戰(zhàn)略管理-外部環(huán)境分析

1、第二章第二章 外部環(huán)境分析外部環(huán)境分析 你不能改變風(fēng)向，但你能調(diào)整帆。一位優(yōu)秀帆板運(yùn)動(dòng)員問題：企業(yè)外部環(huán)境指什么？為什么要首先分析外部環(huán)境？外部環(huán)境外部環(huán)境宏觀大背景（所有產(chǎn)業(yè)都要面對）中觀大背景（整個(gè)產(chǎn)業(yè)必須直接面對）微觀產(chǎn)業(yè)環(huán)境（企業(yè)必須直接面對）1 1 一般環(huán)境分析一般環(huán)境分析1、外部環(huán)境的構(gòu)成與特點(diǎn)2、PEST分析:一般環(huán)境分析框架3 一般環(huán)境分析步驟4 環(huán)境預(yù)測方法：腳本法的簡單介紹P： 政政 治治E： 經(jīng)經(jīng) 濟(jì)濟(jì)S： 社社 會(huì)會(huì)T： 技技 術(shù)術(shù)潛潛 在在 進(jìn)進(jìn) 入入產(chǎn)產(chǎn) 業(yè)業(yè) 內(nèi)內(nèi)競競 爭爭 替替 代代 品品供供 應(yīng)應(yīng)商商買買 方方企業(yè)的外部環(huán)境構(gòu)成企業(yè)的外部環(huán)境構(gòu)成一一 環(huán)境的構(gòu)

2、成與特點(diǎn)環(huán)境的構(gòu)成與特點(diǎn) 環(huán)境的不確定性與可知性（環(huán)境的不確定性與可知性（不確定不確定不可知）不可知） 對外部環(huán)境的未來變化做出正確的預(yù)見，是戰(zhàn)略能夠獲得成功的前提。但不確定性又是外部環(huán)境的基本特征。H.Courtney等人在不確定性之下的戰(zhàn)略一文中指出，“在低估不確定性情況下產(chǎn)生的戰(zhàn)略，既不能讓企業(yè)防御不確定帶來的風(fēng)險(xiǎn)，也不能幫助企業(yè)捕捉不確定性帶來的機(jī)遇，”還會(huì)使管理層遷怒于戰(zhàn)略規(guī)劃過程，而用經(jīng)驗(yàn)直覺取代戰(zhàn)略分析。1 1 根據(jù)環(huán)境的確定性與可知性分類根據(jù)環(huán)境的確定性與可知性分類 四個(gè)層次的不確定性四個(gè)層次的不確定性第一層次：第一層次：未來足夠明確:殘留的不確定性不會(huì)影響到戰(zhàn)略的正確性.第二

3、層次：第二層次：多種未來第三層次：第三層次：在一定范圍內(nèi)的未來（例如，對市場增長的估計(jì)，是否存在轉(zhuǎn)折點(diǎn)？“不要做與戰(zhàn)略關(guān)系不大的預(yù)測不要做與戰(zhàn)略關(guān)系不大的預(yù)測”）第四層次：第四層次：地地道道的不確定性，多種不確定性因素綜合在一起，通常是一種過渡狀態(tài)。3 3 根據(jù)復(fù)雜性與動(dòng)態(tài)性分類環(huán)境的分類根據(jù)復(fù)雜性與動(dòng)態(tài)性分類環(huán)境的分類簡單/靜態(tài)的環(huán)境簡單/動(dòng)態(tài)的環(huán)境復(fù)雜/靜態(tài)的環(huán)境復(fù)雜/動(dòng)態(tài)的環(huán)境1. 掃描（Scanning）：確定分析范圍2. 監(jiān)測（Monitoring）：觀察變化3. 預(yù)測（Forecasting）：預(yù)測未來變化4. 評估（Assessing）：未來變化的影響二、一般環(huán)境的分析步驟二、一

4、般環(huán)境的分析步驟 一般外部環(huán)境分析可以歸納為四方面的問題，即： 政策與法律方面政策與法律方面：如環(huán)境保護(hù)、社會(huì)保障、反不正當(dāng)環(huán)境保護(hù)、社會(huì)保障、反不正當(dāng)競爭法以及國家的產(chǎn)業(yè)政策。競爭法以及國家的產(chǎn)業(yè)政策。 經(jīng)濟(jì)方面經(jīng)濟(jì)方面：如增長率、政府收支、外貿(mào)收支及匯率、增長率、政府收支、外貿(mào)收支及匯率、利率、通貨膨脹率等。利率、通貨膨脹率等。 社會(huì)方面社會(huì)方面：如人口、就業(yè)觀念、消費(fèi)觀念等。 技術(shù)方面技術(shù)方面：重大技術(shù)成果的影響。三、三、PESTPEST分析分析1 PEST1 PEST分析分析 電話設(shè)備 石油 國民生產(chǎn)總值GNP 中 高 政府支出 很高 低 技術(shù)變化 很高 高 社會(huì)變化 高 高 環(huán)境污染

5、 低 高 中東政治危機(jī) 低 高2 一般環(huán)境因素的敏感性一般環(huán)境因素的敏感性1 1 遞進(jìn)預(yù)測與長期預(yù)測遞進(jìn)預(yù)測與長期預(yù)測2 2 結(jié)果預(yù)測與可能性預(yù)測結(jié)果預(yù)測與可能性預(yù)測3 3 腳本法（腳本法（ScenariosScenarios）：長期可能性預(yù)測）：長期可能性預(yù)測 腳本：劇本、情節(jié)、概要 定量腳本法和定性腳本法 認(rèn)識未來，而非推導(dǎo)未來 腳本：一般環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、方案/戰(zhàn)略四四 環(huán)境預(yù)測與評估方法環(huán)境預(yù)測與評估方法1950年代，由Kahn學(xué)者提出情境描述（Scenario Writing）的觀念。而史丹福研究（Standford Research Institute；SRI）自1970年代開始從事

6、未來學(xué)的趼究，并研發(fā)出一套可實(shí)際應(yīng)用的技術(shù)預(yù)測與規(guī)劃系統(tǒng)。 殼牌（Shell）石油利用此預(yù)測工具來描繪石油輪出國家組織（OPEC）未來的可能動(dòng)向，并為殼牌（Shell）石油仿真了各種危機(jī)的因應(yīng)對策，以避免了石油危機(jī)所帶給該企業(yè)的重大沖擊。情境分析法早被知名企業(yè)廣為運(yùn)用，且依據(jù)學(xué)者調(diào)查，在1977年時(shí)，美國一千大企業(yè)中，有22%使用情境預(yù)測分析法，而在1981年，其使用率，由22%驟升至50%。 五、腳本法的簡單介紹五、腳本法的簡單介紹1識別變化的驅(qū)動(dòng)因素2將各種因素歸納成一個(gè)有意義的框架3形成最初的腳本（7-9個(gè)）4將腳本減少到2-3個(gè)5編寫腳本6評價(jià)各腳本對企業(yè)戰(zhàn)略的影響腳本法的基本步驟腳本

7、法的基本步驟(提綱提綱) 腳本 方案關(guān)鍵因素腳本一：最有可能的未來腳本二：最樂觀的未來腳本三：最悲觀的未來 A 政府的支持與目前一致力度加大力度減小 B 競爭程度緩緩遞增下降急劇加大 C 生活方式健康發(fā)展壓力減小壓力加大腳本方案：腳本方案：4 c2A1 A21B1 B33B2c1 c3 2 A3 概概 率率高高低低低 高 戰(zhàn)略重要性建立腳本矩陣，描述各個(gè)腳本的戰(zhàn)略意義建立腳本矩陣，描述各個(gè)腳本的戰(zhàn)略意義六、外部因素評價(jià)矩陣六、外部因素評價(jià)矩陣 (EFE_Matrix )建立建立EFEEFE矩陣的五個(gè)步驟：矩陣的五個(gè)步驟：1.列出在外部分析過程中確認(rèn)的EKF。2.賦予每個(gè)因素以權(quán)重。3. 按照企

8、業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略對關(guān)鍵因素的有效反應(yīng)程度為各關(guān)鍵因素進(jìn)行評分。（分值范圍1-4；4代表反應(yīng)很好，3代表反應(yīng)超過平均水平；2代表反應(yīng)為平均水平；1代表反應(yīng)很差）4. 用每個(gè)因素的權(quán)重乘以它的評分，即得到每個(gè)因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)。5. 將所有因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)相加，以得到企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)。外外部部 關(guān)關(guān)鍵鍵 因因素素（ E EK KF F） 權(quán)權(quán) 重重 評評 分分 加加權(quán)權(quán) 分分?jǐn)?shù)數(shù) 1 1. . 美美加加自自 由由貿(mào)貿(mào) 易易協(xié)協(xié) 定定正正 在在迅迅速速 實(shí)實(shí)施施 0 0. .0 08 8 3 3 0 0. .2 24 4 2 2. . 證證券券市市 場場健健 康康運(yùn)運(yùn) 行行 0 0. .0 06 6 2 2 0

9、 0. .1 12 2 3 3. . 可可支支配配 收收入入 每每年年 增增長長3 30 0% % 0 0. .1 11 1 1 1 0 0. .1 11 1 4 4. . 用用戶戶更更 樂樂于于 購購買買 用用可可 生生物物降降 解解材材 料料包包 裝裝的的商商 品品 0 0. .1 14 4 4 4 0 0. .5 56 6 機(jī)機(jī)會(huì)會(huì) 5 5. . 新新軟軟件件 可可縮縮 短短產(chǎn)產(chǎn) 品品的的 生生命命周周 期期 0 0. .0 09 9 4 4 0 0. .3 36 6 1 1. . 日日本本對對 美美國國 關(guān)關(guān)閉閉 很很多多 產(chǎn)產(chǎn)品品市市 場場 0 0. .1 10 0 2 2 0 0.

10、 .2 20 0 2 2. . 歐歐共共體體 開開征征 新新關(guān)關(guān) 稅稅 0 0. .1 12 2 4 4 0 0. .4 48 8 3 3. . 俄俄羅羅斯斯 共共和和 國國政政 治治局局 勢勢不不穩(wěn)穩(wěn) 0 0. .0 07 7 3 3 0 0. .2 21 1 4 4. . 聯(lián)聯(lián)邦邦和和 州州對對 商商界界 的的支支 持持下下降降 0 0. .1 13 3 2 2 0 0. .2 26 6 威威脅脅 5 5. . 失失業(yè)業(yè)率率 正正在在 上上升升 0 0. .1 10 0 1 1 0 0. .1 10 0 總總 計(jì)計(jì) 1 1. .0 00 0 2 2. .6 64 4 2 2 產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境分

11、析產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境分析1 分析目的與步驟分析目的與步驟2 五力分析架構(gòu)五力分析架構(gòu)3 五力分析的具體內(nèi)容五力分析的具體內(nèi)容一一 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析的目的與步驟產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析的目的與步驟（1）假設(shè)： 企業(yè)的獲利能力首先取決于行業(yè)的獲利能力 行業(yè)的獲利能力是由行業(yè)的競爭結(jié)構(gòu)決定的 在決定競爭強(qiáng)度和獲利能力的所有因素中，存在著一些關(guān)鍵力量（2）因此，行業(yè)結(jié)構(gòu)的分析目的在于：認(rèn)識決定行業(yè)贏利能力的基本要素，找到關(guān)鍵要素，并對關(guān)鍵要素施加影響或?qū)﹃P(guān)鍵要素的變動(dòng)作出響應(yīng)。1 1 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析的目的產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析的目的2 2 產(chǎn)業(yè)分析步驟產(chǎn)業(yè)分析步驟分析產(chǎn)業(yè)競爭驅(qū)動(dòng)因素分析產(chǎn)業(yè)競爭驅(qū)動(dòng)因素判斷產(chǎn)業(yè)吸引力判斷產(chǎn)業(yè)吸引力確定

12、成功的關(guān)鍵因素確定成功的關(guān)鍵因素3 產(chǎn)業(yè)的范圍產(chǎn)業(yè)的范圍產(chǎn)業(yè)分析是針對一定的產(chǎn)業(yè)而言，許多人都覺得需要事先劃定產(chǎn)業(yè)范圍，如玩具自行車，是屬于玩具產(chǎn)業(yè)？還是自行車產(chǎn)業(yè)？波特強(qiáng)調(diào)，識別五種力量更重要。如果我們能夠認(rèn)清五方面的壓力，玩具自行車不也可以被看作是一個(gè)產(chǎn)業(yè)么？Michael E. Porter波特提出的產(chǎn)業(yè)競爭分析模型是最為流行的一種分析工具，這種方法不僅被用在戰(zhàn)略分析，而且也被用于投資項(xiàng)目的可行性研究和編制商業(yè)計(jì)劃書商業(yè)計(jì)劃書的前期研究中。二、五力分析架構(gòu)二、五力分析架構(gòu)新入者 產(chǎn) 業(yè) 內(nèi) 的競爭者競者強(qiáng)度替代買方供應(yīng)商新入者的威脅買方的議價(jià)能力供應(yīng)商的議價(jià)能力替代威脅1 1 現(xiàn)有企業(yè)之

13、間的競爭現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭（1 1）現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭對行業(yè)的影響）現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭對行業(yè)的影響 在絕大多數(shù)的行業(yè)內(nèi)，某家廠商所采取的競爭性行動(dòng)會(huì)對其競爭對手產(chǎn)生消極的影響，從而會(huì)觸發(fā)報(bào)復(fù)或抵制該項(xiàng)行動(dòng)的努力。如果行動(dòng)和抵制逐步升級，那么行業(yè)內(nèi)所有的企業(yè)都會(huì)蒙受損失。三、五力分析的具體內(nèi)容三、五力分析的具體內(nèi)容（2 2）影響競爭激烈程度的因素）影響競爭激烈程度的因素眾多的或勢均力敵的競爭者行業(yè)增長緩慢高固定成本或高庫存成本缺乏產(chǎn)品差異或轉(zhuǎn)換成本生產(chǎn)能力大幅度擴(kuò)張高額戰(zhàn)略利益退出障礙高2、新進(jìn)入者的威脅、新進(jìn)入者的威脅（1）新的進(jìn)入者對行業(yè)產(chǎn)生的影響：）新的進(jìn)入者對行業(yè)產(chǎn)生的影響：會(huì)帶來新的生

14、產(chǎn)能力，與現(xiàn)有企業(yè)爭奪市場份額，可能會(huì)引起價(jià)格下降，降低行業(yè)的利潤率，甚至危及企業(yè)的生存。（2 2）威脅的嚴(yán)重程度）威脅的嚴(yán)重程度進(jìn)入障礙的大小現(xiàn)有企業(yè)的反應(yīng) 規(guī)模經(jīng)濟(jì)進(jìn)入所需的資金獲得分銷渠道與規(guī)模無關(guān)的成本優(yōu)勢，稱為經(jīng)驗(yàn)曲線法律或政府行為：管制差異化（3）進(jìn)入壁壘）進(jìn)入壁壘的大小的大?。? 4）現(xiàn)有企業(yè)的反應(yīng)：）現(xiàn)有企業(yè)的反應(yīng)： 主要是指現(xiàn)有企業(yè)采取報(bào)復(fù)性行動(dòng)的可能性大小。取決于有關(guān)企業(yè)的財(cái)力狀況、資產(chǎn)規(guī)模及行業(yè)增長速度等。3 、買方的實(shí)力、買方的實(shí)力買方對企業(yè)的影響壓低價(jià)格提高產(chǎn)品質(zhì)量要求更多的服務(wù)要求買方的集中程度 產(chǎn)品在買方產(chǎn)品成本中所占的比重 產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度 轉(zhuǎn)換費(fèi)用 買方的盈利

15、能力 本行業(yè)產(chǎn)品對買方產(chǎn)品質(zhì)量的影響程度 買方掌握的信息 對買方討價(jià)能力的判斷對買方討價(jià)能力的判斷下述因素可使買方實(shí)力增強(qiáng)：下述因素可使買方實(shí)力增強(qiáng)： 買方的集中 賣方產(chǎn)業(yè)的分散 有可選擇的供應(yīng)源 (甚至培養(yǎng)新的供貨源) 產(chǎn)品中元件和材料成本為主 更換供應(yīng)商的轉(zhuǎn)移成本低 存在買方的向后整合的威脅供應(yīng)商是指向特定企業(yè)及其競爭對手提供產(chǎn)品或者服務(wù)的企業(yè)。 供應(yīng)商對企業(yè)的負(fù)面影響提高產(chǎn)品價(jià)格限制供應(yīng)數(shù)量降低產(chǎn)品質(zhì)量4 賣方的討價(jià)還價(jià)能力賣方的討價(jià)還價(jià)能力供應(yīng)商的集中程度和本行業(yè)的集中程度 供應(yīng)品的可替代程度 本行業(yè)對于供應(yīng)商的重要性 供應(yīng)品對于本行業(yè)的重要性 供應(yīng)品的特色和轉(zhuǎn)換費(fèi)用 供應(yīng)商前向一體化

16、的可能性對供應(yīng)商討價(jià)能力的判斷對供應(yīng)商討價(jià)能力的判斷下述因素可使賣方實(shí)力增強(qiáng)：賣方的集中更換供應(yīng)商的轉(zhuǎn)移成本高賣方的品牌知名度高賣方的客戶高度分散5 5 替代品的威脅替代品的威脅替代：能夠滿足同一顧客同一種需求的不同產(chǎn)品，彼此形成替代。所謂替代產(chǎn)品是指能履行與該行業(yè)產(chǎn)品相同功能的其他產(chǎn)品。由于替代的威脅，替代產(chǎn)品限制了原有產(chǎn)品價(jià)格的無限上揚(yáng)，并有可能從根本上取代原產(chǎn)品。替代分析也可以用于分析新舊產(chǎn)品的替換過程。 在高科技領(lǐng)域，替代往往是企業(yè)面對的主要競爭。威脅因素替代品的盈利能力生產(chǎn)替代品的企業(yè)所采取的經(jīng)營戰(zhàn)略用戶轉(zhuǎn)變費(fèi)用產(chǎn)品對產(chǎn)品的替代產(chǎn)品對產(chǎn)品的替代自己產(chǎn)品的替代：是有意的換代還是自相競蝕

17、(e-mail替代信件和傳真)需求的替代需求的替代精密鑄造對車削產(chǎn)品的替代(收錄機(jī)替代收音機(jī)，IP替代ATM)總量替代總量替代要研究居民可支配消費(fèi)結(jié)構(gòu)不使用也可以看做一種替代不使用也可以看做一種替代綠色產(chǎn)品1972年，Hunt提出了戰(zhàn)略分組的思想，用以解釋一個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)部為何還存在著收益的差別。戰(zhàn)略分組的基本思路是把戰(zhàn)略特征相似的企業(yè)劃分成一組，每個(gè)組被稱為一個(gè)戰(zhàn)略群。戰(zhàn)略群可以被看作是產(chǎn)業(yè)的次結(jié)構(gòu)。一 戰(zhàn)略群組分析3 3 戰(zhàn)略群組分析戰(zhàn)略群組分析產(chǎn)業(yè)的次結(jié)構(gòu)產(chǎn)業(yè)的次結(jié)構(gòu)- -戰(zhàn)略群組戰(zhàn)略群組1 1戰(zhàn)略分組常用的戰(zhàn)略變量包括：戰(zhàn)略分組常用的戰(zhàn)略變量包括： 規(guī)模、縱向聯(lián)合程度、專攻程度（產(chǎn)品線的寬度

18、）、質(zhì)量水準(zhǔn)、品牌知名度、與母公司的關(guān)系等等。這些變量或是反映出企業(yè)的戰(zhàn)略定位，或是已經(jīng)具有的競爭優(yōu)勢，或是競爭優(yōu)勢可能的來源。2 2 戰(zhàn)略分組步驟：戰(zhàn)略分組步驟：1. 選擇重要的戰(zhàn)略變量；2. 選擇出最有區(qū)分能力的、最重要的兩個(gè)獨(dú)立變量；3. 繪制戰(zhàn)略分組圖；4. 用所選的戰(zhàn)略變量描述每一組的戰(zhàn)略特征和收益性。二 戰(zhàn)略變量和戰(zhàn)略分組步驟 決定組內(nèi)競爭強(qiáng)度的因素：與產(chǎn)業(yè)內(nèi)決定競爭強(qiáng)度的因素類似，如市場空間的大小、市場重疊；群組的數(shù)量，市場空間的大小、市場重疊；群組的數(shù)量，企業(yè)數(shù)量；競爭條件的相互影響等等。企業(yè)數(shù)量；競爭條件的相互影響等等。 群組之間的競爭：市場重疊；競爭條件的相互影響等等。市場

19、重疊（即市場范圍的重合程度）多、群組的數(shù)量多，會(huì)加劇組間競爭。 群組間競爭往往表現(xiàn)為一個(gè)群內(nèi)企業(yè)的競爭波及到了另一個(gè)群。三三 戰(zhàn)略群組內(nèi)競爭和組間競爭戰(zhàn)略群組內(nèi)競爭和組間競爭四四 移動(dòng)障礙（移動(dòng)障礙（Mobility BarriersMobility Barriers）戰(zhàn)略群組之間的移動(dòng)障礙即企業(yè)從一個(gè)群組移向另一個(gè)群組所必須克服的障礙，其實(shí)質(zhì)是某個(gè)戰(zhàn)略群的進(jìn)入障礙。在某些產(chǎn)業(yè)中，進(jìn)入障礙主要表現(xiàn)為移動(dòng)障礙，或者說是進(jìn)入障礙低而移動(dòng)障礙高） 移動(dòng)障礙使某些群組得到了高于其他戰(zhàn)略群組的收益。企業(yè)的戰(zhàn)略選擇可考慮的戰(zhàn)略方向包括： 鞏固企業(yè)在所處戰(zhàn)略群組中的地位； 向另一個(gè)市場地位更有利的戰(zhàn)略群組發(fā)

20、展； 創(chuàng)造一個(gè)新的戰(zhàn)略群組五五 戰(zhàn)略分組與企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略分組與企業(yè)戰(zhàn)略識別競爭對手范圍：對企業(yè)威脅最大的競爭對手；企業(yè)選定的攻擊目標(biāo)。分析內(nèi)容： “知己知彼”的分析。主要包括：競爭對手的現(xiàn)狀，特別是優(yōu)勢與劣勢；競爭對手競爭優(yōu)勢的能力、資源；競爭對手的戰(zhàn)略設(shè)想。競爭情報(bào)系統(tǒng)、持續(xù)地觀察和搜集有關(guān)競爭對手信息。4 4 產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭：競爭者分析產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭：競爭者分析雀巢的對手 全世界最大的咖啡公司 多年來以“麥斯韋爾”為假想敵 后發(fā)現(xiàn)最大的對手是在全球推行連鎖的星巴克星巴克1971年，西雅圖，小咖啡屋32年之后6500家連鎖店，60000多名雇員一個(gè)季度10億美元，利潤8000萬美元2003/2，財(cái)富，

21、全美最受尊敬的公司，第91999進(jìn)入北京來源：YGXX20030829中國茶要向星巴克學(xué)什么/用自己的咖啡店做廣告誰是品牌殺手 美國財(cái)富20030811，題：品牌殺手 過去，零售商是被商業(yè)巨頭左右的低級小販；如今，它們卻成了羽翼豐滿的市場營銷者 現(xiàn)在超市創(chuàng)造的品牌而非卡夫卡或可口可樂這樣的傳統(tǒng)品牌正贏得大批的消費(fèi)者。對手分析： “知己知彼”的分析主要包括：競爭對手的現(xiàn)狀，特別是優(yōu)勢與劣勢；競爭對手競爭優(yōu)勢的能力、資源；競爭對手的戰(zhàn)略設(shè)想。系統(tǒng)、持續(xù)地觀察和搜集有關(guān)競爭對手信息。每個(gè)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展都有一定的階段性，正如產(chǎn)品有壽命周期一樣，產(chǎn)業(yè)也有自己的生命周期。研究產(chǎn)業(yè)演變，主要是通過識別產(chǎn)業(yè)的形態(tài)（增長或衰退、國際化或地方性、集中或分散）來發(fā)現(xiàn)企業(yè)可能面對的機(jī)遇和威脅。5 產(chǎn)業(yè)演變產(chǎn)業(yè)演變1 需求-牽動(dòng)力量，決定性的