分析，是招聘工作的第一步，始于“科學(xué)管理之父”泰羅1895年提出的工作時間和動作研究。它是有關(guān)人員依據(jù)組織發(fā)展的目標(biāo)，通過觀察和研究，全面收集組織某一工作的基本活動信息，明確每一工作在組織中的位置及其相互關(guān)系，然后確定組織最必需的工作職位及其權(quán)責(zé)、任職條件的過程。只有做好工作分析與設(shè)計，

8、才能完成企業(yè)的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和組織結(jié)構(gòu)設(shè)計等工作，并在定崗定編的基礎(chǔ)上，明確企業(yè)內(nèi)部各崗位的職務(wù)概況、責(zé)任范圍及工作要求、任職資格等要素，據(jù)此對各缺員崗位開展招聘。（二）規(guī)范而科學(xué)的招聘系統(tǒng)。招聘的質(zhì)量取決于招聘工作的實績。在具體的工作中，需要在確定招聘需求、發(fā)布招聘信息、尋求合適的評價手段、尋找合適的招聘人、背景調(diào)查、告知聘用結(jié)果、對招聘工作本身的評估、新員工的追蹤服務(wù)等各個步驟上下工夫。如在發(fā)布招聘信息時，需要對不同的職位考慮不同的渠道；評價招聘者時，要采取多種考核方法如評價中心、心理測驗、專業(yè)技能測試、情景模擬等等組合使用，建立一個規(guī)范而科學(xué)的招聘系統(tǒng)。（三）結(jié)構(gòu)化面試的過程。結(jié)構(gòu)化面試是

9、指按預(yù)先確定的問題次序?qū)γ嬖囌哌M(jìn)行提問的面試方法，它是由一系列與工作相關(guān)的問題構(gòu)成。據(jù)有關(guān)經(jīng)驗數(shù)據(jù)顯示，傳統(tǒng)的面試方法有效性的相關(guān)系數(shù)僅有+0.20，而結(jié)構(gòu)化面試的有效性系數(shù)可以達(dá)到+0.44。因此，組織首先應(yīng)該摸索出適合本企業(yè)特點的招聘工作流程、招聘要求等，并將之標(biāo)準(zhǔn)化、結(jié)構(gòu)化、程序化，以便于規(guī)范地操作。其次是科學(xué)的設(shè)置面試的問題，根據(jù)少量的可觀察維度來對面試者進(jìn)行量化等級評價，在應(yīng)聘者的回答中捕捉企業(yè)所需要的信息。最后根據(jù)所招聘崗位的特點，在面試中有選擇地應(yīng)用一些科學(xué)的測評工具，如心理測試、氣質(zhì)和性格測評、情景模擬等，作為錄用決策的參考信息。（四）信息不對稱。20世紀(jì)70年代，3位美國經(jīng)濟(jì)

10、學(xué)家喬治阿克洛夫、邁克斯賓塞和約瑟夫斯蒂格利茨奠定了關(guān)于市場經(jīng)濟(jì)的非對稱信息理論的基礎(chǔ)。他們認(rèn)為，就勞動力市場而言，應(yīng)聘者和招聘者之間存在著嚴(yán)重的信息不對稱。因此，我們必須把招聘工作視為一種市場化的運作，招聘新員工是最具風(fēng)險性的工作之一。在信息不對稱的現(xiàn)象普遍存在，學(xué)歷的信號作用日趨弱化的今天，組織需要建立一種能夠讓高能者脫穎而出，低能者淘汰出局的招聘選拔機制。在招聘過程中，招聘者和應(yīng)聘者都應(yīng)該開誠公布，客觀地評價個人素質(zhì)能力和組織工作職位、目標(biāo)任務(wù)之間的合適程度，實現(xiàn)信息共享、雙向選擇，提高招聘的有效性。（五）招聘方法和招聘工具的效度與信度。在招聘選拔的各個環(huán)節(jié)中，比如面試、人員測評和招聘效

11、果評估等，招聘者選擇各種科學(xué)的、行之有效的和現(xiàn)代的方法和技術(shù)工具，做到定性分析和定量分析相結(jié)合、執(zhí)行既定標(biāo)準(zhǔn)與具體問題具體分析相結(jié)合，減少招聘過程中一些傳統(tǒng)的做法帶來的主觀隨意性。招聘方法和招聘效果是直接相關(guān)的，“如果你能夠倍增遴選方法的預(yù)估能力，你就能夠倍增自己的財務(wù)報償”。因為“一般來說，甄選方法信度越高，效度越高，普遍適用性越強，則其效用也就越大，此外，即使是在信度、效度和普遍適用性均保持不變的情況下，特定的甄選背景中的許多特性也會對甄選方法本身的效用產(chǎn)生促進(jìn)和減損作用”。三、企業(yè)招聘過程中存在的問題目前，企業(yè)在招聘過程中主要存在以下問題從而導(dǎo)致招聘工作有效性的降低。（一）沒有長期的用人

12、規(guī)劃，缺乏通盤考慮很多企業(yè)在招聘前，沒有對企業(yè)人力資源狀況進(jìn)行綜合盤點，不作深入分析，沒有結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略制定出一個合理的人力資源規(guī)劃。往往是現(xiàn)需現(xiàn)招，違背了企業(yè)的用人一般規(guī)律；往往是重眼前而輕長遠(yuǎn)，導(dǎo)致招聘和配置工作無序，只能使企業(yè)用人乃至發(fā)展處于不利的狀態(tài)。（二）對所招聘崗位認(rèn)識不清晰人力資源部和高層領(lǐng)導(dǎo)作為招聘者，對空缺崗位缺乏必要、充分的分析，不清楚所要招聘崗位的工作職責(zé)、工作內(nèi)容、工作目標(biāo)和要求。由于對招聘崗位的任職條件的認(rèn)識不足，很難為企業(yè)招到所需的人才。（三）招聘工作從業(yè)者缺乏必要的組織和培訓(xùn)，且招聘人員的職業(yè)化水平普遍較低在招聘過程中，招聘工作人員的素質(zhì)、態(tài)度直接影響到工作的

13、信度和效度，應(yīng)聘人員通常根據(jù)招聘人員的素質(zhì)和對人的態(tài)度來形成對應(yīng)聘公司的初步印象。如果招聘工作人員缺乏必要素質(zhì)和相應(yīng)培訓(xùn)，就可能導(dǎo)致招聘活動組織不嚴(yán)密，產(chǎn)生各種不利于企業(yè)的負(fù)面影響，并有可能傳達(dá)給人才市場、社會公眾，甚至重要客戶等，從而在一定程度上影響企業(yè)的形象，造成難以估量的損失。（四）招聘工作缺乏科學(xué)、規(guī)范的實施過程目前仍有一些企業(yè)，忽略了招聘所需的一系列準(zhǔn)備工作，如對企業(yè)的人力資源需求分析、對崗位的描述、招聘后的效果評估、成本核算等。只有按照招聘的程序操作，才能確保招聘的客觀性、有效性，為企業(yè)及時招聘到適合的人才。（五）對應(yīng)聘者的甄選方法較為單一，面試安排不合理其實很多企業(yè)在招聘人才方面

14、還是顯得不夠重視，往往一種應(yīng)付式的。事實上，一個人的真實能力和素質(zhì)是很難外表上出來的，這種意義上的面試主觀性太強，且信度和效度低下，很難為企業(yè)招聘到合適的人才。（六）企業(yè)的性質(zhì)和形象企業(yè)的性質(zhì)和形象是企業(yè)能否吸引和招聘到所需人才的一個不可忽視的因素。特別是中小企業(yè)，不論內(nèi)部還是外部環(huán)境的變化，對中小企業(yè)的影響都比對大企業(yè)的影響要嚴(yán)重得多。因此對于人才而言，在中小企業(yè)發(fā)展的風(fēng)險要高于大企業(yè)。在招聘工作中，針對出現(xiàn)的問題改善企業(yè)人才招聘工作的實質(zhì)，提高招聘工作的系統(tǒng)性和有效性。四、提升企業(yè)招聘有效性的建議（一）提高招聘人員的綜合素質(zhì)每一次招聘都是一次企業(yè)形象的展示，招聘人員的素質(zhì)會影響企業(yè)在應(yīng)聘者

15、心中的形象。中小企業(yè)應(yīng)當(dāng)樹立招聘崗位的窗口意識，并讓專業(yè)人士守好人力資源開發(fā)的入口關(guān)。在招聘開展前，對參與招聘的人員要進(jìn)行相關(guān)招聘知識的培訓(xùn)與指導(dǎo)工作，讓他們準(zhǔn)確掌握企業(yè)的基本信息；向應(yīng)聘者傳達(dá)信息時要做到實事求是，既不能夸大也不能貶低企業(yè)提供待遇等方面問題，以確保招來的人是真正想來而不是在夸大事實的情況下而被哄騙來；同時招聘小組要與用人部門進(jìn)行有效溝通，準(zhǔn)確把握招聘要求，使錄用者與用人部門要求之間的差距達(dá)到最小化；最終要做到專業(yè)化和職業(yè)化。（二）確定科學(xué)的招聘程序有數(shù)據(jù)顯示，一項不正規(guī)招聘的成功率只有38%，遠(yuǎn)沒有達(dá)到及格標(biāo)準(zhǔn)。通常，招聘工作以人力資源規(guī)劃的崗位分析兩項基本工作的完成為前提。

16、一項正規(guī)的招聘流程應(yīng)該是這樣的：首先是一線經(jīng)理從專家的角度確定本部門的招聘需要，然后向人力資源部門傳達(dá)招聘需要；人力資源部接到招聘需求后進(jìn)一步向用人部門確認(rèn)部門究竟空缺哪些職位、需要什么樣的人來補充、什么時候需要這些人、從什么地方獲得這些人以及如何獲得等；在雙方溝通良好的情況下，HR開始規(guī)劃并實施招聘過程。因為HR部門只是輔助作用，不可作聘用決定，聘用決定由一線經(jīng)理決定。因此開招聘會或面談時，一線經(jīng)理一定要參與進(jìn)去，這樣對需求有更好的把握，能提高招聘成功率。（三）選擇合理的招聘渠道和方法企業(yè)招聘渠道分為企業(yè)外部招聘和企業(yè)內(nèi)部招聘。企業(yè)內(nèi)部招聘的方法有兩種：一是布告招標(biāo)。二是利用技術(shù)檔案信息。企

17、業(yè)內(nèi)部招聘花費少，能節(jié)省招聘成本，并且能提高員工的工作熱誠，起到激勵的作用。外部招聘的方法比較多，比如廣告招聘、員工引薦、校園招聘、網(wǎng)絡(luò)招聘等。企業(yè)外部招聘也是一種有效的與外部信息交流的方式，企業(yè)可借此樹立良好的外部形象。新員工的加入，會給企業(yè)帶來新的觀點和新的思想，有利于企業(yè)經(jīng)營管理和技術(shù)革新，防止僵化。網(wǎng)絡(luò)招聘覆蓋面廣，無地域性限制，省時且費用較低，這些特點比較適合中小企業(yè)。當(dāng)然，對于任何企業(yè)來說，內(nèi)外結(jié)合的招聘渠道才是最科學(xué)的選擇。 在招聘方式的選擇上，許多企業(yè)在招聘選拔過程中，使用多種專業(yè)測評技術(shù)，除了結(jié)構(gòu)化面談、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、案例分析之外；還有公務(wù)筐測驗、模擬工作會議、演講、角色扮

18、演等方法。但對于中小企業(yè)來說，要根據(jù)自身實力來選擇合適的方法，如情景模擬技術(shù)。一般用于中高級經(jīng)理人員的選拔，費時費錢，一般不適用于中小型企業(yè)。（四）建立明確的招聘目標(biāo)在不準(zhǔn)確或不完整的需求下招募到的人員，往往在磨合階段中會給企業(yè)帶來較大的糾正成本，甚至?xí)绊懙焦ぷ鞯姆峙渑c執(zhí)行。中小企業(yè)的制度一般不健全，招聘工作可能缺乏職務(wù)說明書做參考。因此人力資源部招聘人員在招聘前應(yīng)當(dāng)通過溝通等方式，引導(dǎo)用人部門準(zhǔn)確描述出職位的職責(zé)和全面具體的能力素質(zhì)要求，建立明確的招聘目標(biāo)。在招聘過程中也應(yīng)當(dāng)與用人部門保持暢通的溝通，以確保不偏離招聘需求，從而提高招聘效率與成功率。（五）建立科學(xué)的選拔標(biāo)準(zhǔn)每個企業(yè)的招聘都有

19、自己的標(biāo)準(zhǔn)，俗稱門檻。門檻設(shè)置的科學(xué)與否對企業(yè)的招聘工作至關(guān)重要。大量的研究和實踐證明，單憑應(yīng)聘者的相關(guān)經(jīng)驗、學(xué)歷、知識和技能等硬性指標(biāo)來做招聘決策，成功機率并不高。因為應(yīng)聘者的工作經(jīng)驗和學(xué)歷的水平并不能表明他在未來工作中一定能夠成功，而且經(jīng)驗和學(xué)歷等也比較容易偽造，我國最近一次人口普查發(fā)現(xiàn)，我國擁有大專以上文憑的人數(shù)比我國高校實際頒發(fā)的文憑數(shù)量足足多出了65萬。因此，要想提高招聘選拔的效果和質(zhì)量，還應(yīng)當(dāng)全面考察應(yīng)聘者的“軟性”指標(biāo)，包括態(tài)度、個性、溝通能力、合作能力以及對企業(yè)文化的認(rèn)可程度等隱性的因素。企業(yè)在招聘時，應(yīng)該以軟性指標(biāo)為主，硬性指標(biāo)為輔，并根據(jù)企業(yè)的特點來科學(xué)制定。比如，一個企業(yè)

20、的文化特點是講求合作精神，工作特色是以團(tuán)隊工作為主，并且行業(yè)競爭異常激烈，那么這個企業(yè)招聘的第一道軟性門檻就應(yīng)該是應(yīng)聘者認(rèn)可企業(yè)的文化，第二道門檻是應(yīng)聘者具備團(tuán)隊工作能力和極強的壓力承受能力，第三道門檻才是學(xué)歷等相關(guān)問題。一味追求名校高學(xué)歷這些硬性條件是很不明智的，因為任何一個智商正常的人，他的技能和知識在一定時間內(nèi)是可以積累的，而且有那些認(rèn)可公司的企業(yè)文化，適合企業(yè)的工作特色的人才不會在短期內(nèi)離開企業(yè)。（六）完善招聘質(zhì)量考核體系在后期效果評估方面，招聘小組應(yīng)該在人員招聘以后對整個聘用工作進(jìn)行檢查、評估，以便及時總結(jié)經(jīng)驗、糾正不足。這種評估應(yīng)該是全方位的，不僅要評價招聘到的新員工數(shù)量、招聘速度

21、、人員流失率和部門經(jīng)理滿意程度這幾方面，這要考慮招聘的成本、實際結(jié)果與計劃之間的差異、候選人意見反饋等因素。不可忽視的是，在新員工試用一段時間后，還要考察其工作績效，將實際工作表現(xiàn)與招聘時對其能力所做的測試結(jié)果進(jìn)行比較，將結(jié)果反饋給人力資源部門，以便總結(jié)提高。當(dāng)前組織之間的人才競爭，已經(jīng)不是表面上人才使用權(quán)的競爭，而是本質(zhì)意義上組織長期生存與發(fā)展戰(zhàn)略的競爭。有關(guān)專家分析認(rèn)為，如果聘用到合適的人員，就會給組織帶來更多的經(jīng)濟(jì)效益。而招聘工作不僅僅是組織實現(xiàn)人力資源組合和更替的手段，更是組織長期生存發(fā)展和實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要法寶。企業(yè)如果能高效的招聘到最優(yōu)質(zhì)、最合適的人力資本，就能獲得競爭優(yōu)勢，并能帶來可觀的經(jīng)濟(jì)效益。五、結(jié)束語綜上所述，要提高企業(yè)人才招聘的有效性，企業(yè)應(yīng)對招聘工作給與足夠的重視，做好充分的