公司國(guó)際海外業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略概要

1、公司國(guó)際海外業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略概要目錄任務(wù)定義第一部分：戰(zhàn)略概要1.0驅(qū)動(dòng)力、愿景和使命陳述2.0環(huán)境分析3.0戰(zhàn)略設(shè)計(jì)指導(dǎo)方針4.0戰(zhàn)略4.1差別化戰(zhàn)略4.2 選擇和劃分目標(biāo)市場(chǎng)4.3 定位戰(zhàn)略4.4 項(xiàng)目開發(fā)戰(zhàn)略4.5 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略5.0 市場(chǎng)進(jìn)入策略6.0控制第二部分：附件附件一：國(guó)際核心業(yè)務(wù)承擔(dān)主體轉(zhuǎn)移建議；附件二：提高采收率項(xiàng)目一體化和流程化實(shí)施建議；附件三：與聯(lián)盟公司的項(xiàng)目管理合同模式建議；附件四：運(yùn)營(yíng)組織設(shè)計(jì)和流程保證模式建議；附件五：具體工作任務(wù)。任務(wù)定義根據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略指導(dǎo)方針，根據(jù)科里分配的工作任務(wù)設(shè)計(jì)公司國(guó)際業(yè)務(wù)發(fā)展長(zhǎng)期主導(dǎo)戰(zhàn)略；因此1. 本文盡可能簡(jiǎn)約1）節(jié)約領(lǐng)導(dǎo)時(shí)間和2)約定長(zhǎng)

2、期可能不變的要素和趨勢(shì)進(jìn)行分析和設(shè)計(jì)；2. 方案之間有必要和必然性；3. 不是唯一的方案，但是在一段時(shí)間內(nèi)可能是最有效率的方案；（常規(guī)石油工程技術(shù)服務(wù)不是公司核心業(yè)務(wù)，不會(huì)在海外業(yè)務(wù)上大量投資，勘探開發(fā)投資受母公司限制很重，目前需要等待機(jī)會(huì)）4. 為使這一戰(zhàn)略有效，需要艱苦細(xì)致且創(chuàng)新的工作。第一部分：戰(zhàn)略概要1.0驅(qū)動(dòng)力、愿景和使命陳述1.1驅(qū)動(dòng)力：l 投資者要求：公司與其管理的油氣資產(chǎn)是中石油資本市場(chǎng)價(jià)值的重要資源；控股中石油90% -中國(guó)石油天然氣集團(tuán)公司和海外投資者對(duì)于公司在全球?qū)ふ以鲩L(zhǎng)機(jī)會(huì)和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)有內(nèi)在要求；l 公司愿景：公司“百年油田、百年企業(yè)”愿景的實(shí)現(xiàn)包括油價(jià)高企預(yù)期、成本降低

3、、新技術(shù)應(yīng)用和新業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)；新業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)主要來(lái)自國(guó)際勘探開發(fā)市場(chǎng)；l 資源能力：A.完備的石油勘探開發(fā)知識(shí)和人力資源儲(chǔ)備，特別是提高采收率系統(tǒng)和老油田復(fù)活系統(tǒng)；B.充備的資本；1.2國(guó)際化愿景陳述：成為全球性公司，使自己的核心業(yè)務(wù)油田運(yùn)營(yíng)在全球?qū)ふ覚C(jī)會(huì)和利用全球資源降低成本，提高利潤(rùn)。1.2 國(guó)際化使命陳述：致力研發(fā)石油天然氣勘探開發(fā)技術(shù)，高效率運(yùn)營(yíng)油氣田，與全球的資源所有者，投資人，合作伙伴一道建設(shè)與環(huán)境和諧的倫理和商業(yè)價(jià)值系統(tǒng)，努力達(dá)成投資人和干系人利益最大化。2.0環(huán)境分析2.1宏觀環(huán)境分析：全球經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展導(dǎo)致石油資源成為國(guó)際政治、經(jīng)濟(jì)和商業(yè)的焦點(diǎn)；高企油價(jià)使各種組織不計(jì)風(fēng)險(xiǎn)，各種力量以

4、各種方式（甚至戰(zhàn)爭(zhēng)）爭(zhēng)取占到份額；盡管在不同國(guó)家國(guó)際石油上游業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)有所不同，總體趨向增大，高收益必然伴隨高風(fēng)險(xiǎn)是市場(chǎng)規(guī)律。2.2市場(chǎng)需求：石油價(jià)格從1999年10美元/桶到連破20、30、40、50和60美元/桶，昨天美國(guó)原油期貨交易市場(chǎng)原油價(jià)格超過(guò)70美元/桶。原先被關(guān)閉的油田，被認(rèn)為沒(méi)有勘探價(jià)值的石油圈閉將被重新評(píng)估和發(fā)現(xiàn)，原先廢棄的目標(biāo)通過(guò)加大投資；綜合治理，實(shí)施老油田增產(chǎn)措施和大規(guī)模應(yīng)用提高采收率技術(shù)變得現(xiàn)實(shí)和有效益。原先被西方大石油公司放棄的油田將會(huì)成為新一輪競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)奪的主要目標(biāo)；一些國(guó)家在努力尋求新技術(shù)增加產(chǎn)量。2.3購(gòu)買者行為分析：國(guó)際石油勘探開發(fā)投資人的策略與中國(guó)慣用的模式不同

5、，通常是減少管理邊界，整體轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)，追求規(guī)模效益，因此有了礦稅和產(chǎn)量分成（委托管理合同）以及風(fēng)險(xiǎn)服務(wù)合同（總包服務(wù)合同），還有鉆井大包合同和地面工程EPC合同。2.4競(jìng)爭(zhēng)分析：壁壘主要來(lái)自：1）技術(shù)壁壘：跨國(guó)石油公司開發(fā)的技術(shù)體系和標(biāo)準(zhǔn)；2）資本壁壘：跨國(guó)公司積累了比公司多很多倍的金融資產(chǎn)和大型實(shí)物資產(chǎn)；3)商務(wù)模式壁壘：國(guó)際石油勘探開發(fā)的商務(wù)模式是歐美大型石油公司建立起來(lái)并推廣的，許多國(guó)家立法使用。（中國(guó)三大石油公司因此有多個(gè)失敗案例）。3.0戰(zhàn)略指導(dǎo)方針3.1“兩步走，兩腿走”戰(zhàn)略方針任何一個(gè)公司在它的國(guó)際化過(guò)程當(dāng)中都會(huì)遇到機(jī)會(huì)主義的陷阱，即使是現(xiàn)在已經(jīng)非常有名的很多國(guó)際大公司也曾走過(guò)同樣

6、的道路，是學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)的過(guò)程，所以，在公司國(guó)際化之初，公司領(lǐng)導(dǎo)深謀遠(yuǎn)慮?？紤]公司的實(shí)際情況，提出了“兩步走和兩腿走”的戰(zhàn)略思路。使我們充分地了解了國(guó)際市場(chǎng)，總結(jié)了大量的經(jīng)驗(yàn)，鍛煉和成熟了大批人才，為公司國(guó)際化戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)奠定了雄厚的基礎(chǔ)，經(jīng)過(guò)幾年的努力，在國(guó)外建立了三個(gè)子公司，五個(gè)基地，在多個(gè)國(guó)家樹立了大慶油田公司的形象，營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)初具規(guī)模，客戶數(shù)量逐年增加。3.2 “技術(shù)換市場(chǎng)、技術(shù)換資源”戰(zhàn)略指導(dǎo)方針“兩步走，兩腿走”的戰(zhàn)略是對(duì)的，是必經(jīng)之路，但不是公司領(lǐng)導(dǎo)制定此戰(zhàn)略的最終目標(biāo)：因?yàn)檫@種戰(zhàn)略1）為來(lái)自于國(guó)際市場(chǎng)的機(jī)會(huì)性業(yè)務(wù)提供極其客戶化的能力和資源，從而導(dǎo)致某種程度上的與核心業(yè)務(wù)脫離的業(yè)務(wù)異化；2

7、）在不同的文化和商業(yè)環(huán)境里多次不成功的投標(biāo)形成了實(shí)實(shí)在在的成本； 3）為獲得一個(gè)國(guó)際業(yè)務(wù)訂單，動(dòng)用了知識(shí)含量極高的資源和技術(shù)；和4）在作這些業(yè)務(wù)時(shí)一些珍貴資源的使用形成的機(jī)會(huì)成本。企圖國(guó)際化的許多公司面臨的主要困難是對(duì)不熟悉但是復(fù)雜的環(huán)境以及國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)作出反應(yīng)，通過(guò)試錯(cuò)和基于機(jī)會(huì)的增長(zhǎng)主義進(jìn)行業(yè)務(wù)發(fā)展，而不是通過(guò)戰(zhàn)略選擇來(lái)實(shí)現(xiàn)有效的增長(zhǎng)。作為一個(gè)結(jié)果，從這些既得的小的變化開始接納目前已經(jīng)存在的狀況，采用了一個(gè)漸變的但是方便的流程，由于它是漸變的和方便的，獲得的總是短期利益，而且是機(jī)會(huì)性的，與公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略不合。公司想成為一個(gè)全球運(yùn)營(yíng)的公司，應(yīng)該利用已擁有的優(yōu)勢(shì)：比較優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以及全球的資源-

8、市場(chǎng)資源和供應(yīng)商資源來(lái)發(fā)展自己的優(yōu)勢(shì)以更好地利用資源從而使公司持續(xù)成長(zhǎng)；必須用一個(gè)革命性的而不是漸變性的，必須是戰(zhàn)略性的而不是方便性的來(lái)參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)；公司領(lǐng)導(dǎo)及時(shí)提出“技術(shù)換市場(chǎng)，技術(shù)換資源”總的戰(zhàn)略方針，在重點(diǎn)目標(biāo)市場(chǎng)推廣提高采收率技術(shù)和老油田挖潛技術(shù)，利用公司的比較優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)造公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，把公司的核心業(yè)務(wù)逐步推向國(guó)際，迎合石油行業(yè)國(guó)家間的差別，以賺取高額利潤(rùn)；實(shí)施高度的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。3.3“積極穩(wěn)妥，扎實(shí)安全”的運(yùn)營(yíng)原則為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，必須重新設(shè)計(jì)戰(zhàn)略發(fā)展公司國(guó)際核心業(yè)務(wù)，開發(fā)符合國(guó)際市場(chǎng)需求的一體化項(xiàng)目，制定新的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略和管理流程，國(guó)際業(yè)務(wù)和國(guó)際項(xiàng)目管理流程和新的市場(chǎng)進(jìn)入方案，這需要整

9、個(gè)業(yè)務(wù)發(fā)展系統(tǒng)的參與和承諾。“積極穩(wěn)妥，扎實(shí)安全”地保證公司國(guó)際業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)長(zhǎng)期均衡和安全，保證“技術(shù)換市場(chǎng)，技術(shù)換資源，”戰(zhàn)略的高效率實(shí)現(xiàn)。4.0戰(zhàn)略4.1公司總體戰(zhàn)略：l 挑選不同國(guó)家和不同文化的石油儲(chǔ)量擁有者和投資人作為客戶，選擇石油管理商和生產(chǎn)商作為業(yè)務(wù)的合作伙伴；l 提供資本、知識(shí)、技術(shù)和管理來(lái)滿足上述來(lái)自不同文化、不同國(guó)家的顧客和合作伙伴的需求；l 傳播附帶上述資本、知識(shí)；資產(chǎn)和技術(shù)跨越政治和文化疆界的信息；4.1差別化戰(zhàn)略：獨(dú)特的技術(shù)形成獨(dú)特的項(xiàng)目與供應(yīng)商關(guān)系人力資源價(jià)值選擇目標(biāo)市場(chǎng)和劃分目標(biāo)市場(chǎng)以與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)別熟悉和適應(yīng)顧客的采購(gòu)流程1. 選擇聚驅(qū)和分層開采技術(shù)適應(yīng)性強(qiáng)，客戶增產(chǎn)要

10、求強(qiáng)的國(guó)家作為目標(biāo)市場(chǎng)；2. 把聯(lián)盟公司和大型風(fēng)險(xiǎn)投資商作為主要客戶；3. 專作油田管理運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)。1. 在技術(shù)和商務(wù)兩方面一體化和流程化聚驅(qū)提高采收率系統(tǒng)和分層開采系統(tǒng)；2. 符合國(guó)際石油上游常用的技術(shù)、環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)。1. 與管理局合作2. 固定合作模式，降低交易成本1. 培養(yǎng)熟悉技術(shù)系統(tǒng)的商務(wù)型人才；2. 讓熟悉國(guó)際商務(wù)的了解有關(guān)技術(shù)流程投資1. 優(yōu)選目標(biāo)市場(chǎng)的調(diào)研；2. 設(shè)計(jì)和實(shí)施與聯(lián)盟公司合作模式；3. 在采油廠設(shè)立提高采收率項(xiàng)目部；4. 加強(qiáng)針對(duì)性強(qiáng)的國(guó)際石油上游項(xiàng)目管理培訓(xùn)。戰(zhàn)略差異化高水平運(yùn)營(yíng)1. 優(yōu)化市場(chǎng)進(jìn)入策略2. 高效安全的組織結(jié)構(gòu)3. 積極穩(wěn)妥的控制流程績(jī)效和盈利能力1. 中石

11、油資本市場(chǎng)表現(xiàn)提高；2. 公司獲得穩(wěn)定的收益；3. 公司獲得知識(shí)增長(zhǎng)；4. 雇員獲得穩(wěn)定成長(zhǎng)空間；5. 為客戶創(chuàng)造價(jià)值1. 熟悉國(guó)際石油合作商務(wù)模式：產(chǎn)量分成合同、礦稅制合同、風(fēng)險(xiǎn)服務(wù)合同；2. 制定公司國(guó)際業(yè)務(wù)管理流程適應(yīng)客戶采購(gòu)流程；3. 與聯(lián)盟公司形成固定合作模式戰(zhàn) 略 差 異 化4.2 選擇和劃分目標(biāo)市場(chǎng)核心業(yè)務(wù)-提高采收率項(xiàng)目和研究項(xiàng)目印尼和哈國(guó)的提高采收率項(xiàng)目和研究項(xiàng)目（與聯(lián)盟公司密切合作爭(zhēng)取新機(jī)會(huì)）巴林的提高采收率項(xiàng)目（努力爭(zhēng)?。┱物L(fēng)險(xiǎn)大，中資未進(jìn)入和不熟悉的市場(chǎng)，堅(jiān)決不進(jìn)入新星業(yè)務(wù)勘探開發(fā)項(xiàng)目蒙古塔木察格項(xiàng)目無(wú)（有待于發(fā)展）堅(jiān)決不進(jìn)入邊際業(yè)務(wù)通過(guò)非自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)（用進(jìn)口設(shè)備）完

12、成的業(yè)務(wù)印尼的試采、井下和錄井項(xiàng)目，哈國(guó)的建設(shè)和分層注采等服務(wù)項(xiàng)目不做新市場(chǎng)不做新市場(chǎng)產(chǎn)品 市場(chǎng)核心市場(chǎng)新星市場(chǎng)邊際市場(chǎng)4.3 定位戰(zhàn)略本案涉及公司國(guó)際著名石油工程技術(shù)服務(wù)供應(yīng)商大慶油田有限責(zé)任公司全面高效率解決方案的提供商管理運(yùn)營(yíng)商高質(zhì)量高價(jià)值服務(wù)商小規(guī)模當(dāng)?shù)胤?wù)商設(shè)備技術(shù)開發(fā)商國(guó)際石油商國(guó)家石油公司風(fēng)險(xiǎn)投資商資源擁有者咨詢（設(shè)計(jì)）公司當(dāng)?shù)匦⌒驮O(shè)備、服務(wù)供應(yīng)商公司定位為全面高效率油田運(yùn)營(yíng)商和高質(zhì)量高附加值服務(wù)商。4.4 項(xiàng)目開發(fā)戰(zhàn)略油田管理運(yùn)營(yíng)問(wèn)題金星市場(chǎng)吸引力勘探開發(fā)投資咨詢項(xiàng)目鉆井大包EPC合同分包設(shè)備租賃產(chǎn)品銷售專業(yè)單項(xiàng)賴狗金牛業(yè)務(wù)水平根據(jù)油田公司資源價(jià)值取向、運(yùn)作國(guó)際項(xiàng)目能力和市場(chǎng)需

13、求1. 公司應(yīng)當(dāng)放棄的項(xiàng)目是賴狗項(xiàng)目設(shè)備租賃項(xiàng)目，產(chǎn)品銷售項(xiàng)目應(yīng)該集中于目前有特色的具有一定生產(chǎn)加工能力的項(xiàng)目：比如螺桿泵，化學(xué)劑銷售；2. 保持和發(fā)展目前的金牛項(xiàng)目：射孔、修井和錄井可以帶來(lái)一定利潤(rùn)和有某種戰(zhàn)略意義的項(xiàng)目；3. 重點(diǎn)發(fā)展金星項(xiàng)目：油田勘探開發(fā)研究（設(shè)計(jì)）項(xiàng)目和油田管理運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目，特別是基于聚驅(qū)提高采收率、分層開采和其他老油田復(fù)活技術(shù)之上的項(xiàng)目；4. 有待研究的項(xiàng)目是油田風(fēng)險(xiǎn)勘探和鉆井大包項(xiàng)目。4.5 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略在重點(diǎn)目標(biāo)市場(chǎng)和重點(diǎn)項(xiàng)目迅速建立技術(shù)壁壘、資本壁壘，學(xué)習(xí)和突破歐美公司建立的模式壁壘，全方位建設(shè)和溝通公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。5.0 市場(chǎng)進(jìn)入策略根據(jù)選定目標(biāo)國(guó)財(cái)稅制度和目標(biāo)國(guó)法規(guī)

14、要求和政治風(fēng)險(xiǎn)確定注冊(cè)公司、成立辦事處或設(shè)立項(xiàng)目部等方式進(jìn)入重點(diǎn)目標(biāo)市場(chǎng)。由于國(guó)際業(yè)務(wù)與國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)流程不同，相對(duì)復(fù)雜，建議建立獨(dú)立的運(yùn)營(yíng)體系管理油田公司的國(guó)際業(yè)務(wù)，舉例說(shuō)明這一問(wèn)題：公司國(guó)際勘探生產(chǎn)國(guó)際技術(shù)服務(wù)中石油國(guó)際石油勘探開發(fā)有限公司中油國(guó)際工程公司某戰(zhàn)略伙伴無(wú)國(guó)際工程公司某石油公司無(wú)無(wú)中石化國(guó)際石油勘探開發(fā)有限公司未知?jiǎng)倮吞飮?guó)際合作公司未知中海油中國(guó)海洋石油有限公司中海油田服務(wù)股份有限公司公司應(yīng)該設(shè)立國(guó)際項(xiàng)目管理公司或至少應(yīng)該在市場(chǎng)部設(shè)立國(guó)際項(xiàng)目管理辦公室以保證戰(zhàn)略的實(shí)施，保證國(guó)際業(yè)務(wù)的安全高效率運(yùn)營(yíng)，在附件四中還會(huì)具體提到。6.0控制6.1制定與業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相配套的公司政策；6.2建

15、立組織以適應(yīng)公司全球運(yùn)營(yíng)的要求；6.3實(shí)施“扎實(shí)安全”的國(guó)際業(yè)務(wù)和國(guó)際項(xiàng)目管理流程；6.4 應(yīng)用嚴(yán)格但靈活的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)和獎(jiǎng)懲方式。第二部分：附件附件一： 國(guó)際核心業(yè)務(wù)承擔(dān)主體轉(zhuǎn)移建議公司的核心業(yè)務(wù)是油田管理和運(yùn)營(yíng)，既不是勘探開發(fā)投資，也不是技術(shù)服務(wù)，公司的全球化運(yùn)作必須讓承擔(dān)核心業(yè)務(wù)的資源國(guó)際化，是采油廠，而不是服務(wù)公司，所以建議由某一采油廠做公司跨國(guó)經(jīng)營(yíng)主體實(shí)施單位。根據(jù)以往運(yùn)作國(guó)際項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)，鑒于國(guó)際提高采收率項(xiàng)目的特殊性，為提高國(guó)際業(yè)務(wù)發(fā)展和項(xiàng)目管理效率、為知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的集成和積累，為培養(yǎng)人才，為能夠成為公司將來(lái)的一個(gè)重要業(yè)務(wù)單元，建議：在該采油廠成立提高采收率國(guó)際項(xiàng)目部，歸采油廠總工程

16、師直接領(lǐng)導(dǎo)：項(xiàng)目部經(jīng)理儲(chǔ)量評(píng)價(jià)組方案設(shè)計(jì)組經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)組協(xié)調(diào)人業(yè)主一旦批準(zhǔn)，立即通過(guò)該采油廠組織管理和技術(shù)人員實(shí)施。附件二：7.2提高采收率項(xiàng)目一體化和流程化建議方案公司批準(zhǔn)文件市場(chǎng)部公司領(lǐng)導(dǎo)管理局服務(wù)商設(shè)備供應(yīng)商研究和設(shè)計(jì)單位提高采收率項(xiàng)目部業(yè)主聯(lián)盟公司或投資商產(chǎn)量分成合同招標(biāo)投資意向戰(zhàn)略篩選可行性報(bào)告立項(xiàng)文件概念設(shè)計(jì)初級(jí)估算前期工程設(shè)計(jì)控制預(yù)算估算詳細(xì)設(shè)計(jì)承包商選擇建設(shè)實(shí)施開始投產(chǎn)產(chǎn)量分成合同項(xiàng)目管理合同開發(fā)方案執(zhí)行計(jì)劃儲(chǔ)量評(píng)估工程設(shè)計(jì)鉆井大包地面建設(shè)項(xiàng)目管理附件三：與聯(lián)盟公司的項(xiàng)目管理合同模式和組織結(jié)構(gòu)之一建議大慶油田公司聯(lián)盟公司操作費(fèi)用先導(dǎo)性試驗(yàn)費(fèi)開發(fā)投資總投資東道國(guó)經(jīng)營(yíng)總收入礦區(qū)使用費(fèi)石

17、油資源稅資本成本回收操作成本回收基礎(chǔ)利潤(rùn)油新增利潤(rùn)油所得稅分成利潤(rùn)油資源國(guó)分成中方分成資本成本分成操作成本分成附件三：與聯(lián)盟公司的項(xiàng)目管理合同模式和組織結(jié)構(gòu)之二建議業(yè)主項(xiàng)目經(jīng)理投資人經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理助理項(xiàng)目經(jīng)理秘書項(xiàng)目控制負(fù)責(zé)人成本控制計(jì)劃進(jìn)度建設(shè)助理項(xiàng)目控制技術(shù)負(fù)責(zé)開發(fā)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人項(xiàng)目采購(gòu)負(fù)責(zé)人合同管理質(zhì)量檢查勘探項(xiàng)目負(fù)責(zé)人建設(shè)試車負(fù)責(zé)人承包商2其他項(xiàng)目負(fù)責(zé)人承包商1其他承包商承包商職員勘探、地質(zhì)、油藏、采油工程師機(jī)械，儀表，電力，土木工程師造價(jià)，估算，核算評(píng)估分析師只要需要所有項(xiàng)目負(fù)責(zé)人都可以臨時(shí)使用附件四：運(yùn)營(yíng)組織設(shè)計(jì)和流程保證模式建議1. 成立國(guó)際項(xiàng)目管理公司或國(guó)際項(xiàng)目管理辦公室國(guó)際

18、業(yè)務(wù)特性要求以項(xiàng)目管理方式管理公司海外業(yè)務(wù)，建立傾向于項(xiàng)目管理的矩陣式項(xiàng)目管理組織，管理目標(biāo)市場(chǎng)的子公司和項(xiàng)目，它能夠解決投資優(yōu)化和資源優(yōu)化利用（市場(chǎng)組合和項(xiàng)目組合管理）問(wèn)題，還可以解決人事管理、法律、財(cái)稅問(wèn)題和價(jià)格傳遞問(wèn)題，滿足公司降低風(fēng)險(xiǎn)的需要，保證國(guó)際業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施和控制，建議成立國(guó)際項(xiàng)目管理公司，作為公司海外業(yè)務(wù)的計(jì)劃、實(shí)施、控制單位。如果成立國(guó)際項(xiàng)目管理公司存在瓶頸，建議設(shè)立項(xiàng)目管理辦公室：國(guó)際業(yè)務(wù)副總裁業(yè)務(wù)發(fā)展部主任（項(xiàng)目管理）分公司總經(jīng)理(投資主辦)項(xiàng)目管理辦公室項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目管理辦公室是在它的主導(dǎo)下來(lái)中心化（centralize）和協(xié)調(diào)項(xiàng)目管理的一個(gè)組織單位，可以有兩項(xiàng)職能：提供項(xiàng)目管理培訓(xùn)，軟件，制訂標(biāo)準(zhǔn)化政策和程序；和/或?qū)嶋H指揮項(xiàng)目管理；項(xiàng)目管理辦公室可以同時(shí)具備這兩項(xiàng)職能，也可以只具備其中一種；一個(gè)國(guó)際項(xiàng)目管理辦公室在項(xiàng)目初級(jí)階段，可以授權(quán)作為整合項(xiàng)目干系人和關(guān)鍵決策人，有權(quán)提出建議和中止項(xiàng)目。2. 國(guó)際營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的管理（客戶、合作伙伴和代理商）為防范法律和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，