組織架構(gòu)和管控模式

1、香港協(xié)鑫（集團(tuán)）控股有限公司香港協(xié)鑫（集團(tuán)）控股有限公司組組織架構(gòu)與管控模式織架構(gòu)與管控模式2004年年8月月第 1 頁文件名 (File Name): GCL_最佳實(shí)踐_Fin_0526_Draft.ppt創(chuàng)建人 (Prepared By): Michael Yang審核人(Reviewed By):Vivian Wun從戰(zhàn)略引發(fā)的集團(tuán)定位 n對(duì)集團(tuán)采用的管控模式建議管控模式的定義三種管控模式應(yīng)用于協(xié)鑫的優(yōu)劣勢(shì)比較和埃森哲的建議建議的管控模式下的各層次核心職能公司治理結(jié)構(gòu)對(duì)管控模式存在的潛在影響n對(duì)集團(tuán)和板塊機(jī)構(gòu)和職能部門設(shè)置的建議n轉(zhuǎn)變建議n附錄一：國內(nèi)外同行業(yè)組織架構(gòu)案例研究n附錄二：部

2、門職責(zé)定義第 2 頁文件名 (File Name): GCL_最佳實(shí)踐_Fin_0526_Draft.ppt創(chuàng)建人 (Prepared By): Michael Yang審核人(Reviewed By):Vivian Wu發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)組織和管理的要求發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)組織和管理的要求n未來組織結(jié)構(gòu)未來組織結(jié)構(gòu)要能夠支持集團(tuán)核心業(yè)務(wù)的發(fā)展，適應(yīng)企業(yè)擴(kuò)張和從運(yùn)作三大板塊上市。對(duì)核心業(yè)務(wù)提供足夠的資源和發(fā)展空間，保證核心業(yè)務(wù)的持續(xù)發(fā)展n管理模式、治理結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程管理模式、治理結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程必須確保各核心業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，為實(shí)現(xiàn)全集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)作出貢獻(xiàn)。同時(shí)創(chuàng)造綜合效應(yīng)，達(dá)到資源共享，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，互相推動(dòng)，

3、有效降低管理成本n對(duì)人力人力資源實(shí)行規(guī)范化和制度化的開發(fā)和管理開發(fā)和管理。培養(yǎng)員工對(duì)公司的認(rèn)同感，強(qiáng)化員工與公司的聯(lián)系紐帶。使員工時(shí)時(shí)想到為客戶增加價(jià)值，以做“協(xié)鑫人”而自豪，愿意對(duì)公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)作出貢獻(xiàn)協(xié)鑫集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)其組織結(jié)構(gòu)和管理體制提出新要求協(xié)鑫集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)其組織結(jié)構(gòu)和管理體制提出新要求n以環(huán)保熱電為主、同時(shí)發(fā)展具有競爭力的新能源相關(guān)的服務(wù)領(lǐng)域，努力爭取成為中國最大的環(huán)保能源發(fā)電企業(yè)n明年中實(shí)現(xiàn)環(huán)保能源板塊在海外上市；隨后運(yùn)作大型火電和資源/運(yùn)輸板塊上市n規(guī)范化集團(tuán)集團(tuán)及其下屬公司下屬公司的核心業(yè)務(wù)運(yùn)作；全面提升集團(tuán)及其下屬公司的經(jīng)營和管理能力，確保集團(tuán)從現(xiàn)在的“建設(shè)期”順

4、利的過渡到“發(fā)展期”n增加核心下屬公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營信息的透明度，為提高集團(tuán)對(duì)資金和部分核心業(yè)務(wù)的監(jiān)控和管理水平做準(zhǔn)備第 3 頁文件名 (File Name): GCL_最佳實(shí)踐_Fin_0526_Draft.ppt創(chuàng)建人 (Prepared By): Michael Yang審核人(Reviewed By):Vivian Wu協(xié)鑫集團(tuán)自身需要注重投資決策、資源協(xié)鑫集團(tuán)自身需要注重投資決策、資源/資本優(yōu)化和宏觀指導(dǎo)，而集團(tuán)旗下的資本優(yōu)化和宏觀指導(dǎo)，而集團(tuán)旗下的5大板塊需大板塊需要專注營運(yùn)，為集團(tuán)整體發(fā)展提供盡可能多的經(jīng)營性現(xiàn)金流要專注營運(yùn)，為集團(tuán)整體發(fā)展提供盡可能多的經(jīng)營性現(xiàn)金流集團(tuán)定位：集團(tuán)定位

5、：重組三大板塊上市孵化、培育、持續(xù)形成新的有成長潛力和相關(guān)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的業(yè)務(wù)項(xiàng)目，擇機(jī)注入上市公司從營建入手，拓展海外市場電力建設(shè)板塊的項(xiàng)目管理和協(xié)調(diào)為集團(tuán)成員單位提供業(yè)務(wù)支持協(xié)鑫集團(tuán)協(xié)鑫集團(tuán)孵化孵化業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)海外海外發(fā)展發(fā)展協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)控制控制管理管理中心中心5 5大板塊發(fā)展舉措大板塊發(fā)展舉措資源/運(yùn)輸板塊電力建設(shè)板塊火電板塊公用事業(yè)和實(shí)業(yè)板塊環(huán)保板塊樹立良好形象加強(qiáng)投資和項(xiàng)目分析，優(yōu)化新項(xiàng)目投資組合籌備上市，規(guī)范上市公司運(yùn)作加快現(xiàn)有電廠后期建設(shè)，盡早上網(wǎng)發(fā)電專心運(yùn)營，提高效率，確保利潤著眼未來，加緊規(guī)劃積極組織運(yùn)作，加快板塊建設(shè)建立組織機(jī)構(gòu)獨(dú)立經(jīng)營關(guān)注機(jī)會(huì)搞好現(xiàn)有項(xiàng)目管理，確保進(jìn)度，降低成本加強(qiáng)溝通

6、協(xié)調(diào)，發(fā)揮協(xié)同作用第 4 頁文件名 (File Name): GCL_最佳實(shí)踐_Fin_0526_Draft.ppt創(chuàng)建人 (Prepared By): Michael Yang審核人(Reviewed By):Vivian Wu上市公司和集團(tuán)的定位明確的集團(tuán)、板塊和下屬公司的定位，是高效集團(tuán)管理的前提明確的集團(tuán)、板塊和下屬公司的定位，是高效集團(tuán)管理的前提協(xié)鑫集團(tuán)協(xié)鑫集團(tuán)板塊板塊實(shí)體公司實(shí)體公司板塊板塊實(shí)體公司實(shí)體公司下屬公司下屬公司下屬公司下屬公司下屬公司下屬公司上層宏觀調(diào)控中心上層宏觀調(diào)控中心戰(zhàn)略發(fā)展投資中心戰(zhàn)略發(fā)展投資中心業(yè)務(wù)決策中心業(yè)務(wù)決策中心業(yè)務(wù)管理中心業(yè)務(wù)管理中心經(jīng)營執(zhí)行層經(jīng)營執(zhí)行

7、層業(yè)務(wù)運(yùn)行層業(yè)務(wù)運(yùn)行層第 5 頁文件名 (File Name): GCL_最佳實(shí)踐_Fin_0526_Draft.ppt創(chuàng)建人 (Prepared By): Michael Yang審核人(Reviewed By):Vivian Wun從戰(zhàn)略引發(fā)的集團(tuán)定位 n對(duì)集團(tuán)采用的管控模式建議管控模式的定義三種管控模式應(yīng)用于協(xié)鑫的優(yōu)劣勢(shì)比較和埃森哲的建議建議的管控模式下的各層次核心職能公司治理結(jié)構(gòu)對(duì)管控模式存在的潛在影響n對(duì)集團(tuán)和板塊機(jī)構(gòu)和職能部門設(shè)置的建議n轉(zhuǎn)變建議n附錄一：國內(nèi)外同行業(yè)組織架構(gòu)案例研究n附錄二：部門職責(zé)定義第 6 頁文件名 (File Name): GCL_最佳實(shí)踐_Fin_0526

8、_Draft.ppt創(chuàng)建人 (Prepared By): Michael Yang審核人(Reviewed By):Vivian Wu最佳管控方式有以下三種基本類型，分別適用于不同階段的公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)情況：最佳管控方式有以下三種基本類型，分別適用于不同階段的公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)情況：第 7 頁文件名 (File Name): GCL_最佳實(shí)踐_Fin_0526_Draft.ppt創(chuàng)建人 (Prepared By): Michael Yang審核人(Reviewed By):Vivian Wu運(yùn)營主體運(yùn)營主體運(yùn)營主體運(yùn)營主體針對(duì)集團(tuán)的組織架構(gòu)，涉及多層次的組織界面，需要不同的管控要求來匹配針對(duì)集團(tuán)的組

9、織架構(gòu)，涉及多層次的組織界面，需要不同的管控要求來匹配總部總部運(yùn)營主體運(yùn)營主體運(yùn)營主體運(yùn)營主體運(yùn)營單元運(yùn)營單元運(yùn)營單元運(yùn)營單元運(yùn)營單元運(yùn)營單元層次層次1 1：如：集團(tuán)對(duì)區(qū)域中心或事業(yè)部的管理層次層次2 2：如：區(qū)域中心或事業(yè)部對(duì)下屬單元整體管控模式整體管控模式法人實(shí)體/非法人實(shí)體法人實(shí)體/非法人實(shí)體法人實(shí)體非法人實(shí)體第 8 頁文件名 (File Name): GCL_最佳實(shí)踐_Fin_0526_Draft.ppt創(chuàng)建人 (Prepared By): Michael Yang審核人(Reviewed By):Vivian Wu在以下三種典型的管控模式中在以下三種典型的管控模式中, 協(xié)鑫可依據(jù)自身

10、發(fā)展的戰(zhàn)略愿景協(xié)鑫可依據(jù)自身發(fā)展的戰(zhàn)略愿景, 進(jìn)行適當(dāng)?shù)倪x擇進(jìn)行適當(dāng)?shù)倪x擇 運(yùn)營控制協(xié)同/控制財(cái)務(wù)控制總部總部運(yùn)營主體運(yùn)營主體運(yùn)營單元運(yùn)營單元運(yùn)營主體運(yùn)營主體運(yùn)營單元運(yùn)營單元總部總部運(yùn)營主體運(yùn)營主體總部總部運(yùn)營主體運(yùn)營主體運(yùn)營主體運(yùn)營主體財(cái)務(wù)控制財(cái)務(wù)控制財(cái)務(wù)控制財(cái)務(wù)控制協(xié)同控制協(xié)同控制運(yùn)營控制運(yùn)營控制運(yùn)營控制運(yùn)營控制運(yùn)營控制協(xié)同/控制財(cái)務(wù)控制運(yùn)營控制協(xié)同/控制財(cái)務(wù)控制運(yùn)營主體運(yùn)營主體第 9 頁文件名 (File Name): GCL_最佳實(shí)踐_Fin_0526_Draft.ppt創(chuàng)建人 (Prepared By): Michael Yang審核人(Reviewed By):Vivian Wu投

11、資控股模式下投資控股模式下, 集團(tuán)總部脫離業(yè)務(wù)運(yùn)作角色集團(tuán)總部脫離業(yè)務(wù)運(yùn)作角色, 轉(zhuǎn)而追求在特定業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的投資回報(bào)最轉(zhuǎn)而追求在特定業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的投資回報(bào)最大化大化; 下屬各業(yè)務(wù)單位則負(fù)責(zé)最大化占用資本回報(bào)率及具體的業(yè)務(wù)經(jīng)營下屬各業(yè)務(wù)單位則負(fù)責(zé)最大化占用資本回報(bào)率及具體的業(yè)務(wù)經(jīng)營三種組織結(jié)構(gòu)模式的定義和特點(diǎn)說明運(yùn)營主體集團(tuán)總部投資決策中心戰(zhàn)略管控中心資源配置中心業(yè)務(wù)決策中心利潤中心/考核業(yè)務(wù)運(yùn)作層凈資產(chǎn)收益率（ROE）占用資本回報(bào)率(ROCE)利潤銷售收入總部總部財(cái)務(wù)控制財(cái)務(wù)控制運(yùn)營主體運(yùn)營主體運(yùn)營主體運(yùn)營主體第 10 頁文件名 (File Name): GCL_最佳實(shí)踐_Fin_0526_Dr

12、aft.ppt創(chuàng)建人 (Prepared By): Michael Yang審核人(Reviewed By):Vivian Wu戰(zhàn)略協(xié)同模式下戰(zhàn)略協(xié)同模式下, 集團(tuán)按各業(yè)務(wù)板塊的劃分在集團(tuán)總部的管控下追求各自業(yè)務(wù)利潤最大集團(tuán)按各業(yè)務(wù)板塊的劃分在集團(tuán)總部的管控下追求各自業(yè)務(wù)利潤最大化化三種組織結(jié)構(gòu)模式的定義和特點(diǎn)說明運(yùn)營單元業(yè)務(wù)運(yùn)作層利潤分解指標(biāo)考核成本中心/考核運(yùn)營主體資源配置中心業(yè)務(wù)決策中心業(yè)務(wù)管理中心利潤中心/考核集團(tuán)總部戰(zhàn)略管控中心投資決策中心銷售收入/利潤成本費(fèi)用安全占用資本回報(bào)率(ROCE)利潤銷售收入業(yè)務(wù)運(yùn)營績效凈資產(chǎn)收益率（ROE）總部總部運(yùn)營主體運(yùn)營主體運(yùn)營單元運(yùn)營單元運(yùn)營主體

13、運(yùn)營主體運(yùn)營單元運(yùn)營單元財(cái)務(wù)控制財(cái)務(wù)控制協(xié)同控制協(xié)同控制運(yùn)營控制運(yùn)營控制第 11 頁文件名 (File Name): GCL_最佳實(shí)踐_Fin_0526_Draft.ppt創(chuàng)建人 (Prepared By): Michael Yang審核人(Reviewed By):Vivian Wu直線管理模式下，集團(tuán)總部將具體負(fù)責(zé)公司各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)運(yùn)作決策，下屬業(yè)務(wù)運(yùn)作單直線管理模式下，集團(tuán)總部將具體負(fù)責(zé)公司各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)運(yùn)作決策，下屬業(yè)務(wù)運(yùn)作單位以執(zhí)行總部決策為主位以執(zhí)行總部決策為主三種組織結(jié)構(gòu)模式的定義和特點(diǎn)說明運(yùn)營單元業(yè)務(wù)運(yùn)作層利潤分解指標(biāo)考核成本中心/考核集團(tuán)總部戰(zhàn)略管控中心投資決策中心資源配

14、置中心業(yè)務(wù)決策中心利潤中心/考核成本費(fèi)用產(chǎn)量/銷量安全凈資產(chǎn)收益率（ROE）占用資本回報(bào)率(ROCE)銷售收入利潤業(yè)務(wù)運(yùn)營績效總部總部運(yùn)營控制運(yùn)營控制運(yùn)營主體運(yùn)營主體運(yùn)營主體運(yùn)營主體第 12 頁文件名 (File Name): GCL_最佳實(shí)踐_Fin_0526_Draft.ppt創(chuàng)建人 (Prepared By): Michael Yang審核人(Reviewed By):Vivian Wun從戰(zhàn)略引發(fā)的集團(tuán)定位 n對(duì)集團(tuán)采用的管控模式建議管控模式的定義三種管控模式應(yīng)用于協(xié)鑫的優(yōu)劣勢(shì)比較和埃森哲的建議建議的管控模式下的各層次核心職能公司治理結(jié)構(gòu)對(duì)管控模式存在的潛在影響n對(duì)集團(tuán)和板塊機(jī)構(gòu)和職能

15、部門設(shè)置的建議n轉(zhuǎn)變建議n附錄一：國內(nèi)外同行業(yè)組織架構(gòu)案例研究n附錄二：部門職責(zé)定義第 13 頁文件名 (File Name): GCL_最佳實(shí)踐_Fin_0526_Draft.ppt創(chuàng)建人 (Prepared By): Michael Yang審核人(Reviewed By):Vivian Wu投資控股模式投資控股模式戰(zhàn)略協(xié)同模式戰(zhàn)略協(xié)同模式直線管理模式直線管理模式集團(tuán)總部功能簡單，定位明確單一，人員精簡業(yè)務(wù)運(yùn)作重心下放，業(yè)務(wù)運(yùn)作決策速度快分子公司運(yùn)作靈活，有利個(gè)人發(fā)展支持公司整體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，業(yè)務(wù)板塊清晰，具備明確的目標(biāo)市場有利于建立“股東價(jià)值最大化”的商業(yè)化運(yùn)作模式，符合國際化能源公司的先

16、進(jìn)管理模式，易于被投資者接受有利于公司的集中管理，避免了分子公司間的無序競爭業(yè)務(wù)運(yùn)作重心下移，有利于公司高層領(lǐng)導(dǎo)專注于公司的發(fā)展方向和戰(zhàn)略規(guī)劃，同時(shí)提高日常運(yùn)作決策效率，管理責(zé)任清晰新業(yè)務(wù)注入集團(tuán)時(shí)，有利于組織的平穩(wěn)過渡有效整合同類資源，促進(jìn)人才、知識(shí)和技術(shù)的共享提升業(yè)務(wù)能力、專業(yè)管理能力，利于專業(yè)化人才培養(yǎng)業(yè)務(wù)運(yùn)作重心在總部，對(duì)下屬企業(yè)的管控力度大，有利于貫徹總部的戰(zhàn)略意圖層次少，扁平化與現(xiàn)有的組織模式、管理模式和企業(yè)文化一脈相承，易于協(xié)鑫內(nèi)部接受和操作三種管控模式的優(yōu)勢(shì)比較：三種管控模式的優(yōu)勢(shì)比較：第 14 頁文件名 (File Name): GCL_最佳實(shí)踐_Fin_0526_Draft

17、.ppt創(chuàng)建人 (Prepared By): Michael Yang審核人(Reviewed By):Vivian Wu以投資為主的運(yùn)作模式難以貫徹協(xié)鑫對(duì)多元化業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略意圖、管理要求業(yè)務(wù)主線不清晰難以提升各板塊業(yè)務(wù)的專業(yè)化運(yùn)營、管理能力子公司間各自為政，關(guān)注子公司利益最大化，同業(yè)競爭無序、協(xié)同效應(yīng)差（采購、投資等），對(duì)其業(yè)務(wù)管控力度弱不利于形成統(tǒng)一的企業(yè)文化對(duì)現(xiàn)有的組織模式、管理模式和企業(yè)文化有沖擊，需要作調(diào)整不利于形成統(tǒng)一的企業(yè)文化職能設(shè)置有部分重復(fù)多了一層管理層級(jí)業(yè)務(wù)主線不清晰，組織架構(gòu)的設(shè)置難以支持協(xié)鑫未來多元化業(yè)務(wù)管理要求不利于建立“股東價(jià)值最大化”的商業(yè)化運(yùn)作模式，不利于被投資者

18、認(rèn)可公司高層領(lǐng)導(dǎo)陷于大量事務(wù)性協(xié)調(diào)總部規(guī)模龐大，且角色錯(cuò)位，既是裁判員，又是運(yùn)動(dòng)員以職能為導(dǎo)向，橫向協(xié)調(diào)環(huán)節(jié)增加三種管控模式的劣勢(shì)比較：三種管控模式的劣勢(shì)比較：投資控股模式投資控股模式戰(zhàn)略協(xié)同模式戰(zhàn)略協(xié)同模式直線管理模式直線管理模式第 15 頁文件名 (File Name): GCL_最佳實(shí)踐_Fin_0526_Draft.ppt創(chuàng)建人 (Prepared By): Michael Yang審核人(Reviewed By):Vivian Wu協(xié)鑫整體組織設(shè)計(jì)的目標(biāo)應(yīng)該是能夠應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)，采取相應(yīng)的措施，揚(yáng)長避短，通過組協(xié)鑫整體組織設(shè)計(jì)的目標(biāo)應(yīng)該是能夠應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)，采取相應(yīng)的措施，揚(yáng)長避短，通過

19、組織的優(yōu)化提高管理力度織的優(yōu)化提高管理力度n通過中間板塊實(shí)體的建設(shè)，建立起總部和下屬公司的紐帶，發(fā)揮業(yè)務(wù)屬性管理優(yōu)勢(shì)，填補(bǔ)管理跨度過大所產(chǎn)生的鞭長莫及的現(xiàn)象n通過組織架構(gòu)的優(yōu)化，使部門設(shè)置更為合理，職責(zé)劃分更為清晰，與發(fā)展核心業(yè)務(wù)有密切關(guān)系的職能得到加強(qiáng)n在加強(qiáng)總部整體管控和關(guān)注中間板塊實(shí)體建設(shè)的同時(shí)，避免總部陷入下屬公司的日常管理事務(wù)，保持總部決策和宏觀調(diào)控的地位。避免出現(xiàn)矛盾上交，歷史遺留的問題在短期內(nèi)集中到總部來解決的現(xiàn)象n組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)要避免出現(xiàn)激烈的震蕩，不宜有太大的變化，留出足夠的時(shí)間從現(xiàn)有架構(gòu)向未來過渡n填補(bǔ)管理缺位，加強(qiáng)縱向控制n進(jìn)一步優(yōu)化橫向管理n既增強(qiáng)管理力度， 又避免陷入

20、微觀管理n循序漸進(jìn)，符合現(xiàn)階段的業(yè)務(wù)環(huán)境組織設(shè)計(jì)所要達(dá)到的目標(biāo)組織設(shè)計(jì)所要達(dá)到的目標(biāo)達(dá)到目標(biāo)的手段達(dá)到目標(biāo)的手段第 16 頁文件名 (File Name): GCL_最佳實(shí)踐_Fin_0526_Draft.ppt創(chuàng)建人 (Prepared By): Michael Yang審核人(Reviewed By):Vivian Wu為了貫徹協(xié)鑫未來的管理意圖，中間板塊管理層的作用變得尤為重要為了貫徹協(xié)鑫未來的管理意圖，中間板塊管理層的作用變得尤為重要集團(tuán)總部下屬公司下屬公司下屬公司下屬公司n中間板塊實(shí)體能填充管理的斷層，彌合管理跨度過大、業(yè)務(wù)內(nèi)容多元化的復(fù)雜性所造成的管理缺位n能將一些歷史遺留的問題和

21、矛盾留在原地解決，不致使集團(tuán)突然直接面對(duì)這些問題和矛盾，而分散解決當(dāng)前大的管理課題的精力。n中間板塊實(shí)體的定位是一個(gè)重要問題，怎樣做到發(fā)揮管理職能而又不致權(quán)力過于分散，形成多個(gè)決策中心，是所要解決的問題n集團(tuán)對(duì)中間板塊實(shí)體的人事管理，將是進(jìn)行有效管理的關(guān)鍵手段下屬公司中間板塊實(shí)體協(xié)鑫集團(tuán)已經(jīng)意識(shí)到了在管理上所要進(jìn)行的轉(zhuǎn)變，提出“板塊法人實(shí)體，專業(yè)管理”的“扁平化”組織架構(gòu)。在這個(gè)架構(gòu)下，中間板塊實(shí)體的法人地位不可忽視職能部門職能部門職能部門第 17 頁文件名 (File Name): GCL_最佳實(shí)踐_Fin_0526_Draft.ppt創(chuàng)建人 (Prepared By): Michael Y

22、ang審核人(Reviewed By):Vivian Wu除了所要達(dá)到目標(biāo)，我們?cè)谠O(shè)計(jì)時(shí)還要考慮與戰(zhàn)略相適應(yīng)、并體現(xiàn)現(xiàn)代管理理念的組織架除了所要達(dá)到目標(biāo)，我們?cè)谠O(shè)計(jì)時(shí)還要考慮與戰(zhàn)略相適應(yīng)、并體現(xiàn)現(xiàn)代管理理念的組織架構(gòu)，才有助于實(shí)現(xiàn)協(xié)鑫集團(tuán)的遠(yuǎn)景目標(biāo)和為資本市場所接受構(gòu)，才有助于實(shí)現(xiàn)協(xié)鑫集團(tuán)的遠(yuǎn)景目標(biāo)和為資本市場所接受協(xié)鑫集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)遵循的主要原則協(xié)鑫集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)遵循的主要原則n能有效支持協(xié)鑫集團(tuán)遠(yuǎn)景目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)n有助于協(xié)鑫培養(yǎng)、提升與戰(zhàn)略實(shí)施相適應(yīng)的組織核心能力n能實(shí)現(xiàn)協(xié)鑫的企業(yè)資源優(yōu)化配置n明晰管理層次，有效落實(shí)各層面績效責(zé)任主體，以利于分清責(zé)任和貢獻(xiàn)度n符合先進(jìn)能源企業(yè)集團(tuán)的組織建設(shè)

23、思想趨勢(shì)，易被國際投資者接受n有助于實(shí)現(xiàn)協(xié)鑫組織的平穩(wěn)過渡，以利于協(xié)鑫內(nèi)部各層級(jí)接受第 18 頁文件名 (File Name): GCL_最佳實(shí)踐_Fin_0526_Draft.ppt創(chuàng)建人 (Prepared By): Michael Yang審核人(Reviewed By):Vivian Wu管控模式選擇的目標(biāo)和原則：管控模式選擇的目標(biāo)和原則：最弱最弱最強(qiáng)最強(qiáng)管控模管控模式選擇式選擇的目標(biāo)的目標(biāo)管控模管控模式選擇式選擇的原則的原則第 19 頁文件名 (File Name): GCL_最佳實(shí)踐_Fin_0526_Draft.ppt創(chuàng)建人 (Prepared By): Michael Yang

24、審核人(Reviewed By):Vivian Wu三種組織結(jié)構(gòu)模式的定義和特點(diǎn)說明協(xié)鑫集團(tuán)協(xié)鑫集團(tuán)板塊板塊實(shí)體公司實(shí)體公司板塊板塊實(shí)體公司實(shí)體公司下屬公司下屬公司下屬公司下屬公司下屬公司下屬公司戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展投資決策投資決策人事權(quán)人事權(quán)財(cái)務(wù)監(jiān)控財(cái)務(wù)監(jiān)控資源配置中心資源配置中心業(yè)務(wù)決策中心業(yè)務(wù)決策中心業(yè)務(wù)管理中心業(yè)務(wù)管理中心利潤中心利潤中心業(yè)務(wù)操作層業(yè)務(wù)操作層利潤實(shí)現(xiàn)利潤實(shí)現(xiàn)成本中心成本中心財(cái)務(wù)戰(zhàn)略型控制財(cái)務(wù)戰(zhàn)略型控制戰(zhàn)略管控監(jiān)控財(cái)務(wù)業(yè)績和重大投資決策人事提名優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)信息規(guī)劃的統(tǒng)一不承擔(dān)業(yè)務(wù)決策職能運(yùn)營戰(zhàn)術(shù)型控制運(yùn)營戰(zhàn)術(shù)型控制同類資源整體配置優(yōu)化在總部授權(quán)下進(jìn)行本板塊的人財(cái)物配置對(duì)本板塊

25、業(yè)績負(fù)責(zé)進(jìn)行本板塊下屬公司的業(yè)務(wù)決策有選擇地介入下屬公司的運(yùn)作綜合協(xié)鑫的戰(zhàn)略、定位以及幾種管控模式的優(yōu)劣勢(shì)，建議協(xié)鑫采用戰(zhàn)略協(xié)同模式：綜合協(xié)鑫的戰(zhàn)略、定位以及幾種管控模式的優(yōu)劣勢(shì)，建議協(xié)鑫采用戰(zhàn)略協(xié)同模式：協(xié)鑫的戰(zhàn)略協(xié)同管控模式協(xié)鑫的戰(zhàn)略協(xié)同管控模式第 20 頁文件名 (File Name): GCL_最佳實(shí)踐_Fin_0526_Draft.ppt創(chuàng)建人 (Prepared By): Michael Yang審核人(Reviewed By):Vivian Wu采用循序漸進(jìn)的階段性職能轉(zhuǎn)型方案，不追求一蹴而就采用循序漸進(jìn)的階段性職能轉(zhuǎn)型方案，不追求一蹴而就近期近期遠(yuǎn)期遠(yuǎn)期中期中期建立板塊的組織架

26、構(gòu)和培養(yǎng)核心職能，掌握業(yè)務(wù)運(yùn)作的經(jīng)營管理權(quán)和決策權(quán)板塊協(xié)助完成組織架構(gòu)的調(diào)整和過渡，建立起有效的管控體系。掌握宏觀決策權(quán)和重大管理事項(xiàng)避免過激造成負(fù)面反彈，采用利益約束手段，將部分管理經(jīng)營權(quán)上交完善激勵(lì)機(jī)制，在板塊公司指導(dǎo)下進(jìn)行業(yè)務(wù)優(yōu)化和整合形成以安全生產(chǎn)和成本控制為主的基礎(chǔ)層運(yùn)行中心發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)，以利潤為導(dǎo)向，側(cè)重經(jīng)營板塊的凈資產(chǎn)收益率形成以戰(zhàn)略決策、投資抉擇和財(cái)務(wù)目標(biāo)監(jiān)控為主的上層宏觀調(diào)控中心充分發(fā)揮板塊管理機(jī)構(gòu)的職能，參與下屬公司的日常經(jīng)營管理，形成集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)下的板塊實(shí)體的管理中心加強(qiáng)戰(zhàn)略、投資、人事、資金資源、技術(shù)等戰(zhàn)略核心職能的能力完善集團(tuán)集團(tuán)板塊板塊下屬公司下屬公司第 21

27、 頁文件名 (File Name): GCL_最佳實(shí)踐_Fin_0526_Draft.ppt創(chuàng)建人 (Prepared By): Michael Yang審核人(Reviewed By):Vivian Wun從戰(zhàn)略引發(fā)的集團(tuán)定位 n對(duì)集團(tuán)采用的管控模式建議管控模式的定義三種管控模式應(yīng)用于協(xié)鑫的優(yōu)劣勢(shì)比較和埃森哲的建議建議的管控模式下的各層次核心職能公司治理結(jié)構(gòu)對(duì)管控模式存在的潛在影響n對(duì)集團(tuán)和板塊機(jī)構(gòu)和職能部門設(shè)置的建議n轉(zhuǎn)變建議n附錄一：國內(nèi)外同行業(yè)組織架構(gòu)案例研究n附錄二：部門職責(zé)定義第 22 頁文件名 (File Name): GCL_最佳實(shí)踐_Fin_0526_Draft.ppt創(chuàng)建人

28、 (Prepared By): Michael Yang審核人(Reviewed By):Vivian Wun確定公司戰(zhàn)略方向和經(jīng)營目標(biāo)n制定經(jīng)營業(yè)務(wù)組合的決策n投融資決策n建立戰(zhàn)略規(guī)劃的協(xié)調(diào)機(jī)制 n適應(yīng)需要改變,規(guī)范解決沖突n提供專業(yè)化的管理支持n幫助板塊改善經(jīng)營業(yè)績和充分發(fā)揮各部門的聚合力n創(chuàng)造共同的公司文化和價(jià)值觀下屬公司板塊最高管理層和總部職能部門職責(zé)職責(zé)各級(jí)組織各級(jí)組織n制定板塊策略,發(fā)展業(yè)務(wù)和創(chuàng)造價(jià)值 n獲取和分配資源n把握業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營活動(dòng)和日常決策n協(xié)調(diào)各運(yùn)營單元之間的業(yè)務(wù)活動(dòng)n對(duì)企業(yè)形象建設(shè)做出貢獻(xiàn)n建立保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的基礎(chǔ)設(shè)施n實(shí)施板塊的經(jīng)營目標(biāo)n控制資源的使用n執(zhí)行優(yōu)化

29、的業(yè)務(wù)流程n執(zhí)行公司規(guī)范n維持安全和環(huán)保的生產(chǎn)運(yùn)行最大限度增加企業(yè)價(jià)值優(yōu)化資產(chǎn)使用有效配置資源績效考核績效考核增加投資回報(bào)控制運(yùn)營成本第 23 頁文件名 (File Name): GCL_最佳實(shí)踐_Fin_0526_Draft.ppt創(chuàng)建人 (Prepared By): Michael Yang審核人(Reviewed By):Vivian Wu定位定位核心職能核心職能集團(tuán)集團(tuán)總部總部 上層宏觀調(diào)控中心 戰(zhàn)略管控中心 投融資決策中心戰(zhàn)略投資戰(zhàn)略投資制定戰(zhàn)略規(guī)劃，決定公司發(fā)展方向進(jìn)行投融資管理，協(xié)調(diào)企業(yè)在資本市場的運(yùn)作根據(jù)業(yè)務(wù)邏輯批準(zhǔn)有戰(zhàn)略意義的決定保證實(shí)現(xiàn)利潤最大化，關(guān)注凈資產(chǎn)回報(bào)率（ROE）

30、管理投資者關(guān)系/法律/稅務(wù)/審計(jì)/公關(guān)財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)管理從集團(tuán)整體出發(fā)、從財(cái)務(wù)分析到目標(biāo)的制定和分解加強(qiáng)集團(tuán)范圍內(nèi)各運(yùn)作層次的審計(jì)監(jiān)察工作建立規(guī)范的商業(yè)化平臺(tái)，優(yōu)化集團(tuán)范圍內(nèi)資金運(yùn)作人力資源人力資源明確人力資源管理框架制度對(duì)板塊高層人員進(jìn)行考核和任免信息信息負(fù)責(zé)信息管理統(tǒng)一規(guī)劃，對(duì)具有通用性的應(yīng)用系統(tǒng)和技術(shù)進(jìn)行統(tǒng)一選型第 24 頁文件名 (File Name): GCL_最佳實(shí)踐_Fin_0526_Draft.ppt創(chuàng)建人 (Prepared By): Michael Yang審核人(Reviewed By):Vivian Wu定位定位核心職能核心職能板塊板塊 資源配置中心 業(yè)務(wù)決策中心 業(yè)務(wù)管

31、理中心 利潤中心 連接總部和的紐下屬公司紐帶 公司利益在本板塊的代表業(yè)務(wù)決策業(yè)務(wù)決策 分析本板塊業(yè)務(wù)經(jīng)營情況，確定業(yè)務(wù)組合 匯總審核下屬公司的年度經(jīng)營計(jì)劃并形成本板塊的年度經(jīng)營計(jì)劃 匯總評(píng)估下屬公司投資需求，制定板塊投資計(jì)劃 負(fù)責(zé)本板塊市場拓展 本板塊資源的規(guī)劃和獲取，人財(cái)物的調(diào)配業(yè)務(wù)管理業(yè)務(wù)管理 制定具體財(cái)務(wù)目標(biāo)，執(zhí)行總部的財(cái)務(wù)制度 分解各下屬公司經(jīng)營預(yù)算指標(biāo)，進(jìn)行預(yù)算審核，跟蹤和考核預(yù)算執(zhí)行 進(jìn)行板塊財(cái)務(wù)分析 制定板塊的人力資源管理制度，下屬公司高層任免、績效指標(biāo)制定并考核、組織和培訓(xùn)規(guī)劃 檢查監(jiān)督下屬單位的執(zhí)行情況 重大事項(xiàng)報(bào)批信息信息 明確板塊獨(dú)有的系統(tǒng)需求，進(jìn)行相應(yīng)的系統(tǒng)選型第 25

32、 頁文件名 (File Name): GCL_最佳實(shí)踐_Fin_0526_Draft.ppt創(chuàng)建人 (Prepared By): Michael Yang審核人(Reviewed By):Vivian Wu定位定位核心職能核心職能下屬下屬公司公司業(yè)務(wù)運(yùn)作層利潤分解指標(biāo)考核成本中心/考核業(yè)務(wù)運(yùn)作業(yè)務(wù)運(yùn)作執(zhí)行本公司經(jīng)營計(jì)劃落實(shí)日常運(yùn)營進(jìn)行日常的信息系統(tǒng)運(yùn)行維護(hù)、管理和支持優(yōu)化資產(chǎn)運(yùn)行，控制運(yùn)行成本確保運(yùn)營安全保證員工隊(duì)伍的穩(wěn)定第 26 頁文件名 (File Name): GCL_最佳實(shí)踐_Fin_0526_Draft.ppt創(chuàng)建人 (Prepared By): Michael Yang審核人(Re

33、viewed By):Vivian Wun從戰(zhàn)略引發(fā)的集團(tuán)定位 n對(duì)集團(tuán)采用的管控模式建議管控模式的定義三種管控模式應(yīng)用于協(xié)鑫的優(yōu)劣勢(shì)比較和埃森哲的建議建議的管控模式下的各層次核心職能公司治理結(jié)構(gòu)對(duì)管控模式存在的潛在影響n對(duì)集團(tuán)和板塊機(jī)構(gòu)和職能部門設(shè)置的建議n轉(zhuǎn)變建議n附錄一：國內(nèi)外同行業(yè)組織架構(gòu)案例研究n附錄二：部門職責(zé)定義第 27 頁文件名 (File Name): GCL_最佳實(shí)踐_Fin_0526_Draft.ppt創(chuàng)建人 (Prepared By): Michael Yang審核人(Reviewed By):Vivian Wu描述描述n協(xié)鑫集團(tuán)不一定是獨(dú)立的法人實(shí)體，n板塊實(shí)體是獨(dú)立

34、的法人實(shí)體，可能是上市公司，可能是控股公司的形式表現(xiàn)n下屬公司是獨(dú)立的法人實(shí)體，不同的板塊公司對(duì)下屬公司的控股情況是表現(xiàn)的不一樣的。其中火電板塊下太倉環(huán)保的控股較弱n不同層次采用不同模式的管控，意在：l實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)對(duì)資源和經(jīng)營的有效控制和配置l制定有效的政策并使其得到貫徹執(zhí)行l(wèi)明確責(zé)任，有效地降低成本增效，提高質(zhì)量l為運(yùn)營單元的決策提供優(yōu)質(zhì)的支持服務(wù)建立基礎(chǔ)管理意圖管理意圖為了保證為了保證管控意圖在三層組織架構(gòu)順利運(yùn)作，必須充分考慮公司治理結(jié)構(gòu)相應(yīng)的法規(guī)程管控意圖在三層組織架構(gòu)順利運(yùn)作，必須充分考慮公司治理結(jié)構(gòu)相應(yīng)的法規(guī)程序要求，規(guī)避潛在風(fēng)險(xiǎn)和股東間的沖突序要求，規(guī)避潛在風(fēng)險(xiǎn)和股東間的沖突潛在風(fēng)

35、險(xiǎn)潛在風(fēng)險(xiǎn)n板塊實(shí)體的法人實(shí)體的架構(gòu)下，需要擁有自己的人財(cái)物配置，面對(duì)少數(shù)股東和規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)，未必會(huì)按照集團(tuán)的宏觀管理意圖協(xié)助實(shí)施n由于目前一些實(shí)質(zhì)的控制職能相當(dāng)于在運(yùn)營單元層面上，新的板塊實(shí)體直線管控模式的實(shí)施，會(huì)遭到運(yùn)營單元的消極抵觸，對(duì)運(yùn)營產(chǎn)生負(fù)面作用n下屬公司的法人實(shí)體架構(gòu)的確實(shí)存在，以致于管理職能分工上存在潛在的沖突和重復(fù)n考核集團(tuán)總部業(yè)績和建立有效的激勵(lì)機(jī)制可能會(huì)有困難，因?yàn)檫@些一向不是可以完全量化的運(yùn)營主體運(yùn)營主體運(yùn)營主體運(yùn)營主體總部總部運(yùn)營主體運(yùn)營主體運(yùn)營主體運(yùn)營主體運(yùn)營單元運(yùn)營單元運(yùn)營單元運(yùn)營單元運(yùn)營單元運(yùn)營單元層次層次1 1：如：集團(tuán)對(duì)區(qū)域中心或事業(yè)部的管理層次層次2

36、 2：如：區(qū)域中心或事業(yè)部對(duì)下屬單元法人實(shí)體/非法人實(shí)體法人實(shí)體/非法人實(shí)體第 28 頁文件名 (File Name): GCL_最佳實(shí)踐_Fin_0526_Draft.ppt創(chuàng)建人 (Prepared By): Michael Yang審核人(Reviewed By):Vivian Wun由于上市公司或控股公司中還有其它股東，集團(tuán)不能對(duì)這些上市或控股的板塊實(shí)行完全戰(zhàn)略協(xié)同。其管理意圖必須通過上市公司董事會(huì)對(duì)其實(shí)施控制n上市公司或控股公司的管理層在法律上有義務(wù)來實(shí)現(xiàn)所有股東的利潤和回報(bào)率最大化，而不僅僅是對(duì)協(xié)鑫集團(tuán)負(fù)責(zé)。因此，各板塊必須確保少數(shù)股東利益得到保護(hù)，不受協(xié)鑫集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)和決策的改變

37、而產(chǎn)生的不利影響n由于上市公司或控股公司具有的法人資格，它有可能已經(jīng)以資產(chǎn)作擔(dān)保，在國內(nèi)或國際資金市場進(jìn)行了債務(wù)融資受板塊的法人性質(zhì)的限制受板塊的法人性質(zhì)的限制 n上市公司或控股公司應(yīng)保持獨(dú)立運(yùn)作。但是，作為控股股東，協(xié)鑫集團(tuán)有權(quán)指定在上市公司或控股公司的董事會(huì)中的多數(shù)董事席位n隨著時(shí)間推移，上市公司或控股公司的董事應(yīng)盡可能快地由協(xié)鑫集團(tuán)提名的管理者擔(dān)任，以便通過董事會(huì)影響該上市公司或控股公司今后的發(fā)展同協(xié)鑫集團(tuán)保持一致n上市公司或控股公司的管理和財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)應(yīng)基本維持不變。該板塊的管理層也應(yīng)主動(dòng)向它的大股東協(xié)鑫集團(tuán)匯報(bào)主要和重大業(yè)務(wù)事項(xiàng)。除非與少數(shù)股東有潛在的利益沖突，上市公司或控股公司將在與協(xié)

38、鑫集團(tuán)政策和計(jì)劃一致的基礎(chǔ)上進(jìn)行業(yè)務(wù)管理和決策基于板塊的不同法人實(shí)體的限制下，既定管控模式的實(shí)施必須作適當(dāng)調(diào)整基于板塊的不同法人實(shí)體的限制下，既定管控模式的實(shí)施必須作適當(dāng)調(diào)整建議的解決辦法建議的解決辦法第 29 頁文件名 (File Name): GCL_最佳實(shí)踐_Fin_0526_Draft.ppt創(chuàng)建人 (Prepared By): Michael Yang審核人(Reviewed By):Vivian Wu上市板塊或控股板塊為獨(dú)立的法人實(shí)體，集團(tuán)與板塊之間應(yīng)按照規(guī)范的公司治理制度和上市板塊或控股板塊為獨(dú)立的法人實(shí)體，集團(tuán)與板塊之間應(yīng)按照規(guī)范的公司治理制度和商業(yè)化原則運(yùn)作，沒有領(lǐng)導(dǎo)和被領(lǐng)導(dǎo)

39、關(guān)系以及行政級(jí)別差異商業(yè)化原則運(yùn)作，沒有領(lǐng)導(dǎo)和被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系以及行政級(jí)別差異集團(tuán)是上市公司或控股公司的股東之一，應(yīng)按照公司規(guī)范治理的要求通過向上市公司或控股公司的董事會(huì)派出董事貫徹股東意志、行使出資人權(quán)利。兩者間不存在領(lǐng)導(dǎo)和被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，也不存在行政級(jí)別差異根據(jù)上市披露要求，上市公司或控股公司分別為獨(dú)立的法人實(shí)體，在業(yè)務(wù)/資產(chǎn)、資金運(yùn)用、財(cái)務(wù)管理、組織機(jī)構(gòu)、人事等方面應(yīng)分別獨(dú)立，集團(tuán)與板塊之間不能互相無償占用/共享資產(chǎn)、資金和人員。機(jī)構(gòu)和人事方面應(yīng)規(guī)范運(yùn)作，避免人員和機(jī)構(gòu)職能共享基于上述要求，集團(tuán)和上市公司需要按各自功能定位設(shè)置兩套獨(dú)立的管理機(jī)構(gòu)，人員安排也應(yīng)盡可能分開，特別是那些監(jiān)管機(jī)構(gòu)和投資者關(guān)

40、注的關(guān)鍵部門，如財(cái)務(wù)、人力資源、資產(chǎn)設(shè)備管理部門等根據(jù)海外資本市場監(jiān)管要求和協(xié)鑫對(duì)投資者的承諾，如果協(xié)鑫在實(shí)際運(yùn)作中出現(xiàn)人員和機(jī)構(gòu)職能共享，與上市披露信息不符，對(duì)協(xié)鑫在資本市場上的形象會(huì)起負(fù)面影響集團(tuán)下各上市公司間之間或與控股板塊公司之間發(fā)生的所有業(yè)務(wù)，包括提供產(chǎn)品和服務(wù)，應(yīng)該是有償?shù)?；而且?yīng)該按照市場可比價(jià)原則進(jìn)行結(jié)算上市公司和集團(tuán)的定位協(xié)鑫集團(tuán)和上市板塊公司或控股板塊公司在管理和組織之間的關(guān)系定位協(xié)鑫集團(tuán)和上市板塊公司或控股板塊公司在管理和組織之間的關(guān)系定位第 30 頁文件名 (File Name): GCL_最佳實(shí)踐_Fin_0526_Draft.ppt創(chuàng)建人 (Prepared By)

41、: Michael Yang審核人(Reviewed By):Vivian Wu下屬公司的法人實(shí)體架構(gòu)可能對(duì)板塊實(shí)現(xiàn)深度管控的進(jìn)程產(chǎn)生負(fù)面影響下屬公司的法人實(shí)體架構(gòu)可能對(duì)板塊實(shí)現(xiàn)深度管控的進(jìn)程產(chǎn)生負(fù)面影響板塊實(shí)體的下屬業(yè)務(wù)單位是否保留法人板塊實(shí)體的下屬業(yè)務(wù)單位是否保留法人地位的主要考慮因素：地位的主要考慮因素：如何有利于建立板塊內(nèi)高效的業(yè)務(wù)管理體系如何規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)如何減少不必要的稅賦如何加強(qiáng)資金運(yùn)用效率對(duì)板塊下下屬公司法人實(shí)體的原則建議對(duì)板塊下下屬公司法人實(shí)體的原則建議：在板塊內(nèi)盡量減少法人實(shí)體數(shù)量為加強(qiáng)板塊對(duì)下屬業(yè)務(wù)單位的控制力度，可考慮逐步取消全資子公司法人地位對(duì)于合資公司，應(yīng)利用上市機(jī)會(huì)

42、進(jìn)行股權(quán)置換，加強(qiáng)公司對(duì)其管控力度暫時(shí)無法取消法人地位的下屬業(yè)務(wù)單位，需通過委托管理協(xié)議的方式，實(shí)施有效的管控上市公司目標(biāo)模式的建議下屬公司的法人實(shí)體對(duì)板塊深度管控的影響下屬公司的法人實(shí)體對(duì)板塊深度管控的影響第 31 頁文件名 (File Name): GCL_最佳實(shí)踐_Fin_0526_Draft.ppt創(chuàng)建人 (Prepared By): Michael Yang審核人(Reviewed By):Vivian Wun從戰(zhàn)略引發(fā)的集團(tuán)定位 n對(duì)集團(tuán)采用的管控模式建議管控模式的定義三種管控模式應(yīng)用于協(xié)鑫的優(yōu)劣勢(shì)比較和埃森哲的建議建議的管控模式下的各層次核心職能公司治理結(jié)構(gòu)對(duì)管控模式存在的潛在影

43、響n對(duì)集團(tuán)和板塊機(jī)構(gòu)和職能部門設(shè)置的建議n轉(zhuǎn)變建議n附錄一：國內(nèi)外同行業(yè)組織架構(gòu)案例研究n附錄二：部門職責(zé)定義第 32 頁文件名 (File Name): GCL_最佳實(shí)踐_Fin_0526_Draft.ppt創(chuàng)建人 (Prepared By): Michael Yang審核人(Reviewed By):Vivian Wu根據(jù)建議的管控模式，建議協(xié)鑫采用事業(yè)部制（板塊）的組織架構(gòu)：根據(jù)建議的管控模式，建議協(xié)鑫采用事業(yè)部制（板塊）的組織架構(gòu)：選擇組織架構(gòu)的依據(jù)選擇組織架構(gòu)的依據(jù):集團(tuán)各層次的定位集團(tuán)各層次的定位: 集團(tuán)專注于戰(zhàn)略和重大事項(xiàng)的管理，板塊側(cè)重于根據(jù)板塊各自特點(diǎn)發(fā)揮職能管理上的協(xié)同效應(yīng)

44、集團(tuán)管控模式的要求：集團(tuán)管控模式的要求：戰(zhàn)略協(xié)同模式，要求集團(tuán)對(duì)板塊采用財(cái)務(wù)戰(zhàn)略型控制，板塊對(duì)下屬公司采用運(yùn)營戰(zhàn)術(shù)型控制發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)：發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)：根據(jù)不同板塊多個(gè)下屬公司業(yè)務(wù)的相似性，存在良好的發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)的基礎(chǔ)，建立板塊(事業(yè)部)是必然的選擇，對(duì)于各下屬公司需要的相同的職能，避免機(jī)構(gòu)重疊，資源共享，板塊設(shè)立統(tǒng)一職能部門，也是非常有效的舉措集團(tuán)集團(tuán)職能部門板塊板塊板塊板塊板塊板塊職能部門職能部門職能部門職能部門下屬公司下屬公司下屬公司下屬公司業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門事業(yè)部制組織架構(gòu)事業(yè)部制組織架構(gòu)第 33 頁文件名 (File Name): GCL_最佳實(shí)踐_F

45、in_0526_Draft.ppt創(chuàng)建人 (Prepared By): Michael Yang審核人(Reviewed By):Vivian Wu下屬公司下屬公司下屬公司下屬公司業(yè)務(wù)板塊業(yè)務(wù)板塊業(yè)務(wù)板塊業(yè)務(wù)板塊基于事業(yè)部制的組織架構(gòu)，建議協(xié)鑫集團(tuán)總部設(shè)立以下職能部門：基于事業(yè)部制的組織架構(gòu)，建議協(xié)鑫集團(tuán)總部設(shè)立以下職能部門：業(yè)務(wù)板塊業(yè)務(wù)板塊董事會(huì)董事會(huì)戰(zhàn)略投資財(cái)務(wù)信息首席執(zhí)行官首席執(zhí)行官提名和薪酬提名和薪酬委員會(huì)委員會(huì)預(yù)算管理預(yù)算管理委員會(huì)委員會(huì)項(xiàng)目和風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目和風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)管理委員會(huì)戰(zhàn)略規(guī)劃投資決策財(cái)務(wù)管理信息技術(shù)下屬公司下屬公司監(jiān)察審計(jì)首席運(yùn)行官首席運(yùn)行官行政文秘法律/公共關(guān)系綜合經(jīng)營董

46、秘人力資源和董秘人力資源第 34 頁文件名 (File Name): GCL_最佳實(shí)踐_Fin_0526_Draft.ppt創(chuàng)建人 (Prepared By): Michael Yang審核人(Reviewed By):Vivian Wu基于事業(yè)部制的組織架構(gòu)，建議協(xié)鑫集團(tuán)下屬板塊設(shè)立以下職能部門：基于事業(yè)部制的組織架構(gòu)，建議協(xié)鑫集團(tuán)下屬板塊設(shè)立以下職能部門：業(yè)務(wù)板塊業(yè)務(wù)板塊集團(tuán)總部集團(tuán)總部業(yè)務(wù)發(fā)展部財(cái)經(jīng)管理部人力資源部信息技術(shù)部辦公室業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃薪酬福利本板塊投資管理人力資源規(guī)劃培訓(xùn)管理績效管理報(bào)告/分析財(cái)務(wù)控制文秘應(yīng)用系統(tǒng)后勤保衛(wèi)信息規(guī)劃綜合管理資金管理下屬公司下屬公司業(yè)務(wù)部門董事會(huì)秘書經(jīng)

47、營管理部技術(shù)支持生產(chǎn)運(yùn)行供應(yīng)管理運(yùn)行維護(hù)基礎(chǔ)設(shè)施會(huì)計(jì)核算備注：板塊上市后可考慮增設(shè)板塊監(jiān)察審計(jì)第 35 頁文件名 (File Name): GCL_最佳實(shí)踐_Fin_0526_Draft.ppt創(chuàng)建人 (Prepared By): Michael Yang審核人(Reviewed By):Vivian Wu集團(tuán)總部、板塊和下屬公司之間主要職能劃分集團(tuán)總部、板塊和下屬公司之間主要職能劃分集團(tuán)總部集團(tuán)總部板塊板塊下屬公司下屬公司戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃/ /業(yè)務(wù)決策業(yè)務(wù)決策財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)管理主要職能主要職能組織層面組織層面n制定各板塊的業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃n本板塊資源的規(guī)劃和獲取n制定和推進(jìn)板塊投資計(jì)劃n負(fù)責(zé)本板塊

48、市場拓展n細(xì)化和協(xié)調(diào)落實(shí)本公司預(yù)算編制n執(zhí)行財(cái)務(wù)規(guī)范和及時(shí)對(duì)各類業(yè)務(wù)入帳n監(jiān)控各業(yè)務(wù)部門的預(yù)算執(zhí)行過程n承擔(dān)企業(yè)現(xiàn)金/銀行的出納操作職能,編制現(xiàn)金流預(yù)測n進(jìn)行本板塊財(cái)務(wù)分析n制定板塊預(yù)算并分解, 審批下達(dá)下屬公司預(yù)算,嚴(yán)格監(jiān)控資本性預(yù)算的執(zhí)行,定期考核經(jīng)營性預(yù)算的執(zhí)行情況n參照集團(tuán)的資金管理大綱,協(xié)調(diào)板塊內(nèi)資金管理, 指導(dǎo)本板塊日?，F(xiàn)金的頭寸關(guān),監(jiān)控下屬企業(yè)銀行開戶, 大額付款審批, 執(zhí)行投融資計(jì)劃n本板塊專業(yè)成本核算和稅務(wù)指導(dǎo)和支持n提出本公司的投資需求n投資項(xiàng)目的實(shí)施n制定公司的整體戰(zhàn)略規(guī)劃n協(xié)調(diào)平衡各板塊的發(fā)展規(guī)劃n進(jìn)行項(xiàng)目投資決策和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估n集團(tuán)范圍內(nèi)資源的規(guī)劃和統(tǒng)一調(diào)配n管理投資者關(guān)

49、系/法律/稅務(wù)/審計(jì)/公關(guān)n集團(tuán)層面財(cái)務(wù)制度制定和財(cái)務(wù)分析n制定公司整體預(yù)算, 審核下達(dá)板塊預(yù)算n對(duì)公司資金進(jìn)行總體監(jiān)控,盡量提供平臺(tái),集中優(yōu)化集團(tuán)資金的配置n制定資金管理運(yùn)作的大綱和規(guī)范程序n集團(tuán)范圍內(nèi)各運(yùn)作層次的審計(jì)監(jiān)察工作n融資決策第 36 頁文件名 (File Name): GCL_最佳實(shí)踐_Fin_0526_Draft.ppt創(chuàng)建人 (Prepared By): Michael Yang審核人(Reviewed By):Vivian Wu集團(tuán)總部、板塊和下屬公司之間主要職能劃分集團(tuán)總部、板塊和下屬公司之間主要職能劃分集團(tuán)總部集團(tuán)總部板塊板塊下屬公司下屬公司人力資源管理人力資源管理運(yùn)營

50、運(yùn)營信息技術(shù)信息技術(shù)主要職能主要職能組織層面組織層面n建立板塊的組織架構(gòu)n參照總部制度框架, 制定關(guān)鍵流程（包括人員規(guī)劃、培訓(xùn)、績效、薪酬福利等）n下屬公司高層的考核和任免n提供業(yè)務(wù)板塊的專業(yè)培訓(xùn)共享n制定和執(zhí)行運(yùn)營計(jì)劃n負(fù)責(zé)主要日常運(yùn)營,- 一般物資采購- 普通項(xiàng)目招標(biāo)- 項(xiàng)目實(shí)施n重大事項(xiàng)決策報(bào)批n確保運(yùn)營安全n監(jiān)督審核下屬公司年度經(jīng)營目標(biāo)并形成板塊年度經(jīng)營計(jì)劃n監(jiān)督重大運(yùn)營/供應(yīng)決策-重大工程項(xiàng)目招標(biāo)管理-戰(zhàn)略物資采購n定期跟蹤考核公司運(yùn)營工作n提供必要的技術(shù)支持/共享n實(shí)施板塊制定的人力資源計(jì)劃n對(duì)本公司一般人員的考核和任免n制定集團(tuán)人力資源管理制度的整體框架n指導(dǎo)板塊的組織架構(gòu)建立n

51、板塊高層人員的考核和任免n支持管理培訓(xùn)的共享n監(jiān)控板塊經(jīng)營狀況，提出改進(jìn)建議n明確該板塊所獨(dú)有的應(yīng)用系統(tǒng)需求，進(jìn)行相應(yīng)的系統(tǒng)選型n配合板塊信息部門的工作n進(jìn)行日常的信息系統(tǒng)運(yùn)行維護(hù)、管理和支持n信息管理統(tǒng)一規(guī)劃，制定指導(dǎo)性的企業(yè)IT標(biāo)準(zhǔn)并考核n對(duì)具有通用性的應(yīng)用系統(tǒng)和技術(shù)進(jìn)行統(tǒng)一選型n統(tǒng)一技術(shù)規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)化第 37 頁文件名 (File Name): GCL_最佳實(shí)踐_Fin_0526_Draft.ppt創(chuàng)建人 (Prepared By): Michael Yang審核人(Reviewed By):Vivian Wun從戰(zhàn)略引發(fā)的集團(tuán)定位 n對(duì)集團(tuán)采用的管控模式建議管控模式的定義三種管控模式應(yīng)用

52、于協(xié)鑫的優(yōu)劣勢(shì)比較和埃森哲的建議建議的管控模式下的各層次核心職能公司治理結(jié)構(gòu)對(duì)管控模式存在的潛在影響n對(duì)集團(tuán)和板塊機(jī)構(gòu)和職能部門設(shè)置的建議n轉(zhuǎn)變建議n附錄一：國內(nèi)外同行業(yè)組織架構(gòu)案例研究n附錄二：部門職責(zé)定義第 38 頁文件名 (File Name): GCL_最佳實(shí)踐_Fin_0526_Draft.ppt創(chuàng)建人 (Prepared By): Michael Yang審核人(Reviewed By):Vivian Wu職能職能職能下屬公司下屬公司集團(tuán)總部下屬公司準(zhǔn)備期下屬公司下屬公司板塊實(shí)體下屬公司職能職能調(diào)整期1業(yè)務(wù)職能業(yè)務(wù)職能下屬公司下屬公司板塊實(shí)體下屬公司職能職能職能職能業(yè)務(wù)職能調(diào)整期2

53、下屬公司下屬公司板塊實(shí)體下屬公司職能職能職能職能業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)每個(gè)板塊的建立都需經(jīng)過一定時(shí)期的準(zhǔn)備和實(shí)施其他投資者協(xié)鑫集團(tuán)磨合期集團(tuán)總部職能職能職能職能集團(tuán)總部職能職能職能第 39 頁文件名 (File Name): GCL_最佳實(shí)踐_Fin_0526_Draft.ppt創(chuàng)建人 (Prepared By): Michael Yang審核人(Reviewed By):Vivian Wu優(yōu)化的、規(guī)范的流程支持組織高效有序運(yùn)轉(zhuǎn)優(yōu)化的、規(guī)范的流程支持組織高效有序運(yùn)轉(zhuǎn)要想使設(shè)立的管理模式和治理結(jié)構(gòu)，以及組織要想使設(shè)立的管理模式和治理結(jié)構(gòu)，以及組織架構(gòu)在整個(gè)控股集團(tuán)發(fā)揮真正有效的規(guī)劃、指架構(gòu)在整個(gè)控股集團(tuán)發(fā)

54、揮真正有效的規(guī)劃、指導(dǎo)、管理、監(jiān)督、執(zhí)行作用，必須對(duì)集團(tuán)職能導(dǎo)、管理、監(jiān)督、執(zhí)行作用，必須對(duì)集團(tuán)職能部門推行規(guī)范的業(yè)務(wù)流程部門推行規(guī)范的業(yè)務(wù)流程這里以人力資源部、財(cái)經(jīng)管理部為例，列出規(guī)這里以人力資源部、財(cái)經(jīng)管理部為例，列出規(guī)范的未來要推行的業(yè)務(wù)流程名稱范的未來要推行的業(yè)務(wù)流程名稱l人力資源部流程：共12個(gè)l財(cái)經(jīng)管理部流程：共12個(gè)流程圖示例流程圖示例財(cái)務(wù)報(bào)告/分析4.1 財(cái)務(wù)報(bào)告報(bào)表流程4.2 財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)分析流程3.1 資金計(jì)劃審批流程3.2 巨額付款審批流程3.3 貸款審批控制流程3.4 其它融資控制流程3.5 風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警管理流程資金管理2.1 預(yù)算審批流程2.2 預(yù)算監(jiān)督流程2.3 預(yù)算調(diào)整流

55、程2.4 預(yù)算考核流程預(yù)算管理1.1 關(guān)鍵制度審批流程財(cái)務(wù)制度主要流程主要流程財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)管理3.1績效指標(biāo)庫建立 及維護(hù)3.2績效合同簽訂3.3績效考核績效管理薪酬福利管理2.1培訓(xùn)計(jì)劃2.2培訓(xùn)實(shí)施與反饋培訓(xùn)管理1.1組織架構(gòu)調(diào)整1.2崗位管理1.3能力素質(zhì)管理1.4崗位發(fā)展路線管理1.5員工個(gè)人發(fā)展管理人力資源計(jì)劃和管理4.1薪酬規(guī)劃4.2薪酬核算主要流程主要流程人力資源人力資源管理管理第 40 頁文件名 (File Name): GCL_最佳實(shí)踐_Fin_0526_Draft.ppt創(chuàng)建人 (Prepared By): Michael Yang審核人(Reviewed By):Vivi

56、an Wu技術(shù)技術(shù)計(jì)劃計(jì)劃/ /項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理適當(dāng)適當(dāng)?shù)墓芸啬Ｊ?、治理結(jié)構(gòu)、組織架構(gòu)以及優(yōu)化的業(yè)務(wù)流程，從長遠(yuǎn)來看，必須通過一個(gè)的管控模式、治理結(jié)構(gòu)、組織架構(gòu)以及優(yōu)化的業(yè)務(wù)流程，從長遠(yuǎn)來看，必須通過一個(gè)信息系統(tǒng)或者說信息系統(tǒng)或者說ERP系統(tǒng)，才能充分發(fā)揮其作用、提高運(yùn)營和管理效益系統(tǒng)，才能充分發(fā)揮其作用、提高運(yùn)營和管理效益戰(zhàn)略戰(zhàn)略人員人員流程流程捕捉動(dòng)態(tài)信息，利用模擬功能，輔助企業(yè)決策理順業(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化程序化管理，做到數(shù)據(jù)共享，提高企業(yè)競爭力提供績效評(píng)定所需數(shù)據(jù)，并通過集成系統(tǒng)的應(yīng)用將各部門聯(lián)成一個(gè)富有團(tuán)隊(duì)精神的整體第 41 頁文件名 (File Name): GCL_最佳實(shí)踐_Fin

57、_0526_Draft.ppt創(chuàng)建人 (Prepared By): Michael Yang審核人(Reviewed By):Vivian Wu協(xié)鑫當(dāng)前面臨首要工作是落實(shí)板塊運(yùn)作的模式，完成集團(tuán)和下屬公司的組織架構(gòu)的平穩(wěn)協(xié)鑫當(dāng)前面臨首要工作是落實(shí)板塊運(yùn)作的模式，完成集團(tuán)和下屬公司的組織架構(gòu)的平穩(wěn)過渡，同時(shí)，明晰的管控模式下的核心業(yè)務(wù)流程的運(yùn)作，這將是過渡，同時(shí)，明晰的管控模式下的核心業(yè)務(wù)流程的運(yùn)作，這將是ERP的啟動(dòng)的先決條件的啟動(dòng)的先決條件2004.9.102004.9.101. 協(xié)助埃森哲完成集團(tuán)協(xié)助埃森哲完成集團(tuán)BPR項(xiàng)目的流程優(yōu)化項(xiàng)目的流程優(yōu)化2. 推行和落實(shí)集團(tuán)的組織架構(gòu)調(diào)整推行和落

58、實(shí)集團(tuán)的組織架構(gòu)調(diào)整3. 明確集團(tuán)對(duì)板塊的明確集團(tuán)對(duì)板塊的KPI 考核指標(biāo)考核指標(biāo)4. 以板塊為立足點(diǎn)以板塊為立足點(diǎn), 在落實(shí)其法人實(shí)體的同時(shí)設(shè)在落實(shí)其法人實(shí)體的同時(shí)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)管理流程的優(yōu)化重組，掌握對(duì)下屬公司計(jì)業(yè)務(wù)管理流程的優(yōu)化重組，掌握對(duì)下屬公司的業(yè)務(wù)管控權(quán)的業(yè)務(wù)管控權(quán)5. 推進(jìn)太倉推進(jìn)太倉EAM軟硬件選型和實(shí)施計(jì)劃軟硬件選型和實(shí)施計(jì)劃6. 規(guī)劃規(guī)劃ERP的實(shí)施策略的實(shí)施策略, 實(shí)施計(jì)劃和選型實(shí)施計(jì)劃和選型 - 落實(shí)集團(tuán)太倉及其他試點(diǎn)單位的ERP聯(lián)合工作小組- 確認(rèn)各層次的業(yè)務(wù)需求- 選型2004.9.202004.9.202004.12.2004.12.2004.9.302004.9.30

59、2004.10.152004.10.15第 42 頁文件名 (File Name): GCL_最佳實(shí)踐_Fin_0526_Draft.ppt創(chuàng)建人 (Prepared By): Michael Yang審核人(Reviewed By):Vivian Wu潛在問題潛在問題針對(duì)性建針對(duì)性建議議執(zhí)行能力執(zhí)行能力 公司內(nèi)部缺乏項(xiàng)目管理和變革管理的能力 公司上下對(duì)推動(dòng)新組織體系變革的決心和力度不夠 公司項(xiàng)目組成員在埃森哲對(duì)項(xiàng)目的支持過程中與埃森哲顧問緊密合作，掌握和運(yùn)用項(xiàng)目管理和變革管理的技能 公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)突破舊有體系的束縛，在全公司上下明確領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)項(xiàng)目的支持和變革的決心，并定期聽取項(xiàng)目推動(dòng)進(jìn)展匯報(bào)，就推

60、行中的重要問題進(jìn)行決策確保項(xiàng)目進(jìn)度 員工不理解新組織體系的意義，甚至有抵觸 員工不清楚新的組織體系對(duì)自己的影響以及自己在其中的職責(zé) 公司薪酬體系和獎(jiǎng)懲辦法未及時(shí)改進(jìn)以與新組織體系掛鉤，員工缺乏為績效目標(biāo)努力的有力激勵(lì) 方案推廣必須輔以詳細(xì)的溝通計(jì)劃，明確溝通方式和期望達(dá)到的溝通效果，如：通過各種溝通媒介/方式加大新組織體系及其對(duì)員工發(fā)展重要意義的宣傳力度對(duì)項(xiàng)目推動(dòng)相關(guān)人員進(jìn)行培訓(xùn)，保證項(xiàng)目實(shí)施團(tuán)隊(duì)充分具備實(shí)施新組織體系的能力針對(duì)不同層級(jí)進(jìn)行方案培訓(xùn)，提高公司上下對(duì)方案的理解和接受度召開不同群體的座談會(huì)，聽取反饋，必要時(shí)對(duì)方案進(jìn)行修正 對(duì)公司現(xiàn)有薪酬體系和獎(jiǎng)懲辦法進(jìn)行調(diào)整，使其與新組織體系匹配，