哈佛管理導(dǎo)師-戰(zhàn)略思維

1、哈佛管理導(dǎo)師 主題摘要本主題將幫助您:了解什么是戰(zhàn)略性思維以及為什么它很重要識(shí)別戰(zhàn)略思維者展示出的個(gè)人素質(zhì)、行為和態(tài)度,以及認(rèn)知能力將戰(zhàn)略思維視作一個(gè)過程運(yùn)用七種戰(zhàn)略思維技巧:放眼全局;明確戰(zhàn)略目標(biāo);確定關(guān)系、模式和趨勢(shì);創(chuàng)造性思維;分析信息;確定行動(dòng)的優(yōu)先順序;權(quán)衡利弊主題列表主題概述如果是您,您會(huì)怎么做?主題列表主題摘要導(dǎo)師簡(jiǎn)介主題使用說明核心概念什么是戰(zhàn)略思維?確定戰(zhàn)略思維者的特征戰(zhàn)略思維作為過程放眼全局明確戰(zhàn)略目標(biāo)確定關(guān)系、模式和趨勢(shì)創(chuàng)造性思維分析信息確定行動(dòng)的優(yōu)先順序權(quán)衡利弊步驟了解公司及部門戰(zhàn)略的步驟平衡短期需要和長(zhǎng)期目標(biāo)的步驟技巧放眼全局的技巧明確戰(zhàn)略目標(biāo)的技巧確定關(guān)系、模式和趨

2、勢(shì)的技巧創(chuàng)造性思維技巧分析信息的技巧確定行動(dòng)優(yōu)先順序的技巧權(quán)衡技巧練習(xí)說明工具戰(zhàn)略思維自我評(píng)估放眼全局工作表明確戰(zhàn)略目標(biāo)工作表用于確定關(guān)系、模式和趨勢(shì)的工作表創(chuàng)造性思維工作表分析信息工作表確定行動(dòng)優(yōu)先順序工作表權(quán)衡工作表自測(cè)說明學(xué)習(xí)更多內(nèi)容在線文章 導(dǎo)師簡(jiǎn)介大衛(wèi)·柯里斯 (David J. Collis 大衛(wèi)·柯里斯是 Harvard Business School 戰(zhàn)略部的一名教授,講授 MBA 課程及高層經(jīng)理培訓(xùn)課程。他是公司戰(zhàn)略和全球競(jìng)爭(zhēng)方面的專家,并且是新書 Corporate Strategy(與辛西婭·蒙哥馬利 (Cynthia Montgomery

3、合著和 Corporate Headquarters(與邁克爾·古爾德 (Michael Goold 和大衛(wèi)·揚(yáng) (David Young 合著的作者。他的論文經(jīng)常在 Harvard Business Review、Academy of Management Journal、Strategic Management Journal和 European Management Journal上發(fā)表,并且出版于多部書中,包括 Managing the Multibusiness Company、International Competitiveness 和 Beyond Free

4、 Trade。除了教學(xué),柯里斯教授還擔(dān)任幾家美國(guó)大公司的顧問,此外他還在 Hult International Business School 的理事會(huì)以及 WebCT、Vivaldi Partners 和Folderwave 的顧問委員會(huì)任職。他還是在線學(xué)習(xí)公司 E-Edge 以及咨詢公司Ludlow Partners 的創(chuàng)始人之一。如果是您,您會(huì)怎么做?夏娜是一家大型生活消費(fèi)品公司的產(chǎn)品經(jīng)理。最近,管理高層為所有部門制定了一個(gè)目標(biāo):在下一年度增加收入 5%。夏娜的老板讓她找出實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的方法。夏娜想,通過對(duì)她所負(fù)責(zé)的幾種產(chǎn)品重新設(shè)計(jì)和定價(jià),可以增加公司的收入。例如,她認(rèn)為提供一些低端廉價(jià)

5、的、大批量生產(chǎn)的產(chǎn)品可以吸引消費(fèi)者。她想深入研究一下這個(gè)方案所產(chǎn)生的影響和可行性,但卻不知道該如何進(jìn)行。如果是您,您會(huì)怎么做?這時(shí)您會(huì)怎么做?夏娜可以使用戰(zhàn)略思維流程來評(píng)估其想法的可行性,并選擇適當(dāng)?shù)男袆?dòng)方案。首先,她需要充分了解她所在業(yè)務(wù)環(huán)境的方方面面。這包括,在實(shí)施時(shí)如何將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與其團(tuán)隊(duì)的角色聯(lián)接在一起,分析客戶需求和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品,以及考慮整個(gè)行業(yè)范圍內(nèi)可能對(duì)其團(tuán)隊(duì)工作產(chǎn)生影響的各種趨勢(shì),如新技術(shù)、設(shè)計(jì)創(chuàng)新等。她還需要考慮如果實(shí)施她的想法的話,會(huì)對(duì)組織中的其他部門產(chǎn)生怎樣的影響。例如,公司的生產(chǎn)設(shè)備是否能適應(yīng)大批量生產(chǎn)產(chǎn)品的要求?銷售人員是否有熱情銷售低價(jià)產(chǎn)品?接下來,夏娜需要明

6、確其戰(zhàn)略目標(biāo),例如,請(qǐng)老板確定需要增收多少。之后,夏娜可應(yīng)用其戰(zhàn)略思考技巧。例如,通過臨時(shí)打折可在短期內(nèi)增加收入,但是如果消費(fèi)者學(xué)會(huì)了等待降價(jià),則這種方法會(huì)使公司將來的收入降低。在這個(gè)方案中,她就可以利用自己的思考技巧權(quán)衡方案的利弊得失。夏娜還可以召集會(huì)議,讓她的團(tuán)隊(duì)成員都參與進(jìn)行創(chuàng)造性地思考,以提出各種各樣增加收入的辦法。在本主題中,您將學(xué)習(xí)更多有關(guān)這些技巧的內(nèi)容以及很多其他戰(zhàn)略思考技巧,還可找到將這些技巧應(yīng)用到實(shí)際工作中的指導(dǎo)原則。了解了本主題中闡述的各種觀點(diǎn)后,請(qǐng)點(diǎn)擊“練習(xí)”,參與互動(dòng)場(chǎng)景練習(xí),在這個(gè)場(chǎng)景練習(xí)中,將假定您作為一位經(jīng)理進(jìn)行決策,然后您將獲得針對(duì)您所做選擇的即時(shí)反饋。主題使用

7、說明主題架構(gòu)“戰(zhàn)略思維”這一主題的內(nèi)容分為以下三個(gè)部分,屏幕頂部顯示了進(jìn)入各部分的鏈接。主題概述點(diǎn)擊“主題概述”可查看對(duì)這一主題的介紹。首先瀏覽“如果是您,您會(huì)怎么做?”中的虛擬場(chǎng)景,然后查看“這時(shí)您會(huì)怎么做?”中的回答。“主題列表”提供了“站點(diǎn)地圖”,其中包含指向本主題中所有要素的鏈接。核心概念點(diǎn)擊“核心概念”,可詳細(xì)了解這一主題的主要思想。了解戰(zhàn)略思維者的界定性特征以及戰(zhàn)略思維的七大技巧。步驟點(diǎn)擊“步驟”,可查看了解公司和部門戰(zhàn)略的步驟,以及平衡短期需要和長(zhǎng)期需要的步驟。技巧點(diǎn)擊“技巧”,可了解如何提高您的戰(zhàn)略思維技巧,包括放眼全局、分析信息、權(quán)衡利弊等。練習(xí)點(diǎn)擊“練習(xí)”,可參與互動(dòng)場(chǎng)景練

8、習(xí),在其中扮演管理者的角色、做出決策并獲得針對(duì)您所做選擇的即時(shí)反饋。工具點(diǎn)擊“工具”,可獲得用于幫助您評(píng)估和增強(qiáng)戰(zhàn)略思維能力的表格。自測(cè)點(diǎn)擊“自測(cè)”,可了解自己對(duì)所學(xué)內(nèi)容的掌握程度。您將會(huì)獲得針對(duì)您所做選擇的即時(shí)反饋。摘要頁(yè)面列出了參考資料的鏈接。學(xué)習(xí)更多內(nèi)容點(diǎn)擊“學(xué)習(xí)更多內(nèi)容”,可閱讀兩篇與本主題相關(guān)的文章。同時(shí),您將看到其他文章和資料的列表,并附有簡(jiǎn)要的介紹。主題導(dǎo)航點(diǎn)擊屏幕頂部和左側(cè)的鏈接,可瀏覽本主題中的內(nèi)容。點(diǎn)擊屏幕頂部的鏈接,您將看到屏幕左側(cè)的鏈接有相應(yīng)變化。按以下步驟,可循序漸進(jìn)瀏覽本主題的全部?jī)?nèi)容:從左到右點(diǎn)擊頂部的鏈接,訪問本主題的各個(gè)部分。從上到下點(diǎn)擊左側(cè)的鏈接,查看各部分

9、中的內(nèi)容。在“練習(xí)”部分中,點(diǎn)擊“下一頁(yè)”可繼續(xù)場(chǎng)景練習(xí)。在需要選擇答案時(shí),請(qǐng)選擇一個(gè)選項(xiàng),并閱讀相應(yīng)反饋。然后再嘗試其他選項(xiàng),以了解更多信息。再次點(diǎn)擊“下一頁(yè)”繼續(xù)。在“工具”部分中,點(diǎn)擊圖標(biāo)可打開相應(yīng)工具。您可以將工具打印出來以便脫機(jī)使用?；蛘?您也可以在線填寫工具,并將其保存到您的硬盤。最后,參加“自測(cè)”中的測(cè)驗(yàn),并閱讀“學(xué)習(xí)更多內(nèi)容”中的“在線文章”,至此完成整個(gè)主題的學(xué)習(xí)。 什么是戰(zhàn)略思維?您的上司僅僅告訴您要進(jìn)行“戰(zhàn)略思維”,而“戰(zhàn)略思維”到底是什么意思呢?從其最基本的含義來看,戰(zhàn)略思維涉及高屋建瓴地分析機(jī)會(huì)和問題,并推斷您的行動(dòng)對(duì)他人可能產(chǎn)生的潛在影響。戰(zhàn)略思維者懂得對(duì)可能出現(xiàn)的

10、情況進(jìn)行設(shè)想,并從全局出發(fā)應(yīng)對(duì)日常問題和挑戰(zhàn)。和所有其他管理者一樣,您經(jīng)常會(huì)遇到復(fù)雜的情況、棘手的問題和富有挑戰(zhàn)性的決策。您的工作就是利用已知的信息,盡可能完美地處理這些局面。在理想的情況下,您將可以獲得應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)所需的全部信息。然而無奈的是,您實(shí)際上只有有限的信息可以利用。而且由于您只是身處組織的某個(gè)特定部分,因此您只能有限地了解存在于您的影響范圍之外的力量。戰(zhàn)略思維可幫助您克服這些限制因素。當(dāng)您進(jìn)行戰(zhàn)略思維時(shí),您的大腦將跳出日常工作的條條框框,而開始考慮您運(yùn)作于其中的更大的環(huán)境。您將針對(duì)您的公司及行業(yè)中事物的運(yùn)作方式提出問題并挑戰(zhàn)假設(shè)。您將收集錯(cuò)綜復(fù)雜甚至含糊不清的資料,并對(duì)其進(jìn)行分析。

11、您將利用所獲得的透徹領(lǐng)悟做出明智的選擇,并確定恰當(dāng)?shù)男袆?dòng)路線。此外,您在進(jìn)行所有這一切時(shí),將著眼于如何利用眼前的機(jī)會(huì),盡可能創(chuàng)造最佳的未來業(yè)務(wù)成果。協(xié)作的力量戰(zhàn)略思維的過程既可以單獨(dú)完成,也可以協(xié)作完成。通過團(tuán)隊(duì)進(jìn)行戰(zhàn)略思維,您可以獲取他人對(duì)關(guān)鍵和復(fù)雜的問題的看法,在當(dāng)今充滿挑戰(zhàn)的業(yè)務(wù)環(huán)境中,這樣做很有好處。您的組織中的每位管理者對(duì)公司的運(yùn)營(yíng)情況均有獨(dú)到的見解。通過向同級(jí)管理者詢問他們與本企業(yè)各部門人員的交流情況,您可以對(duì)您的行動(dòng)可能會(huì)如何影響他們及他們的工作形成更加深刻的認(rèn)識(shí)。例如,假設(shè)您在處理應(yīng)收賬款,希望改進(jìn)您的記賬系統(tǒng)。您知道,IT 團(tuán)隊(duì)以及所有會(huì)產(chǎn)生賬單的管理者都將受到影響。但是,您

12、決定去詢問組織中的其他人,改變記賬系統(tǒng)可能會(huì)對(duì)他們產(chǎn)生怎樣的影響。通過與營(yíng)銷部同事的交談,您了解到您所計(jì)劃的改變將會(huì)對(duì)包裝設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生重大影響。為什么?所有設(shè)計(jì)將需要引入更大的條形碼,以適應(yīng)記賬系統(tǒng)技術(shù)的變更。通過與其他人協(xié)作,您可以更加深刻地領(lǐng)悟哪怕看似微不足道的決定可能產(chǎn)生的復(fù)雜影響。這種領(lǐng)悟接下來可以幫助您做出更具戰(zhàn)略意義的選擇。戰(zhàn)略思維為什么重要?當(dāng)您和組織中的其他人進(jìn)行戰(zhàn)略思維的時(shí)候,您將給您的組織帶來很大的好處:您將為您的團(tuán)隊(duì)制定一個(gè)與公司的總體目標(biāo)一致的路線。您將做出明智的短期決策,使之與組織中其他人做出的決策互補(bǔ)且一致。您將獲得員工們支持您的決策的承諾。您將能提升您的團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)

13、,并且?guī)碜罴褬I(yè)務(wù)成果。您將培養(yǎng)一種支持創(chuàng)新思維、歡迎戰(zhàn)略項(xiàng)目的文化。戰(zhàn)略思維還可以幫您贏得重要的職業(yè)利益和個(gè)人利益,包括上級(jí)、同級(jí)和下屬的尊敬和欣賞。誰(shuí)需要戰(zhàn)略思維?在當(dāng)今競(jìng)爭(zhēng)激烈、瞬息萬(wàn)變的商界,組織中的每個(gè)人都必須知道如何進(jìn)行戰(zhàn)略思維。只有這樣,一個(gè)組織才能夠充分利用全體員工的創(chuàng)造力和知識(shí)。但是,確切地說,如何才能發(fā)展或提高自己的戰(zhàn)略思維能力呢?從了解戰(zhàn)略思維者的界定性特征開始。下一個(gè)核心概念將對(duì)這些特征進(jìn)行討論。 確定戰(zhàn)略思維者的特征具有戰(zhàn)略思維的管理者會(huì)展示出特定的個(gè)人素質(zhì)、行為、態(tài)度和思維技巧。另請(qǐng)參見戰(zhàn)略思維自我評(píng)估。個(gè)人素質(zhì)如果您顯示出以下個(gè)人素質(zhì),那么您正在成為戰(zhàn)略思維者:好

14、奇心:您對(duì)您的部門、公司、行業(yè)和更大范圍的商業(yè)環(huán)境中的事態(tài)真正充滿興趣。靈活性:當(dāng)新的信息表明有必要時(shí),您能夠調(diào)整方法、轉(zhuǎn)變思路。著眼未來:您經(jīng)常思考您的團(tuán)隊(duì)和公司的運(yùn)作環(huán)境在未來數(shù)月和數(shù)年可能會(huì)發(fā)生怎樣的變化。并且,您會(huì)留意可能會(huì)在未來體現(xiàn)出價(jià)值的機(jī)會(huì),以及正在逼近的威脅。樂觀的態(tài)度:您將挑戰(zhàn)視為機(jī)會(huì),并且相信成功是可以取得的。開放性:您樂于接受上級(jí)、同級(jí)、員工和外部干系人(如客戶、供應(yīng)商、和業(yè)務(wù)合作伙伴的新觀念。您還會(huì)誠(chéng)懇地接受批評(píng),而沒有防御心理。淵博性:您不停拓展您的知識(shí)面和經(jīng)驗(yàn),以便了解看似無關(guān)的知識(shí)領(lǐng)域之間的聯(lián)系和模式。盡管這些個(gè)人素質(zhì)非常重要,但是單憑這些還不足以確定您是否是戰(zhàn)略

15、思維者。您還需要具備特定的行為和態(tài)度。行為和態(tài)度如果您能不斷預(yù)測(cè)您的行為對(duì)多類個(gè)體(包括但不限于您的上司、下屬、同級(jí)同事和客戶的影響,那么您就具備了戰(zhàn)略思維者的素質(zhì)。要做到這一點(diǎn),您需要:征詢其他人的看法針對(duì)業(yè)界的運(yùn)作方式提出問題并挑戰(zhàn)假設(shè)著眼未來確定您的部門和公司績(jī)效的推動(dòng)力,并思考如何提升績(jī)效關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)重新評(píng)估您的客戶是誰(shuí),以及他們注重什么及時(shí)了解您的部門、其他團(tuán)隊(duì)、公司以及行業(yè)總體的最新發(fā)展情況通過閱讀書籍、雜志和行業(yè)報(bào)告,出席研討會(huì),以及與專家交流,來以開放的態(tài)度不斷學(xué)習(xí)通過實(shí)踐這些行為,您可以更加容易地識(shí)別出有價(jià)值的、可供利用的新機(jī)會(huì)。此外,您還可以在潛在威脅尚未造成實(shí)際損失之前,識(shí)別

16、和避開它們。認(rèn)知能力除了特定的個(gè)人素質(zhì)、行為和態(tài)度,戰(zhàn)略思維者還會(huì)表現(xiàn)出特有的認(rèn)知能力。他們:客觀地分析情況和評(píng)估行動(dòng)路線的優(yōu)缺點(diǎn)及意義將零散的抽象概念拼接為一個(gè)連貫的整體為其工作提出多種選擇、設(shè)想新的可能,并提出全新的方法借助直覺進(jìn)行決策,但不讓直覺主宰最終結(jié)果了解組成系統(tǒng)的多種因素之間的因果關(guān)系,而不論這一系統(tǒng)是其團(tuán)隊(duì)、部門、組織,還是一個(gè)項(xiàng)目或流程戰(zhàn)略思維作為過程戰(zhàn)略思維是一個(gè)不斷進(jìn)行的過程,而非一次性的事件。戰(zhàn)略思維者會(huì)不斷重新評(píng)估其業(yè)務(wù)環(huán)境,無論是在公司層面著眼于公司的戰(zhàn)略、客戶、競(jìng)爭(zhēng)、行業(yè)趨勢(shì),還是在部門層面分析團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部挑戰(zhàn)和定位。接著,他們會(huì)廣泛收集信息并進(jìn)行分析,以判斷當(dāng)前必

17、須做出哪些改變,才能在日后產(chǎn)生期望的結(jié)果。戰(zhàn)略思維過程由兩個(gè)截然不同的階段構(gòu)成:第 1 階段:搭建戰(zhàn)略框架在這一階段,您將著眼于問題的寬泛含義,并明確您的戰(zhàn)略思維目標(biāo)。這一階段包括:放眼全局:了解您所處的商業(yè)大環(huán)境明確戰(zhàn)略目標(biāo):通過戰(zhàn)略思維確定您希望實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)第 2 階段:運(yùn)用個(gè)人技能一旦搭建了戰(zhàn)略框架,您就應(yīng)該將您的戰(zhàn)略思維技巧付諸運(yùn)用,以創(chuàng)造成果。這一階段包括:確定關(guān)系、模式和趨勢(shì):識(shí)別看似無關(guān)的事件之間的共同模式,并將相關(guān)信息分類,以減少一次必須處理的問題的數(shù)量創(chuàng)造性思維:提出備選方案、設(shè)想新的可能性、質(zhì)疑自己的假設(shè),并積極獲取新信息分析信息:在進(jìn)行決策制定、項(xiàng)目管理、沖突處理等活動(dòng)的時(shí)

18、候,挑選出最重要的信息,并排定優(yōu)先次序確定行動(dòng)的優(yōu)先順序:在處理多種需求和相互沖突的優(yōu)先事項(xiàng)時(shí),應(yīng)始終著眼于您的目標(biāo)權(quán)衡利弊:識(shí)別某一想法或行動(dòng)路線的潛在優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn),對(duì)您要做什么和不要做什么進(jìn)行選擇,并對(duì)短期關(guān)注的問題和長(zhǎng)期關(guān)注的問題進(jìn)行權(quán)衡后面的“核心概念”內(nèi)容將更為詳細(xì)地考察這些階段中的每個(gè)要素。 放眼全局戰(zhàn)略思維者不斷改進(jìn)他們對(duì)自己運(yùn)作于其中的范圍更大的“商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”的看法。他們了解他們的公司和部門的戰(zhàn)略。他們及時(shí)了解他們的客戶、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和行業(yè)的問題與關(guān)注事項(xiàng),因?yàn)檫@些與他們的工作職責(zé)有關(guān)。并且,他們會(huì)考慮他們的決策和行動(dòng)對(duì)公司整體以及對(duì)他們的上司、其他部門和團(tuán)隊(duì)的管理者及員工的影響。

19、他們以長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光來做這一切,而不是僅關(guān)注行動(dòng)的短期意義。然后,他們從全局出發(fā)做出工作中的選擇。如何了解全局?下列方法會(huì)對(duì)您有所幫助:了解公司戰(zhàn)略及部門戰(zhàn)略思考客戶、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和行業(yè)考慮上司、其他部門及團(tuán)隊(duì)的管理者以及員工另請(qǐng)參見平衡短期需要和長(zhǎng)期目標(biāo)的步驟。了解公司戰(zhàn)略及部門戰(zhàn)略知曉公司戰(zhàn)略和部門戰(zhàn)略對(duì)于您的戰(zhàn)略思維能力至關(guān)重要。盡一切努力了解公司戰(zhàn)略以及它對(duì)您部門的戰(zhàn)略有怎樣的影響。例如,與您的上司和同級(jí)管理者談話、查看年報(bào)和其他的公司出版物,以及聆聽首席執(zhí)行官的演講。有時(shí),管理人員在公司中分配資源的方式可以在一定程度上表明高層戰(zhàn)略。例如,如果您發(fā)現(xiàn)公司正在投資于對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的收購(gòu),則可以推斷出

20、其戰(zhàn)略涉及消除競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和提高市場(chǎng)份額。然后,利用您對(duì)這一戰(zhàn)略的理解,來確保您的團(tuán)隊(duì)為其提供支持。例如,假設(shè)您的公司已明確宣布其戰(zhàn)略為擴(kuò)展至新的海外市場(chǎng)。您可以利用對(duì)這一高層戰(zhàn)略的了解來確定您團(tuán)隊(duì)的方向。例如:如果您領(lǐng)導(dǎo)著一支產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì),您可以評(píng)估現(xiàn)有的產(chǎn)品在目標(biāo)海外市場(chǎng)的吸引力。如果您領(lǐng)導(dǎo)著一支市場(chǎng)調(diào)研團(tuán)隊(duì),則您可能應(yīng)設(shè)計(jì)調(diào)查表和其他工具,以考察目標(biāo)新市場(chǎng)對(duì)您的公司所提供的產(chǎn)品的潛在興趣。如果您領(lǐng)導(dǎo)著一支客戶服務(wù)團(tuán)隊(duì),您可能要研究一下應(yīng)如何擴(kuò)展您團(tuán)隊(duì)的服務(wù),以滿足你們將為之服務(wù)的海外客戶群的需要。對(duì)于您所權(quán)衡的每一個(gè)重要決策,不妨自問“我正考慮要做的事情是否有助于我的部門和公司實(shí)施它們的戰(zhàn)略

21、?；蛘呤欠裎宜?jì)劃的行動(dòng)路線會(huì)使我們更難實(shí)現(xiàn)我們的目標(biāo)?”另請(qǐng)參見了解公司及部門戰(zhàn)略的步驟。思考客戶、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和行業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略思維的時(shí)候,您既需要考慮公司內(nèi)部的情況,又需要考慮公司外部的情況。這意味著要及時(shí)了解外部客戶的最新需要、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的最新動(dòng)向以及行業(yè)的最新趨勢(shì)。您的工作職責(zé)將決定您需要在多大程度上對(duì)這些進(jìn)行優(yōu)先考慮。例如,如果您在銷售部門工作,則需要諳熟您的客戶、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和行業(yè)。但是,如果您在生產(chǎn)部門工作,則可能無需十分深入地研究公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。要評(píng)估公司外部的發(fā)展形勢(shì),您可以考慮以下問題:客戶?！罢l(shuí)是我們的客戶,他們注重什么?他們的需要未來可能有怎樣的變化?”客戶調(diào)查、焦點(diǎn)團(tuán)隊(duì)等方法可

22、幫助您獲得這些問題的答案。例如,在調(diào)查了客戶面臨的最新挑戰(zhàn)后,一家工業(yè)氣體供應(yīng)企業(yè)的一位管理者提議,公司應(yīng)開始為客戶提供環(huán)境咨詢服務(wù)。他的想法得到了贊成,并且這項(xiàng)新的服務(wù)大獲成功,使得這家氣體供應(yīng)企業(yè)可以從客戶那里賺取更多收入。類似這樣的好主意可以來自于組織各層,但更多的是來自于對(duì)客戶了解得較深入的管理者。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?！罢l(shuí)是我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,他們使用哪些策略?我們與他們有什么不同?他們有哪些強(qiáng)項(xiàng)可能會(huì)對(duì)我們構(gòu)成威脅?他們可能有哪些我們可以利用的弱點(diǎn)?”您可以通過以下途徑獲取競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信息:親自成為他們的客戶;閱讀(上市公司的分析報(bào)告;與其他熟悉這些公司的專業(yè)人士交流。例如,一家地方零售商店的經(jīng)理造

23、訪了鎮(zhèn)上作為其主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一家折扣店,并傾聽了購(gòu)物者的交談。他的結(jié)論是,購(gòu)物者在乎得更多的是這家折扣店低廉的價(jià)格,而不是品牌風(fēng)格。這位經(jīng)理向其商店的管理層建議,他們可以通過爭(zhēng)取吸引關(guān)注風(fēng)格的客戶來與這家大折扣店競(jìng)爭(zhēng)。通過爭(zhēng)取與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的客戶群,這家商店維護(hù)了自己在行業(yè)中的穩(wěn)固地位。行業(yè)?！澳男┶厔?shì)(包括技術(shù)方面、政府政策方面、自然資源方面以及影響我們行業(yè)的其他重要因素方面可能對(duì)我們的業(yè)務(wù)有重要意義?”您可以通過以下途徑及時(shí)了解最新的此類信息:閱讀各種各樣的行業(yè)出版物;與其他信息靈通的專業(yè)人士交談;參加行業(yè)協(xié)會(huì)和專家協(xié)會(huì)。例如,在閱讀食品行業(yè)的行業(yè)雜志時(shí),一位經(jīng)理了解到政府正考慮要求食品公

24、司在產(chǎn)品標(biāo)簽上列出附加成分。這位經(jīng)理知道,如果這項(xiàng)立法獲得通過,標(biāo)簽的尺寸將增大,因此有可能覆蓋產(chǎn)品上的一些營(yíng)銷廣告。為此,這位經(jīng)理會(huì)見了營(yíng)銷部門的人員,并與他們一起制定了一個(gè)可滿足每個(gè)人需要的解決方案。通過提前準(zhǔn)備好方案,他得以讓公司能夠立即滿足新法律的要求(如果這項(xiàng)法律能獲得通過的話,從而最大程度地減小了時(shí)滯和這一事件對(duì)業(yè)務(wù)的破壞?？紤]上司、其他部門及團(tuán)隊(duì)的管理者以及員工還應(yīng)該考慮您的選擇和想法將如何影響組織中您周圍的人,包括您的上級(jí)、其他部門和團(tuán)隊(duì)的管理者,以及您的下屬。在您所做出的任何重要決策中,所有這些人都是內(nèi)部干系人。其中有些人可能與決策的結(jié)果利益相關(guān)。有些人將受到結(jié)果的深刻影響。

25、還有些人可能想阻止您的計(jì)劃,甚或徹底反對(duì)您的行動(dòng)路線。不管是哪種情況,您實(shí)施決策都需要獲得他們的支持。以下方法可幫助您系統(tǒng)地考慮內(nèi)部干系人的需要和關(guān)注的問題:確定潛在的干系人和他們的利益。當(dāng)您考慮某個(gè)行動(dòng)路線或某項(xiàng)決策時(shí),應(yīng)集體討論所有可能受到您的選擇的影響或與您的選擇利益相關(guān)的人?？紤]您的決策將會(huì)影響到的業(yè)務(wù)流程。提出以下問題:“此業(yè)務(wù)流程牽涉到哪些人?他們的職務(wù)和職責(zé)是什么?他們之間有什么性質(zhì)的關(guān)系?他們的目標(biāo)是什么?”從干系人處收集信息。向您所確定的干系人告知您的想法,并請(qǐng)這些人說出他們可能有的任何顧慮和想法。針對(duì)您的想法提出開放式問題,例如“您能預(yù)見到哪些問題?對(duì)于改進(jìn)該計(jì)劃,您有什么

26、想法?還需要些什么,該想法才能對(duì)您奏效?您認(rèn)為不足之處有哪些?”認(rèn)真聽取潛在的問題。從各干系人的角度確定問題,認(rèn)真聽取他們所關(guān)心的問題。找出方法解決多個(gè)干系人團(tuán)隊(duì)均擔(dān)心的問題。例如,假設(shè)您主張采用一個(gè)新的客戶數(shù)據(jù)庫(kù),以更好地管理客戶關(guān)系。這一想法可能會(huì)引起多個(gè)干系人的擔(dān)心:IT 團(tuán)隊(duì)將需要花費(fèi)額外的時(shí)間來研究和安裝該數(shù)據(jù)庫(kù)。您的員工則必須學(xué)習(xí)如何使用新的系統(tǒng)。財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)可能會(huì)擔(dān)心其成本。其他部門的管理者可能不想花時(shí)間從他們的記錄中輸入客戶數(shù)據(jù)。由于時(shí)間問題似乎是大家共同擔(dān)心的問題,因此您可以提議實(shí)施一個(gè)短期的試點(diǎn)項(xiàng)目,使每個(gè)人在決定是否向一個(gè)更大的項(xiàng)目投入資源之前,可以先快速測(cè)試新的數(shù)據(jù)庫(kù)。如果

27、您沒有去了解內(nèi)部干系人的顧慮,則可能會(huì)在不經(jīng)意間導(dǎo)致大范圍的問題。例如,假設(shè)您管理著組織中的一個(gè)生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)。您決定購(gòu)買一件設(shè)備,該設(shè)備可以讓您以低得多的單位成本生產(chǎn) 5,000 件您的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)生產(chǎn)的產(chǎn)品部件。這對(duì)您團(tuán)隊(duì)的績(jī)效來說是個(gè)好消息,但是您發(fā)現(xiàn)這一決定給關(guān)鍵客戶團(tuán)隊(duì)帶來了一些問題。為什么?他們承諾為重要客戶提供小巧、經(jīng)濟(jì)實(shí)惠、可快速交付的定制產(chǎn)品。相對(duì)于所生產(chǎn)的件數(shù)來說,為進(jìn)行小批量生產(chǎn)而對(duì)該設(shè)備進(jìn)行轉(zhuǎn)換的相關(guān)設(shè)置成本很高。此外,要履行這些訂單,您必須先等新機(jī)器生產(chǎn)了 5,000 件產(chǎn)品后,才能用它來生產(chǎn)較小的定制產(chǎn)品。高昂的設(shè)置費(fèi)和設(shè)備轉(zhuǎn)換的延遲使關(guān)鍵客戶團(tuán)隊(duì)難以推廣定制訂單,也難以快速

28、履行這些訂單。另請(qǐng)參見放眼全局的技巧、放眼全局工作表和在線文章:“Decisions: How Will You Turn Top-Level Strategy into Unit-Level Action?” 明確戰(zhàn)略目標(biāo)一旦樹立了全局意識(shí),就該明確戰(zhàn)略目標(biāo)了。也就是,通過戰(zhàn)略思維確定您希望實(shí)現(xiàn)的東西。上司定下的目標(biāo)很多時(shí)候,您的上司可能會(huì)為您確定戰(zhàn)略目標(biāo),例如“我們需要削減成本,以提高公司的盈利能力?！钡?如果這樣的目標(biāo)是以模糊或太過籠統(tǒng)的語(yǔ)言表述的,則可能會(huì)引起疑惑。例如,您可能認(rèn)為減少您直接領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)的支出,即可滿足削減成本的要求,不料您的上司希望的是實(shí)施更大范圍的計(jì)劃,以削減整個(gè)部

29、門的成本。要想避免這樣的誤解,則應(yīng)針對(duì)您的上司為您確定的目標(biāo),向其提出一些問題。可能的問題包括:成本削減工作應(yīng)集中在組織中的哪些地方?我們的目標(biāo)是將成本削減到什么程度?為了削減成本,哪些流程我可以隨意更改,哪些流程必須保留原樣?此外,還應(yīng)針對(duì)上司確定的目標(biāo),提出其他想法。例如,“有沒有其他目標(biāo)可以幫助我們進(jìn)一步增強(qiáng)公司的盈利能力(如在削減成本之外再增加銷量?如果我們削減這一特定領(lǐng)域的成本,這些變化是否會(huì)影響到公司的其他領(lǐng)域,并最終導(dǎo)致成本的上升,從而使我們無法達(dá)到目的?”放寬視角并提出有關(guān)您的潛在行動(dòng)會(huì)對(duì)他人產(chǎn)生怎樣的影響這樣的問題,是戰(zhàn)略思維的特點(diǎn)。您的個(gè)人目標(biāo)除了處理您的上司提出的目標(biāo),您

30、還需要為您的團(tuán)隊(duì)確定您自己的長(zhǎng)期目標(biāo)。為此,您應(yīng)該經(jīng)常自問類似以下的問題:我的團(tuán)隊(duì)在未來五年中應(yīng)做些什么,才能為公司做出盡可能大的貢獻(xiàn)?我們的組織在未來五年或十年中將從事什么業(yè)務(wù),我的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)如何支持這一業(yè)務(wù)?業(yè)務(wù)范圍中有哪些變化可能正在逼近,我的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)如何為這些變化制定好最佳計(jì)劃,并從這些變化中獲益?經(jīng)常提出這樣的問題并獲得上司對(duì)您團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略目標(biāo)的認(rèn)同,有助于您確保團(tuán)隊(duì)保持正確的方向,并與公司戰(zhàn)略保持一致。項(xiàng)目相關(guān)目標(biāo)您可能經(jīng)常會(huì)提出一些與項(xiàng)目有關(guān)的想法,且認(rèn)為這些想法能為您的組織帶來重要的戰(zhàn)略價(jià)值。例如,假設(shè)您是 IT 部門的管理者,您提議開發(fā)一種新的數(shù)據(jù)庫(kù),使公司可以獲取和分析有關(guān)客戶偏好和

31、購(gòu)買活動(dòng)的更全面、更精確的信息。在您的腦海中,該項(xiàng)目的目標(biāo)很明確:加強(qiáng)對(duì)客戶偏好的了解,以便更加有利可圖地為其服務(wù)。但是其他管理者對(duì)項(xiàng)目的目標(biāo)可能有另外的想法,例如比以前更快地提取客戶的數(shù)據(jù)、獲取新格式的客戶報(bào)告,等等。如果您試圖滿足所有這些目標(biāo),則項(xiàng)目的范圍可能會(huì)很快膨脹到無法實(shí)現(xiàn)的程度。結(jié)果?資源的分配最終太過分散,項(xiàng)目也隨之失敗。要在這種情況下進(jìn)行戰(zhàn)略思維,您就需要明確該項(xiàng)目計(jì)劃為之服務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)先事項(xiàng)。以下問題可以幫助您確保您的項(xiàng)目將支持戰(zhàn)略目標(biāo),并平衡不同更高層戰(zhàn)略干系人的需要:該項(xiàng)目計(jì)劃滿足哪些大家所認(rèn)識(shí)到的戰(zhàn)略需要?誰(shuí)與該項(xiàng)目的方案或結(jié)果利益相關(guān)?不同干系人對(duì)該項(xiàng)目目標(biāo)的想法有怎樣

32、的區(qū)別?他們的目標(biāo)與我們?cè)噲D通過該項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)的更高層次的戰(zhàn)略目標(biāo)是否一致?是否有其他項(xiàng)目可以幫助我們更好地滿足我們所確定的戰(zhàn)略需要?如果有,是哪些項(xiàng)目?與當(dāng)前提議的項(xiàng)目相比較,它們?cè)诔杀?、可行性等方面如?制定目標(biāo)無論您的目標(biāo)是上司下達(dá)的,還是自己制定的,都應(yīng)確保它們符合 SMART 標(biāo)準(zhǔn),即具體 (S pecific、可衡量 (M easurable、可實(shí)現(xiàn) (A chievable、切合實(shí)際(R ealistic、具有時(shí)限性 (T ime bound。例如,負(fù)責(zé)制定新的保健福利計(jì)劃的某人力資源任務(wù)組確定了以下 SMART 目標(biāo):在六月份(具有時(shí)限性的董事會(huì)會(huì)議上推薦(可實(shí)現(xiàn)三家(具體以至少低

33、于公司當(dāng)前每位員工繳費(fèi)額 10%(切合實(shí)際且可衡量的成本提供最好、最全面保障的提供商。另請(qǐng)參見明確戰(zhàn)略目標(biāo)的技巧和明確戰(zhàn)略目標(biāo)工作表。確定關(guān)系、模式和趨勢(shì)一旦您樹立了全局意識(shí)并且明確了戰(zhàn)略目標(biāo),就完成了戰(zhàn)略思維過程的第一個(gè)階段。接下來就該進(jìn)入第二階段:將您的戰(zhàn)略思維技巧付諸行動(dòng),以做出明智的決策并創(chuàng)造有價(jià)值的業(yè)務(wù)成果。能夠領(lǐng)悟組織中不同部分之間的關(guān)系并識(shí)別看似無關(guān)的事件和信息中的模式和趨勢(shì),這樣的能力構(gòu)成了戰(zhàn)略思維的特征之一。通過領(lǐng)悟關(guān)系、模式和趨勢(shì),您可以想出有價(jià)值的問題解決方案,并減少制定決策時(shí)必須處理的詳細(xì)信息的數(shù)量。請(qǐng)思考以下有關(guān)領(lǐng)悟關(guān)系、模式和趨勢(shì)的例子:一個(gè)新的IT 系統(tǒng)。通過參加

34、一個(gè)由組織中其他幾個(gè)部分的管理者組成的跨職能團(tuán)隊(duì),您了解到 IT 團(tuán)隊(duì)建議公司安裝一個(gè)可與客戶數(shù)據(jù)庫(kù)和整個(gè)公司的其他軟件應(yīng)用程序相關(guān)聯(lián)的企業(yè)資源規(guī)劃 (ERP 系統(tǒng)。但您的團(tuán)隊(duì)剛剛決定要采用一個(gè)獨(dú)立的客戶數(shù)據(jù)庫(kù)。您意識(shí)到,如果兩個(gè)計(jì)劃都付諸實(shí)施,您的團(tuán)隊(duì)和 IT 團(tuán)隊(duì)的努力方向?qū)⑾喾础Ｄ鷽Q定在更多地了解到 ERP 項(xiàng)目是否將會(huì)獲得批準(zhǔn)之前,最好暫時(shí)不要安裝獨(dú)立數(shù)據(jù)庫(kù)。汽車制造流程。您正在閱讀一篇文章,文中介紹了改進(jìn)車間汽車制造流程的方法。您發(fā)現(xiàn)自己正在考慮如何將其中的部分方法原理應(yīng)用到自己部門的運(yùn)作上,盡管您領(lǐng)導(dǎo)的是客戶呼叫中心,而不是制造部門。跳槽的員工。您在人力資源部門工作。您發(fā)現(xiàn)在離開您

35、的公司到其他公司就職的員工中,擁有特殊技能和知識(shí)的人(例如尖端軟件應(yīng)用程序?qū)＜液屯〞宰钚麓a編寫方法的人越來越多。這一趨勢(shì)促使您開始研究您的組織應(yīng)如何利用認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)來留住擁有難得的特殊技能的員工?？蛻敉对V。您在查看投訴表上客戶上一年度軼話般的評(píng)論時(shí),突然注意到許多互不相同的評(píng)論似乎有著某種聯(lián)系。例如,您看到了“你們的代表對(duì)你們所銷售的產(chǎn)品一無所知”這類明確的評(píng)價(jià),但也看到了比較含糊的評(píng)價(jià),包括“受夠了你們?cè)愀獾霓k事方法”以及“沒時(shí)間一直打電話”。您開始意識(shí)到它們潛在的主題都與銷售代表的能力相關(guān),因此開始想辦法規(guī)定和強(qiáng)化所需的能力。如下所述,能夠確定這些和其他一些實(shí)際工作情況中的模式和趨勢(shì),可以

36、為您的部門和公司帶來很大的好處。制定明智的解決方案了解模式和趨勢(shì)可以幫助您制定出創(chuàng)新的、有價(jià)值的問題解決方案。例如,思考上面的有關(guān)汽車制造流程改進(jìn)的場(chǎng)景。假設(shè)您了解到某汽車制造商想出了一個(gè)在大家工作時(shí)實(shí)時(shí)改進(jìn)其運(yùn)作的辦法。也許該公司在每次出現(xiàn)問題時(shí)便停止其工作流程,找出問題的原因并制定出試行解決方案,接下來立即在工作中試驗(yàn)。在這種情況下,您可能會(huì)決定使用一個(gè)類似的實(shí)時(shí)試驗(yàn)方法,來解決您自己的部門中的流程問題。例如,也許您的客戶呼叫中心有一個(gè)在電話鈴響起三聲之內(nèi)接聽電話的目標(biāo)。然而,服務(wù)代表們常常難以達(dá)到這一目標(biāo)。受該汽車制造商的方法的啟發(fā),您決定進(jìn)行一次模擬:讓一名員工扮成客戶,在一個(gè)小時(shí)內(nèi)向

37、某服務(wù)代表致電數(shù)次。每次這名代表未能在三聲之內(nèi)接聽“來電”時(shí),您就停止模擬并詢問:“是什么使你未能及時(shí)接聽?”您聽到類似如下的回答:“我無法及時(shí)處理完當(dāng)前來電以接聽下一來電?！币约啊坝捎诟舯谵k公室的干擾,我沒有聽見頭幾聲鈴響?！蹦湍膱F(tuán)隊(duì)為這些問題制定了可能的解決方案,然后重新開始模擬,以試驗(yàn)?zāi)銈兊南敕ā＠?您重新布置了辦公室空間以減少干擾,并且發(fā)現(xiàn)這種改變使這名代表可以更多地達(dá)到目標(biāo)了。由于您能夠領(lǐng)悟到流程改進(jìn)戰(zhàn)略可以在像汽車制造車間與客戶呼叫中心這樣如此不同的兩個(gè)組織中發(fā)揮作用,因此您使您的團(tuán)隊(duì)得以提供更好的客戶服務(wù)。將信息分類當(dāng)您領(lǐng)悟到看似無關(guān)的信息之間的模式時(shí),您便可以更加輕松地對(duì)

38、詳細(xì)信息進(jìn)行分類,從而減少需要關(guān)注的細(xì)節(jié)的數(shù)量。思考上面有關(guān)投訴表上客戶評(píng)論的場(chǎng)景。如果您無法看出表格上信息中的模式,您可能會(huì)認(rèn)為每一條評(píng)論均代表了客戶經(jīng)歷過的一個(gè)特殊類型的問題。因此,過于繁瑣的信息可能會(huì)讓您感到無從入手。同樣重要的是,您將發(fā)現(xiàn)難以設(shè)計(jì)出一個(gè)可解決每個(gè)問題的方案。但是,如果您能夠意識(shí)到許多評(píng)論反映了一個(gè)潛在的共同主題則會(huì)怎樣呢?您決定聯(lián)系那些給出了含糊評(píng)論的客戶,并詢問更加詳細(xì)的信息。這樣一來您便發(fā)現(xiàn),這些客戶中有許多都在與銷售代表溝通時(shí)經(jīng)歷了令人失望的過程。您由此得出結(jié)論,您的代表存在能力不足的問題。通過將這些資料歸入同一類別(即員工能力,您將信息的繁瑣程度控制在了更加易于

39、處理的范圍內(nèi)。于是,您便可以集中力量處理這一個(gè)領(lǐng)域的問題。由于領(lǐng)悟關(guān)系、模式和趨勢(shì)的能力可幫助您對(duì)繁瑣的信息進(jìn)行分類,因此它使您能夠更加迅速地處理信息,從而增加了您更加迅速地制定出有效解決方案的可能性。如何強(qiáng)化這一技能怎樣才能加強(qiáng)領(lǐng)悟關(guān)系、模式和趨勢(shì)的能力?下列方法會(huì)對(duì)您有所幫助:自愿加入跨職能團(tuán)隊(duì)或委員會(huì),以結(jié)識(shí)其他職能團(tuán)隊(duì)中的成員。了解這些團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略和目標(biāo),并將其與您團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)相比較,以評(píng)估這些目標(biāo)間的適應(yīng)性,或評(píng)估你們是否在向相反的方向努力。獲取公司組織結(jié)構(gòu)圖的副本。了解公司中其他團(tuán)隊(duì)所負(fù)責(zé)的主要職能,以及這些團(tuán)隊(duì)會(huì)對(duì)您團(tuán)隊(duì)的工作有怎樣的影響,反之亦然。請(qǐng)您的管理者或有經(jīng)驗(yàn)的同事幫您解釋

40、這些聯(lián)系。在分析大量看似無關(guān)的資料或表面上無關(guān)聯(lián)的事件的時(shí)候,應(yīng)思考“這些不同的信息或事件潛在的共同主題似乎是什么?這些資料似乎在告訴我什么?”每當(dāng)您聽到或讀到一個(gè)好的想法或做法的時(shí)候,應(yīng)思考“我可以怎樣在我自己的情況中應(yīng)用此方法?我的團(tuán)隊(duì)和這支看似不同的團(tuán)隊(duì)面臨著哪些共同的挑戰(zhàn),以致這個(gè)好主意可能對(duì)我們也能奏效?”跟蹤那些對(duì)您的團(tuán)隊(duì)較為重要的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)隨時(shí)間的變動(dòng)情況。例如,如果客戶忠誠(chéng)度(用關(guān)鍵客戶的重復(fù)購(gòu)買率衡量對(duì)您團(tuán)隊(duì)的績(jī)效至關(guān)重要,則應(yīng)監(jiān)控客戶的重復(fù)購(gòu)買情況,并關(guān)注任何可能意味著問題的跡象,如忠誠(chéng)度平化或下降,或是關(guān)鍵客戶轉(zhuǎn)向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。另請(qǐng)參見確定關(guān)系、模式和趨勢(shì)的技巧、用于確定關(guān)系、

41、模式和趨勢(shì)的工作表以及在線文章:戰(zhàn)略決策者如何思考:發(fā)揮類比的作用。創(chuàng)造性思維創(chuàng)造性思維的能力構(gòu)成了另一個(gè)您在戰(zhàn)略思維過程的第二階段可以運(yùn)用的有價(jià)值的思維技巧。什么是創(chuàng)造性思維?它是提出新穎的備選方案、設(shè)想新的可能性、制定完成任務(wù)的新方法,以及廣納新信息(這些新信息不支持您對(duì)公司人員應(yīng)如何行事的現(xiàn)有假設(shè)的能力。當(dāng)您進(jìn)行創(chuàng)造性思維的時(shí)候,您將帶來更高效的流程、更新穎的產(chǎn)品和更好的客戶服務(wù)方式,從而為您的部門和公司創(chuàng)造新的價(jià)值。如何充分發(fā)揮您的創(chuàng)造力?考慮這些技巧:挑戰(zhàn)假設(shè)挑戰(zhàn)自己有關(guān)組織中的事務(wù)應(yīng)該如何處理的既有觀念,將有助于您產(chǎn)生有價(jià)值的新想法。要挑戰(zhàn)假設(shè),應(yīng)思考類似以下的問題:“為什么我們認(rèn)

42、為這一流程只能以這種方式處理?如果我們以其他方式處理,將會(huì)怎樣?”例如,假設(shè)您的部門總是在星期二上午將產(chǎn)品運(yùn)送給客戶,但這一做法已經(jīng)導(dǎo)致貨運(yùn)部門出現(xiàn)瓶頸。您應(yīng)思考“為什么我們只在星期二上午送貨?如果我們?cè)谶@一天稍遲的時(shí)候或是在星期三送貨,客戶可能會(huì)有什么反應(yīng)?”通過一些市場(chǎng)調(diào)研,您發(fā)現(xiàn)如果在星期二晚上或星期三早上送貨,客戶會(huì)同樣滿意。您更改了送貨時(shí)間表,從而消除了貨運(yùn)部門的一大瓶頸。歡迎挑釁樂于接受對(duì)您具有挑釁性,甚至最初十分荒唐的想法。這樣的想法中有些可能最終能夠?qū)е驴蓭韺?shí)際價(jià)值的新想法。例如,假設(shè)您在一家消費(fèi)品公司工作。現(xiàn)在是周一上午,您正在與同事閑聊周末的事情。您的同事碰巧提到,他星期

43、六的時(shí)候在家里安裝了幾扇新窗戶。突然,您的大腦中浮現(xiàn)出這樣一幅畫面:電視屏幕上出現(xiàn)了一些小“窗戶”,這些小“窗戶”中顯示出其他頻道的內(nèi)容。盡管這一想法最初似乎很奇怪,但您的公司最終將其開發(fā)成一項(xiàng)新功能,并在消費(fèi)者中風(fēng)靡一時(shí)。設(shè)想理想情況有時(shí),想像在理想的情況下可能會(huì)怎樣,有助于您產(chǎn)生有用的新想法或解決棘手的問題。例如,假設(shè)您管理著一個(gè)制造部門,員工們對(duì)周末輪班越來越反感。您與同部門的管理者舉行了一場(chǎng)頭腦風(fēng)暴會(huì)議,以想出該問題的解決方案。有人提到,“我們需要對(duì)我們的員工實(shí)施更有效的激勵(lì)措施。讓我們向愿意周末輪班的人支付更多報(bào)酬,而對(duì)拒絕周末輪班的人取消其提升機(jī)會(huì)?！北M管這似乎是一個(gè)合理的解決方案

44、,但你們并沒有到此為止。您問道:“在理想的情況下,事情會(huì)是怎樣的?”有人答道:“對(duì)我來說,在理想的情況下,人們會(huì)喜歡周末上班?！边@一回答使您想到,應(yīng)組成一支常設(shè)的周六/周日工作組,將其與周一到周五的工作組分開。這一想法最初似乎難以實(shí)行,畢竟公司以前從未嘗試過此種做法。但是,組織同意在試點(diǎn)方案中進(jìn)行試驗(yàn),結(jié)果獲得了成功。集思廣益有意識(shí)地邀請(qǐng)組織中其他部分的人員分享他們對(duì)某問題或挑戰(zhàn)的看法,將有助于讓您領(lǐng)悟到理解某一狀況的方式不止一個(gè)。例如,假設(shè)您是某產(chǎn)品線的一名客戶經(jīng)理,該產(chǎn)品線遇到了銷售不景氣的情況。您認(rèn)為可能是產(chǎn)品的價(jià)格導(dǎo)致了這一問題。您召集了一個(gè)同級(jí)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)討論定價(jià)策略。會(huì)上,您提出了自己

45、的想法:“我的看法是,我們有三種選擇:保持原價(jià)、降價(jià)或提價(jià)。你們對(duì)此也都是這么看的嗎?”營(yíng)銷部的一位經(jīng)理回答道:“你知道,我們并非只有這些選擇。你是否考慮過改變您的產(chǎn)品推廣方式,賦予該產(chǎn)品更加高級(jí)而完善的形象,然后利用這一形象使較高的價(jià)格顯得合理?保持原價(jià)同時(shí)給予特殊折扣如何?”一名關(guān)鍵客戶經(jīng)理接著說道:“你還可以嘗試降低該產(chǎn)品線中部分產(chǎn)品的價(jià)格,或者在特定時(shí)期內(nèi)降價(jià),然后再提價(jià)。”這些想法激起了其他與會(huì)者的另一些想法。到會(huì)議結(jié)束時(shí),你們已經(jīng)提出了許多備選方案,比您陷入您的最初想法中時(shí)所能想到的要多得多。相對(duì)于只考慮一兩個(gè)方案的情況來說,只要產(chǎn)生了更多的備選方案,您就有更多的機(jī)會(huì)選擇更加有效的

46、解決方案來解決某一問題。確實(shí),您的會(huì)議最終引導(dǎo)您創(chuàng)建了該產(chǎn)品的低價(jià)版商品和一個(gè)高價(jià)高級(jí)產(chǎn)品線,結(jié)果這兩種產(chǎn)品都賣得很旺。創(chuàng)造適當(dāng)?shù)沫h(huán)境創(chuàng)造性思維的最重要因素是保持開放的頭腦,不要對(duì)自己的想法有防御或保衛(wèi)心理。營(yíng)造支持性環(huán)境,使大家感到他們可以自由提出想法,而不會(huì)受到指責(zé)或批評(píng)。例如,在頭腦風(fēng)暴會(huì)議期間,允許大家隨意提出盡可能多的想法。列出所有想法,而不要對(duì)它們進(jìn)行評(píng)論,也不要允許其他任何人對(duì)它們進(jìn)行評(píng)論。對(duì)看似“古怪”的想法表示欣賞,想法越俏皮越有想像力越好。在每個(gè)人都完成頭腦風(fēng)暴之前,不要急于對(duì)大量的想法進(jìn)行篩選以挑出最實(shí)際的想法。利用玩具和幽默讓大家放松下來,使他們進(jìn)入歡快詼諧的情緒。大家

47、越放松,就越容易設(shè)想出新的可能性和接受新的想法。另請(qǐng)參見創(chuàng)造性思維技巧和創(chuàng)造性思維工作表。分析信息每當(dāng)您在工作中遇到復(fù)雜的情況時(shí),無論是制定關(guān)鍵決策、管理復(fù)雜項(xiàng)目、解決某個(gè)問題,還是改進(jìn)某一流程,您通常都必須處理大量的信息。您如何確保獲得所有合適的信息?您如何剔除不相干的信息,以便能以最佳效率處理情況?這一能力構(gòu)成第二階段(即運(yùn)用您的戰(zhàn)略思維技巧的另一重要組成部分。要想磨練您分析信息的能力,請(qǐng)考慮以下指導(dǎo)原則:確定關(guān)鍵信息在開始收集信息之前,列出解決眼前的問題所需了解的關(guān)鍵信息。其方法之一就是,跳出具體情況的繁瑣細(xì)節(jié),像局外人一樣提問,以從全新的角度考慮這一問題。例如,假設(shè)您管理著一支訂單履行

48、團(tuán)隊(duì)。最新調(diào)查結(jié)果表明,客戶對(duì)訂單交付的及時(shí)性不滿意。您認(rèn)為客戶中可能存在著價(jià)格更高的速遞服務(wù)需求。為研究這一可選方案,您可以向您部門中的人員提出以下問題:我們部門有關(guān)提高客戶服務(wù)的戰(zhàn)略目標(biāo)是怎樣的?總體客戶滿意度可能會(huì)有怎樣的提高?客戶是否表示過需要產(chǎn)品能更快送達(dá)?與我們競(jìng)爭(zhēng)的其他公司提供快遞選擇嗎?如果我們真的提供快遞服務(wù),可能會(huì)對(duì)公司的其他團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生怎樣的影響?例如,IT 團(tuán)隊(duì)將此信息添加到訂單輸入屏幕的速度能有多快?更快的訂單履行頻率可能會(huì)對(duì)存貨管理產(chǎn)生怎樣的影響?在過去的一兩年中,組織中是否有人提供過類似的服務(wù)?如果有,我們可以從中吸取什么教訓(xùn)?訂單履行團(tuán)隊(duì)是否有能力提供此類服務(wù)?使用

49、 80/20 法則在對(duì)獲得的信息進(jìn)行挑選時(shí),可考慮 80/20 法則,該法則為排定信息的優(yōu)先次序提供了有益的指導(dǎo)。該法則(通常稱為“帕累托法則”或“關(guān)鍵少數(shù)法則”認(rèn)為投入和產(chǎn)出之間的關(guān)系很少能(即使有過平衡。運(yùn)用到工作中時(shí)它意味著,大約 20% 的活動(dòng)會(huì)產(chǎn)生 80% 的結(jié)果。80/20 法則提醒我們應(yīng)關(guān)注于 20% 真正起作用的因素。確定并關(guān)注對(duì)這 20% 有用的東西,您將能夠更富成效地分析信息。排除無關(guān)信息不要費(fèi)勁去考慮不必要的、用處很小的或收集起來太費(fèi)時(shí)間的信息,哪怕您對(duì)它們很感興趣。將信息收集工作集中于那些將有助于您制定出解決方案的數(shù)據(jù)。例如,對(duì)于上面的快遞服務(wù)問題,您可能會(huì)發(fā)現(xiàn)自己好奇

50、于遲到的交付會(huì)對(duì)您的客戶產(chǎn)生怎樣的影響。但是該信息無益于您決定是否要引入一項(xiàng)新的服務(wù)。您已經(jīng)知道遲到的交付對(duì)業(yè)務(wù)不利。要解決這一問題,您需要以寬廣的視角分析這一問題,并了解您所提議的行動(dòng)對(duì)其他人可能會(huì)產(chǎn)生的影響。此外,當(dāng)您的信息給出的結(jié)果不重要時(shí),應(yīng)盡量不要過多地分析小的差異。例如,假設(shè)您正在研究某件制造設(shè)備所導(dǎo)致的產(chǎn)品缺陷。在某個(gè)星期中,該設(shè)備可能生產(chǎn)了 150 件次品。在另一個(gè)星期中,該設(shè)備可能生產(chǎn)了 160 件次品。多半來說,您都不值得花時(shí)間去研究為什么某周的次品量會(huì)略大于前一周。但是,如果差異較大,比如說一周生產(chǎn)了 150 件次品,而另一周生產(chǎn)了 450 件,那么您就可能應(yīng)該進(jìn)一步研究

51、這個(gè)問題。接下來要問的問題是:“收集更多的信息是否能從根本上改變您已經(jīng)得出的答案?”如果回答是否定的,那么您就應(yīng)該繼續(xù)往下進(jìn)行。如果是肯定的,則應(yīng)該去收集更多信息。制定和實(shí)施信息收集計(jì)劃確定如何、在何處、何時(shí)以及從何人那里收集解決問題所需的信息。與組織內(nèi)部及外部人員的交談、書面材料、團(tuán)隊(duì)討論、調(diào)查、互聯(lián)網(wǎng)搜索以及直接觀察均可以作為信息來源。例如,要決定是否要引入快遞服務(wù),您可能要通過以下方式收集信息:與上司討論改進(jìn)訂單交付時(shí)間的需要。造訪構(gòu)成您的訂單履行系統(tǒng)的各種場(chǎng)所(倉(cāng)庫(kù)、客戶服務(wù)中心、分銷中心并與相關(guān)人員面談,以找出可以改進(jìn)流程的方法。詢問工人們?cè)趫?zhí)行任務(wù)時(shí)遇到的問題。詢問他們的部門中可能

52、造成困難的情況變化(如新員工或新技術(shù)。詢問如果采用快遞服務(wù),他們可能會(huì)遇到什么不良后果。傾聽交付滯后問題的可能根源,如不知曉客戶期望或特定流程低效。在造訪這些場(chǎng)所時(shí),您還可以花時(shí)間觀察大家是如何實(shí)施他們的工作和解決出現(xiàn)的難題的。然后再次尋找您的問題的可能根源,并利用您的結(jié)論開始思考解決方案。立足現(xiàn)狀謀求發(fā)展不要做重復(fù)的工作。相反,應(yīng)該問一問:“我自己或組織中的其他人是否以前曾遇到過類似的情況?如果是,問題是怎樣解決的?結(jié)果如何?我們應(yīng)如何對(duì)該解決方案稍做調(diào)整,以適應(yīng)自那以后已經(jīng)改變的情況?”例如,詢問其他管理者,他們是否曾處理過他們團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵流程中的遲滯問題。他們可能已經(jīng)制定出解決方案或策略,

53、您只需稍加修改或直接就可以運(yùn)用到您自己的情況中。他們還可能知道一些有關(guān)您的流程中某些步驟的情況,從而能夠幫助您找到可能的解決方案。另請(qǐng)參見分析信息的技巧和分析信息工作表。確定行動(dòng)的優(yōu)先順序知道如何確定行動(dòng)的優(yōu)先順序,構(gòu)成了運(yùn)用您的戰(zhàn)略思維技巧的另一個(gè)方面。在任何業(yè)務(wù)狀況中,無論是管理項(xiàng)目、計(jì)劃一天的工作、制定決策,還是解決問題,您幾乎都能以無數(shù)的方式花費(fèi)您的時(shí)間和精力。那么,您應(yīng)該如何將您的時(shí)間和精力投入那些能為您的團(tuán)隊(duì)和組織創(chuàng)造最大價(jià)值的行動(dòng)中?以下建議會(huì)對(duì)您有所幫助:設(shè)定明確、切實(shí)的時(shí)限考慮您要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)和您正在管理的戰(zhàn)略項(xiàng)目。為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)制定明確、切實(shí)的時(shí)限。您的時(shí)限越切實(shí),您就越可能

54、避免那些在人們?cè)O(shè)定無法實(shí)現(xiàn)的時(shí)間表時(shí)將會(huì)出現(xiàn)的混亂和資源低效使用的情況。為戰(zhàn)略項(xiàng)目設(shè)定切實(shí)時(shí)限的步驟:1.估算每個(gè)階段將要花費(fèi)多長(zhǎng)時(shí)間。創(chuàng)建圖表描述各階段所需的時(shí)間。計(jì)算實(shí)施整項(xiàng)工作所需的時(shí)間。2.將所估算的各階段的時(shí)間及總時(shí)間與已經(jīng)完成的類似工作所需的時(shí)間相比較。您的估算看起來是否切實(shí)?您是否需要在時(shí)間表中添加應(yīng)急時(shí)間,以應(yīng)對(duì)可能的遲延?時(shí)間表中哪些地方的時(shí)間可以壓縮,以為該項(xiàng)目的其他階段留出時(shí)間?3.確定那些在其他階段完成后才能完成的階段。這些階段代表著流程中的潛在瓶頸。4.在對(duì)您的時(shí)限進(jìn)行所有必要的修改后,讓多位同事、成員或您的團(tuán)隊(duì)檢查該時(shí)間表,并確定潛在的問題。還應(yīng)該咨詢那些將實(shí)施項(xiàng)目

55、的不同方面的人員,以及客戶、供應(yīng)商和其他外部干系人。他們能夠?qū)δ臅r(shí)限的潛在問題提出其他有價(jià)值的見解。5.收集大量的意見后,應(yīng)為所確定的問題制定解決方案,并最終定下您的時(shí)限。放眼全局當(dāng)您考慮您要在今天、明天或本周后期完成的諸多不同任務(wù)時(shí),您很可能會(huì)發(fā)現(xiàn)自己擬訂了一個(gè)長(zhǎng)得嚇人的“待完成事項(xiàng)”列表。對(duì)于這種種任務(wù),您不應(yīng)隨機(jī)處理、首先處理最早或最快的任務(wù),或是按照它們的列舉順序逐一處理,而是應(yīng)該花一些時(shí)間根據(jù)它們對(duì)全局(您的公司及部門的高層目標(biāo)的支持程度確定所列事項(xiàng)的優(yōu)先等級(jí)。問一問自己:“這些任務(wù)中哪些是最關(guān)鍵的,即哪些將為我的團(tuán)隊(duì)和公司帶來最重要的結(jié)果?哪些重要性較低,換句話說,哪些對(duì)團(tuán)隊(duì)或公

56、司高優(yōu)先級(jí)目標(biāo)的意義沒那么大?如果由我管理這家公司,這些任務(wù)中的哪一些我會(huì)付錢找人來做?”記住,有些任務(wù)可能比較緊急,但對(duì)于大局來說并不重要。例如,某個(gè)報(bào)告可能當(dāng)天下班前要交(緊急,但及時(shí)完成它對(duì)團(tuán)隊(duì)的高層目標(biāo)可能貢獻(xiàn)很小或沒什么貢獻(xiàn)(不重要。如果您選擇完成緊急但并不重要的任務(wù),您就有可能錯(cuò)過更具戰(zhàn)略價(jià)值的行動(dòng)。通過確定高優(yōu)先級(jí)的行動(dòng),您可以更加輕松地決定如何利用您的時(shí)間,以及以怎樣的次序關(guān)注哪些任務(wù)。您可以將您的工作任務(wù)劃分成多個(gè)部分,并確定今天、明天、下一周、下個(gè)月分別應(yīng)完成哪些部分。您還可以更容易地確定哪些戰(zhàn)略重要性較低的行動(dòng)可以授權(quán)給團(tuán)隊(duì)的成員去做,甚或拋開不做。另請(qǐng)參見確定行動(dòng)優(yōu)先順

57、序的技巧和確定行動(dòng)優(yōu)先順序工作表。權(quán)衡利弊運(yùn)用您的戰(zhàn)略思維技巧還意味著應(yīng)對(duì)選擇特定行動(dòng)路線時(shí)涉及的各種權(quán)衡方案進(jìn)行評(píng)估,并選擇最合適的權(quán)衡方案。總的來說,您所做出的大部分決策都涉及到利弊權(quán)衡。例如:您管理著一支產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì),您的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)開發(fā)新產(chǎn)品。銷售主管詢問您是否可以比預(yù)定時(shí)間提前四個(gè)星期發(fā)布新產(chǎn)品,以便滿足一個(gè)重要客戶的需要。您知道這一決策將需要其他團(tuán)隊(duì)(營(yíng)銷、制造、客戶服務(wù)、訂單履行等的成員加快他們的工作,產(chǎn)品才能更早地交付。您還知道這一決策可能會(huì)危及產(chǎn)品的質(zhì)量。您決定冒著失去與這個(gè)重要客戶之間的這筆交易的危險(xiǎn),按原計(jì)劃發(fā)布產(chǎn)品。您為某一重大項(xiàng)目編制的預(yù)算有足夠的資金來滿足您希望該項(xiàng)目能夠提供的四個(gè)可交付事項(xiàng)中的三個(gè)。您在與公司中的其他人進(jìn)行交談之后,對(duì)忽略哪一項(xiàng)交付事項(xiàng)做出決定。正如這些例子所表明的,做出權(quán)衡涉及到設(shè)定優(yōu)先事項(xiàng)、確定備選方案、了解您的行動(dòng)的影響,以及明確您將通過特定行動(dòng)路線來努