國外大型石油工程建設(shè)項目管理模式研究

1、國外大型石油工程建設(shè)項目管理模式研究        目前，國外石油公司普遍采用PMC+EPC的項目管理模式來組織大型石油石化建設(shè)項目，特別是大型油田設(shè)施、長輸管線、煉油化工裝置建設(shè)項目的全過程管理和實施。本文主要圍繞這種項目管理模式的問題進(jìn)行探討。 一、國外大型石油工程項目的典型項目管理模式 (一)大型石油工程項目壽命周期階段劃分 國外一般將大型石油石化工程建設(shè)項目的壽命周期劃分為如下子階段：概念、可行性研究、前期工作、EPC、運行等。其中，概念、可行性研究和前期工作可歸并為項目定義階段，EPC和運行階段歸并為項目

2、實施階段。各階段的主要工作內(nèi)容如圖1所示。 (二)大型石油工程項目管理模式 由于大型石油工程項目的技術(shù)和管理復(fù)雜性，如果僅靠業(yè)主的技術(shù)和管理力量是不可能完全承擔(dān)起項目定義階段的各項工作和實施階段對EPC承包商的管理，這時，業(yè)主會根據(jù)項目的特點和自身情況來確定項目管理模式。一般而言，業(yè)主都會聘請一家具備項目前期工作能力的專業(yè)工程公司作為PMC參與甚至全面負(fù)責(zé)上述工作。根據(jù)PMC專業(yè)工程公司參與項目管理的程度，大型石油工程建設(shè)項目的管理模式介于PMT+EPC和PMC+EPC之間。具體的項目管理模式選擇如圖2大型石油工程項目管理模式選擇矩陣所示。 按照業(yè)主和專業(yè)工程公司在項目管理上的參與程度，石油工

3、程建設(shè)公司(CPECC)多年來所承包的國際工程項目中出現(xiàn)了如下幾種典型的項目管理模式： 1職能型PMC+EPC模式 業(yè)主授權(quán)項目管理承包商(PMC)代表業(yè)主全面負(fù)責(zé)項目的管理和控制，業(yè)主在項目執(zhí)行過程中控制力較弱，PMC作為業(yè)主管理隊伍的延伸，對管理績效負(fù)責(zé)。如CPECC科威特艾哈麥迪煉廠修復(fù)項目中的PMC-美國FOSTER WHEELER公司代表業(yè)主科威特國家石油公司(KNPC)全面管控項目實施；又如CPECC科威特集油站項目中的PMC美國PARSONS公司代表業(yè)主科威特石油公司(KOC)承擔(dān)了從項目前期可行性研究、基礎(chǔ)設(shè)計編制、EPC總承包招標(biāo)到項目全過程的管理工作，直至交工。 2顧問型P

4、MC+EPC模式 項目全部由業(yè)主負(fù)責(zé)管理，項目管理咨詢顧問派出少量人員負(fù)責(zé)提供咨詢和提出建議，輔助業(yè)主管理項目。如CPECC委內(nèi)瑞拉脫鹽脫水項目中的PMC顧問一澳大利亞Worley Parsons公司即屬于這種角色。 3聯(lián)合項目管理團(tuán)隊IPMT+EPC模式 由業(yè)主與PMC組成聯(lián)合項目管理團(tuán)隊(IPMT)，共同負(fù)責(zé)項目的管理。根據(jù)項目聯(lián)合管理團(tuán)隊的崗位設(shè)置，配置合適及合格的人員。業(yè)主與PMC組織結(jié)構(gòu)一體化，項目管理程序體系一體化，參與項目管理各方的目標(biāo)一致。業(yè)主對于項目有一定的控制力，雙方共同對管理績效負(fù)責(zé)。但業(yè)主與PMC之間的界面較復(fù)雜從而會造成決策過程較緩慢。如CPECC蘇丹喀土穆煉廠二期擴(kuò)

5、建EPC總包工程的IPMT就是由業(yè)主喀土穆煉油有限公司(KRC)的PMT人員與約旦ZA-LLOUM咨詢公司的工程師聯(lián)合組成的；又如CPECC阿爾及利亞凝析油煉廠EPC總承包項目的IPMT是由業(yè)主阿爾及利 亞國家石油公司(SONATRAC)的PMT人員與印度EIL工程公司人員聯(lián)合組成的。  目前，在中東和北非等產(chǎn)油國，多數(shù)業(yè)主限于自身人力資源或管理經(jīng)驗，將大部分具體的管理工作和一般決策權(quán)賦予PMC，自己只保留較小規(guī)模的PMT，負(fù)責(zé)項目的重大決策等少數(shù)關(guān)鍵事務(wù)。因此可以說，目前國外大型石油工程的項目管理模式更普遍趨近于職能型PMC+EPC模式。 (三)PMC+EPC模

6、式概述 PMC+EPC模式是PMC(Project Management Conlraeting)模式和EPC(Engineering,Pro-eurement，Construction)模式在工程建設(shè)項目中的結(jié)合使用，指項目可行性研究完成以后，業(yè)主選擇(通過招標(biāo)等方式)技術(shù)力量強(qiáng)、有豐富工程管理經(jīng)驗的工程公司對項目進(jìn)行全過程的管理。在基礎(chǔ)設(shè)計完成后選擇EPC總承包商負(fù)責(zé)工程項目的設(shè)計、采購、施工、試運和開工等全過程的工作，以合同形式明確規(guī)定工作內(nèi)容與責(zé)任，并由PMC承包商對EPC總承包商的工作進(jìn)行管理和監(jiān)督。工程項目典型PMC+EPC模式管理結(jié)構(gòu)見圖3。 PMC+EPC模式下，在決定投資一個

7、項目前，業(yè)主首先委托一家具備實力和有類似工程項目經(jīng)驗的國際工程公司對項目進(jìn)行全面的管理承包。在項目定義階段，PMC的任務(wù)是代表業(yè)主對項目前期工作進(jìn)行管理，一般包括：項目建設(shè)方案的優(yōu)化；項目風(fēng)險的優(yōu)化管理；組織或?qū)彶榍岸嗽O(shè)計；完成項目投資估算；為業(yè)主設(shè)計融資方案并協(xié)助業(yè)主獲得項目融資；協(xié)助業(yè)主完成政府各環(huán)節(jié)的審批；提出主要進(jìn)口設(shè)備和材料清單及其供應(yīng)商短名單；編制項目實施方案、為業(yè)主編制EPC招標(biāo)文件并組織招標(biāo)過程，確定EPC總承包商；當(dāng)業(yè)主出于技術(shù)或原因打算自行采 購部分關(guān)鍵設(shè)備或大宗材料時。PMC承包商將提供采辦技術(shù)支持服務(wù)。  在項目實施階段，業(yè)主通過PMC組織招標(biāo)并以E

8、PC合同的形式將項目從詳細(xì)設(shè)計、設(shè)備和材料采購、施工安裝和試運投產(chǎn)工作等授予具有相應(yīng)能力和經(jīng)驗的工程公司，這個工程公司一般是提供PMC服務(wù)以外的工程公司。PMC在這個階段里，代表業(yè)主負(fù)責(zé)全部項目的管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理工作，直至項目建成投產(chǎn)。有時業(yè)主對PMC在第一階段的工作很滿意，雙方也有長期成功合作的基礎(chǔ)，因此也愿意把第二階段的部分EPC合同授予該公司。 在兩個階段中，PMC和EPC承包商都直接向業(yè)主報告工作，業(yè)主則派出少量的管理人員組成PMT，對PMC和EPC總承包商的工作進(jìn)行監(jiān)督和檢查，協(xié)調(diào)PMC與各EPC總承包商之間的重大事項，包括批準(zhǔn)項目重大變更、工程款最終審核支付等，同時協(xié)調(diào)項目與外部的關(guān)

9、系。總之，業(yè)主采取的項目管理模式都力求使項目整個生命周期內(nèi)的總成本最低。 1         二、國外石油工程項目選擇PMC+EPC模式的內(nèi)外因 (一)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的要求 20世紀(jì)90年代中后期以來，國際大型石油公司，如埃克森美孚、殼牌、BP、雪佛龍、道達(dá)爾和康菲等公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向的一個突出特點就是加快從“多元化”到“核心化”的轉(zhuǎn)移，將有限的資源集中投在油氣主業(yè)上?！昂诵幕睉?zhàn)略就是確保公司的業(yè)務(wù)必須緊緊圍繞油氣勘探、開發(fā)、生產(chǎn)、運輸和銷售這條業(yè)務(wù)鏈條，其組織結(jié)構(gòu)多數(shù) 為事業(yè)部制，一般劃分為勘探、開發(fā)、生產(chǎn)、運

10、輸和銷售等事業(yè)部。 這樣的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變促使這些石油公司逐步剝離非主營業(yè)務(wù)部門，從而也間接地促進(jìn)了專業(yè)化石油工程公司的發(fā)展壯大。 (二)組織規(guī)?？刂频囊?雖然大部分國外石油公司都有負(fù)責(zé)工程項目建設(shè)管理的部門開發(fā)部，但開發(fā)部一般規(guī)模比較小，人員較少。如世界最大石油公司?？松幻梨谪?fù)責(zé)上下游工程項目工藝技術(shù)研究和項目管理的人員不足一千，這些人當(dāng)中還有相當(dāng)一部分是從事工藝技術(shù)研究的，但是其目前正在規(guī)劃和實施的項目將近120個，分布在全世界約30個國家，僅憑埃克森-美孚公司開發(fā)部的項目管理力量根本不可能完成這么多分布在世界各地的大型項目。?？松?#183;美孚公司的開發(fā)部主要履行其開發(fā)項目的業(yè)主PMT角色

11、，也參與部分項目的前期工作，如可行性研究、工藝研究和設(shè)計等。 如果石油公司試圖完全依賴自身的項目管理力量來完成所有的項目開發(fā)建設(shè)，勢必需要建立一個龐大的工程建設(shè)管理部門和雇傭成千上萬的技術(shù)和管理人員。由于石油行業(yè)具有較高市場風(fēng)險，國外大石油公司都選擇盡量壓縮非主營業(yè)務(wù)部門的編制，避免項目建成后大量管理人員的重新安置的壓力。 (三)風(fēng)險控制的要求 通過采用PMC+EPC模式組織大型石油工程項目建設(shè)，一方面可以充分利用專業(yè)化工程公司在項目管理經(jīng)驗、人力資源和技術(shù)方面的優(yōu)勢為項目服務(wù)；另一方面，通過EPC合同獲得一個相對確定的合同價格和建設(shè)工期，把項目實施期間的大部分風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁給EPC總承包商，從而使

12、項目在上更具可行性。 (四)石油工程建設(shè)項目特點的要求 石油工程建設(shè)項目普遍具有項目投資大、工藝復(fù)雜、一體化程度高等特點，項目設(shè)計、采購、施工、試運和開工等階段的工作交叉且關(guān)系密切，采購工作量大、周期長，費用節(jié)省空間大。這種項目采用PMC+EPC模式可以充分利用PMC+EPC模式集成管理和集成建設(shè)的優(yōu)勢，大量減少項目建設(shè)各個階段的銜接工作，減少各階段之間的交易費用。同時在項目建設(shè)的前期階段能夠綜合考慮到后期階段的實施便利性，減少項目的變更及反復(fù)導(dǎo)致的無效費用。 只有具有足夠的技術(shù)實力和經(jīng)驗的專業(yè)化工程公司才能做好這類項目的管理或?qū)嵤┕ぷ鳌Ｒ虼?，在市場?jīng)濟(jì)條件下經(jīng)過專業(yè)化分工形成的PMC+EPC

13、模式就應(yīng)運而生了。 據(jù)統(tǒng)計，近年來，美國有一半以上的工程項目采用PMC+EPC模式組織實施，而石油石化工程項目因其工藝復(fù)雜和工程規(guī)模大等特點，項目業(yè)主采用PMC+EPC模式的比例更高。 (五)項目投資主體多元化的要求 石油石化開發(fā)項目高技術(shù)、高投入和高風(fēng)險的特點，促使許多油氣資源大國的國家石油公司(如沙特、科威特、卡塔爾、阿聯(lián)酋、阿爾及利亞、利比亞等中東和北非國家)與那些擁有雄厚技術(shù)和資金實力的國際石油公司(如埃克森一美孚、殼牌、BP、雪佛龍、道達(dá)爾和康菲等)以股權(quán)方式合作開發(fā)大型油氣項目，同時，因為需要巨大的資金投入，這類項目的開發(fā)建設(shè)一般都需要國際機(jī)構(gòu)提供融資服務(wù)。 這類投資主體多元化的項

14、目開發(fā)建設(shè)一般都要求以國際招標(biāo)的方式分別選擇提供PMC項目管理服務(wù)和EPC實施的工程公司，而且招標(biāo)文件中一般都明確要求投標(biāo)的工程公司應(yīng)是獨立承包商，即與項目業(yè)主各方無直接關(guān)系，以避免利益沖突。 三、一流國際石油工程公司的業(yè)務(wù)范圍和特點 一流國際石油工程公司積極適應(yīng)國際工程項目管理模式新的變化，努力為項目業(yè)主提供從PMC到EPC的項目全過程的管理服務(wù)。我們所選取的BECHTEL、SAIPEM、TECHNIP、FLUOR和JGC五家國際工程公司代表了當(dāng)今最高層次國際石油工程公司的發(fā)展方向。 (一)業(yè)務(wù)范圍廣、盡量向前端延伸 對ENR2007年石油行業(yè)排名前十位的國際承包商的服務(wù)范圍進(jìn)行分析，可以發(fā)現(xiàn)這些石油工程公司的業(yè)務(wù)范圍一般都涵蓋了從可行性研究、概念設(shè)計、項目開發(fā)和融資服務(wù)、項目管理、工藝技術(shù)服務(wù)、詳細(xì)設(shè)計、采購、施工、培訓(xùn)、操作和維修等，可以為任何業(yè)主提供從項目可行性研究、基礎(chǔ)設(shè)計至試運投產(chǎn)甚至操作與維修的全過程服務(wù)，如PMC服務(wù)、EPC服務(wù)，也可以根據(jù)業(yè)主的個性化要求提供項目開發(fā)、規(guī)劃、咨詢、FEED、融資、CM服務(wù)、人員培訓(xùn)、操作和維修等服務(wù)。 總的來說，國外一流石油工程公司的業(yè)務(wù)越來越傾向于向前端延伸，越來越向重管理和技術(shù)發(fā)展，主要做FEED、PMC和EPCM等管理和技術(shù)含量高的業(yè)務(wù)，逐步摒棄單純施工的業(yè)務(wù)。 (二