渠道驅(qū)動(dòng)力提升

1、渠道驅(qū)動(dòng)力提升很多廠商在運(yùn)作區(qū)域市場時(shí)，派駐了不少營銷人員，也投入了很多的市場開發(fā)費(fèi)用，然而銷售業(yè)績卻并不十分理想：不是被經(jīng)銷商要挾，牽著鼻子走；就是得不到經(jīng)銷商的重視和支持；要么就是幾家經(jīng)銷商之間為了同一目標(biāo)客戶相互“打架”。究竟是什么原因呢？ 筆者認(rèn)為，其根源在于分銷渠道網(wǎng)點(diǎn)布局，也就是經(jīng)銷商的選擇和組合出了問題。我把這種渠道現(xiàn)象叫做“分銷沒錯(cuò)位，利益沒集中”：讓所有的經(jīng)銷商都經(jīng)銷我們的產(chǎn)品，大家都有貨賣，但賣我們產(chǎn)品的所有經(jīng)銷商卻又都沒錢賺的分銷局面。結(jié)果必然是有的渠道成員都把你不當(dāng)回事，價(jià)格也亂了，市場也亂了。 所以，在分銷渠道網(wǎng)點(diǎn)布局時(shí)，一定要注意“分銷錯(cuò)位，利益集中”原則。也就是既

2、不讓一家經(jīng)銷商做獨(dú)家總經(jīng)銷賣我們的所有產(chǎn)品，也不讓所有的經(jīng)銷商都賣我們的所有產(chǎn)品；而是讓A經(jīng)銷商賣A產(chǎn)品，A產(chǎn)品給A經(jīng)銷商支持大一點(diǎn)；B經(jīng)銷商賣B產(chǎn)品，B產(chǎn)品給B經(jīng)銷商支持大一點(diǎn)；幾家經(jīng)銷商各有側(cè)重，相互配合。 然而，目標(biāo)區(qū)域內(nèi)的經(jīng)銷商各有特點(diǎn)，廠家又該選擇哪幾家作為“錯(cuò)位分銷”的合作伙伴呢？這就涉及到一個(gè)經(jīng)銷商布局組合的問題。通常來講，分銷商的布局組合由四個(gè)因素決定：目標(biāo)總銷量、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、配送半徑和銷量比重！ 一、目標(biāo)總銷量 廠家先預(yù)測出目標(biāo)產(chǎn)品在目標(biāo)市場上可能實(shí)現(xiàn)的潛在銷量。然后經(jīng)過對(duì)經(jīng)銷商評(píng)估后看需要多少個(gè)經(jīng)銷商加起來才能完成自己的目標(biāo)總銷量。最后，選擇潛在銷量排在前幾名的經(jīng)銷商作為合作

3、對(duì)象。 原則：經(jīng)銷商1的潛在銷量 + 經(jīng)銷商2的潛在銷量 + 經(jīng)銷商N(yùn)的潛在銷量 > 廠家目標(biāo)總銷量。這種組合方法能確保選擇到分銷能力足以支持廠家銷售目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的經(jīng)銷商，從而最大限度地確保產(chǎn)品在目標(biāo)市場的成長。 二、產(chǎn)品結(jié)構(gòu) 在運(yùn)作系列品種時(shí)，很多廠家為了利用既有業(yè)務(wù)關(guān)系節(jié)約市場開發(fā)費(fèi)用，總是喜歡把所有品種都交到相同的經(jīng)銷去操作。筆者認(rèn)為這種做法有失妥當(dāng)。因?yàn)橛行┙?jīng)銷商做OTC類產(chǎn)品是一把好手，做處方藥卻是不折來扣的門外漢。 因此，選擇經(jīng)銷商時(shí)有必要對(duì)經(jīng)銷商所經(jīng)銷的主營產(chǎn)品進(jìn)行分類，摸清其經(jīng)營品種的主要類型和最擅長的分銷渠道。 原則：根據(jù)經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢和特點(diǎn)、渠道操作水平和理念，不同類型

4、的品種選擇不同的經(jīng)銷商來經(jīng)銷。這種組合方法能使目標(biāo)產(chǎn)品適銷對(duì)路貨暢其流，減少渠道磨擦提高渠道運(yùn)作效率，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品銷售最終化和銷量最大化。 三、配送半徑 經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)輻射半徑是指以其倉庫的地理位置為圓心，在現(xiàn)有人員、車輛等條件下，邊際效益最大化的配送或服務(wù)范圍。 廠家應(yīng)該綜合考慮候選經(jīng)銷商配送半徑的大小，以及自身目標(biāo)市場范圍的大小，選擇擁有不同覆蓋能力的經(jīng)銷商進(jìn)行組合。 原則：經(jīng)銷商1的服務(wù)區(qū)域 + 經(jīng)銷商2的服務(wù)區(qū)域 + 經(jīng)銷商N(yùn)的服務(wù)區(qū)域 > 廠家目標(biāo)區(qū)域。 這種組合方法，一方面可以減少市場的空白和漏洞，充分開發(fā)市場，不至于貽誤產(chǎn)品的銷售時(shí)機(jī)；另一方面還可以避免市場的重疊，能有效防止竄貨

5、現(xiàn)象發(fā)生，也有利于產(chǎn)品價(jià)格體系的穩(wěn)定，大大減少了渠道沖突。 四、銷量比重 預(yù)測出目標(biāo)產(chǎn)品在經(jīng)銷商處可能實(shí)現(xiàn)的潛在銷量，以及所有同類產(chǎn)品在經(jīng)銷商處的已有總銷量，看目標(biāo)產(chǎn)品的潛在銷量占經(jīng)銷商所有同類產(chǎn)品銷售總量的比重是大還是小。通常來說，如果目標(biāo)產(chǎn)品的潛在銷量大于經(jīng)銷商現(xiàn)有同類產(chǎn)品平均銷量，則這種經(jīng)銷商是比較理想的合作伙伴。 原則：目標(biāo)產(chǎn)品的潛在銷量 / 所有同類產(chǎn)品銷售總量 > 經(jīng)銷商同類產(chǎn)品的平均份額。 這種組合方法能確保目標(biāo)產(chǎn)品能贏得經(jīng)銷商的足夠重視，能讓經(jīng)銷商把目標(biāo)產(chǎn)品當(dāng)作重點(diǎn)品種來對(duì)待，確保目標(biāo)產(chǎn)品在經(jīng)銷商的品種結(jié)構(gòu)中不被“邊緣化”。 當(dāng)價(jià)格控制越來越難、經(jīng)銷商大呼自己不賺錢忠誠度

6、急劇下降時(shí)，究竟留給經(jīng)銷商的利潤空間是小了還是大了？分銷價(jià)格體系應(yīng)該如何設(shè)計(jì)才能有效提高渠道驅(qū)動(dòng)力？ 一、透析：供貨價(jià)格的決定因素 1、從產(chǎn)品的角度來講，供貨價(jià)格是由產(chǎn)品成本決定的嗎？不是！廠商之間的供求關(guān)系決定著產(chǎn)品的分銷價(jià)格。物以稀為貴就是這個(gè)道理，稀就是緊缺、供不應(yīng)求！供不應(yīng)求，產(chǎn)品的分銷價(jià)格必然高；反之，如果是在營銷過程中產(chǎn)品處于供過于求的狀態(tài)，產(chǎn)品自然賣不出一個(gè)好的價(jià)格，產(chǎn)品的分銷價(jià)格自然就低了，有時(shí)甚至是低于產(chǎn)品成本，這就是為什么有些企業(yè)會(huì)虧本的原因。 2、從渠道角度而言，供貨價(jià)格是由買方規(guī)模大小決定的嗎？不是！有些廠家為了吸引或籠絡(luò)規(guī)模大的經(jīng)銷商，在合作時(shí)往往給對(duì)方一個(gè)較低的供貨

7、價(jià)格，筆者認(rèn)為這種做法欠妥。因?yàn)橛行┙?jīng)銷商雖然規(guī)模小，但他卻很專業(yè)，在供應(yīng)鏈上他就可能會(huì)處于一級(jí)商的位置。所以，買方在產(chǎn)品銷售鏈上所處的級(jí)別決定了我們對(duì)他的供貨價(jià)格。這就要求廠家要對(duì)處于同一渠道級(jí)別的經(jīng)銷商制定同一供貨價(jià)格。 3、從下游分銷商的角度而言，供貨價(jià)格是由它的上游供應(yīng)商決定的嗎？不是，供貨價(jià)格是由廠家決定的。也就是說，廠商合作時(shí)，廠家除了要明確對(duì)一級(jí)商的供貨價(jià)格之外，還要對(duì)各級(jí)分銷商的二次銷售價(jià)格作出的指導(dǎo)甚至規(guī)定，做到廠家讓他賣什么價(jià)他就賣什么價(jià)；而不是他想賣什么價(jià)就賣什么價(jià)。 二、依據(jù)：誰在影響價(jià)格高低？ 1、企業(yè)品牌：知名品牌企業(yè)的產(chǎn)品，定價(jià)時(shí)就可以把無形資產(chǎn)加到價(jià)格里；反過來

8、，如果企業(yè)名不見經(jīng)傳，定個(gè)高價(jià)不會(huì)有人接受。比如,同 是0.25g*20s的阿莫西林,哈藥總廠、白云山總廠對(duì)經(jīng)銷商的供貨價(jià)都在3.1元（對(duì)一級(jí)商的供貨價(jià)格，下同）以上；而河北華威的只能賣2.4元；重 慶科瑞只能賣2.05元；差距很大的原因主在于企業(yè)品牌的含金量不一樣； 2、生產(chǎn)工藝：假如產(chǎn)品的核心技術(shù)始終領(lǐng)先，不能復(fù)制，就可以定為高價(jià)；假如是一般的仿制產(chǎn)品，定價(jià)時(shí)就不要考慮技術(shù)的價(jià)值。比如同是六味地黃丸，但水蜜丸、濃縮丸供貨價(jià)格就大不一樣； 3、行業(yè)地位：行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者可以更為主觀的考慮產(chǎn)品的市場定價(jià)；行業(yè)的追隨者必須和領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行比較。比如，宛西制藥是生產(chǎn)六味地黃丸的領(lǐng)軍企業(yè)，同樣是200s濃縮型

9、的六味地黃丸，他的供貨價(jià)可以定到9元，宜昌民康的只能定價(jià)為6.5元；黃山天目的又只能賣到4.5元； 4、營銷目標(biāo)：產(chǎn)品投資是短線行為還是長久經(jīng)營，是緊緊跟隨領(lǐng)頭者還是做行業(yè)壟斷者？這些都影響產(chǎn)品的價(jià)格策略； 5、各項(xiàng)成本：生產(chǎn)成本、包裝成本、廣告、促銷費(fèi)用、人員工資等成本的高低是決定價(jià)格高低的關(guān)鍵； 6、促銷力度：廣告促銷等相關(guān)力度大，定價(jià)可略高一些.經(jīng)銷商們都非常清楚：好賣的（有促銷的）產(chǎn)品不賺錢（供貨價(jià)格高，沒利潤空間），賺錢（供貨價(jià)格低，利潤空間大）的品種不好賣（因?yàn)闆]有促銷等相關(guān)投入）； 7、營銷方式：大包方式，底價(jià)；代理制：低價(jià)；如果是采用多層級(jí)總經(jīng)銷模式，應(yīng)定低價(jià)以確保各級(jí)利潤空間

10、；如果是終端直營可定高價(jià)； 8、競爭對(duì)手：在產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重的領(lǐng)域，企業(yè)定價(jià)不得不參考主要競爭對(duì)手的價(jià)格。比如，關(guān)于0.125g*10s的頭孢氨芐膠囊，在進(jìn)軍湖北市場時(shí)，“廣州白云山”供貨定價(jià)為1.8元/盒以后，“廣州僑光”馬上跟進(jìn)，定價(jià)為1.7元/盒； 9、結(jié)算方式：不同的結(jié)算方式、不同長短的賬期，意味著對(duì)企業(yè)資金的不同占用程度。于是，廠家可將資金占用利息、應(yīng)收賬款管理費(fèi)用，甚至是“跑單、呆死賬”風(fēng)險(xiǎn)分?jǐn)偟焦┴泝r(jià)格上。 三、癥結(jié)：診斷價(jià)格變異 1、管理混亂：企業(yè)自身銷售組織之間相互打架，有些廠家有三四個(gè)銷售部門、幾個(gè)分公司，不同的分公司卻負(fù)責(zé)同一產(chǎn)品的銷售，誰搶到客戶算誰的，所以自亂價(jià)格。

11、同時(shí)，有些廠家對(duì)市場監(jiān)管力度不夠，導(dǎo)致竄貨現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，而竄貨又亂價(jià)是孿生兄弟； 2、利潤過大：廠家在制定銷售價(jià)格體系時(shí)，以底價(jià)供貨形式大包給經(jīng)銷商，原意是給經(jīng)銷商一個(gè)好的利潤空間?？墒?，經(jīng)銷商卻利用這個(gè)可以變動(dòng)空間，定出各種各樣的賣價(jià)，造成價(jià)格體系混亂； 3、體系不全：制定價(jià)格政策時(shí)，只考慮一級(jí)供貨價(jià)而不考慮各級(jí)經(jīng)銷商的二次銷售價(jià)，產(chǎn)品再次銷售的價(jià)格不是掌握在企業(yè)手中，而是被各級(jí)經(jīng)銷商任意操控，想賣什么價(jià)就賣什么價(jià)； 4、任務(wù)過重：對(duì)經(jīng)銷商制定年度銷售任務(wù)時(shí)，不切實(shí)際，強(qiáng)人所難，經(jīng)銷商被銷量所逼，出現(xiàn)跳樓價(jià)銷售?；蛘呤菍?duì)業(yè)務(wù)員的任務(wù)過重，導(dǎo)致業(yè)務(wù)人員縱容經(jīng)銷商低價(jià)出貨； 5、返利無章：對(duì)經(jīng)銷

12、商的銷售獎(jiǎng)勵(lì)過于透明，或者是坎級(jí)獎(jiǎng)勵(lì)。得到返利點(diǎn)數(shù)較高的經(jīng)銷商，自然就有價(jià)格優(yōu)勢。這些經(jīng)銷商為了盡快完成銷售任務(wù)賺取年終返利，會(huì)事先將返利折扣到供貨價(jià)里去，這就是為什么有些二批價(jià)還低于正常渠道的一批價(jià)的原因； 6、關(guān)系破裂：對(duì)經(jīng)銷商的有效激勵(lì)不夠，或承諾不兌現(xiàn)，引起經(jīng)銷商、二批商、零售商的不滿，客戶抱怨較多，故意擾亂市場價(jià)格。對(duì)某些庫存過高而廠家又不愿意配合退換貨的商品，渠道成員也會(huì)降價(jià)處理：清倉、甩賣； 7、籠絡(luò)客戶：批發(fā)商為了吸引自己的下游客戶,將一些常用產(chǎn)品、客戶比較關(guān)注的產(chǎn)品當(dāng)作帶貨品種對(duì)待，價(jià)格定得很低，形成低價(jià)印象，以不賺錢來吸引客戶到自己這里進(jìn)貨。此外，還會(huì)出現(xiàn)隱敝低價(jià)：經(jīng)銷商在

13、開銷售票時(shí)，票面價(jià)格正常，但是會(huì)私下沖紅降低供貨價(jià)格，以籠絡(luò)客戶； 8、布局欠佳：客戶布局不合理，在同一個(gè)市場上尋找多家經(jīng)銷商，他們之間為了完成任務(wù)爭奪客戶，爆發(fā)價(jià)格戰(zhàn)； 9、臨時(shí)促銷：A、特殊節(jié)日。節(jié)日是渠道成員創(chuàng)造業(yè)績的關(guān)鍵時(shí)候，元旦、五一、端午、中秋、國慶、春節(jié)，熱鬧的節(jié)日通常也是價(jià)格戰(zhàn)打得如火如荼的時(shí)候。B、新公司或新店開業(yè)。新的渠道成員都會(huì)利用開店時(shí)，選擇一批知名品牌、常用藥等敏感商品做降價(jià)活動(dòng)，樹立其便宜價(jià)格的好形象。C、各類 慶典。店慶、周年慶等等，通常伴隨降價(jià)促銷； 10、地方政策：有些地方對(duì)稅票管理并不嚴(yán)格，進(jìn)貨不要稅票可以享受低價(jià)；或者是不需要稅票的進(jìn)貨者拿到稅票后可以轉(zhuǎn)賣

14、給需要稅票的單位，自己以稅票所得來進(jìn)行變相降價(jià)銷售。 四、對(duì)策：為價(jià)格體系掃清障礙 1、巧用返利：重新設(shè)計(jì)經(jīng)銷商返利依據(jù)：不以單純的銷量為計(jì)算返利的基數(shù)，而是把經(jīng)銷商的各種有關(guān)市場拓展的動(dòng)作細(xì)分:鋪貨執(zhí)行動(dòng)作、 通路精耕和網(wǎng)絡(luò)建設(shè)動(dòng)作、及時(shí)物流配送服務(wù)動(dòng)作，按照經(jīng)銷商的各個(gè)動(dòng)作完成給予各自的獎(jiǎng)勵(lì)，讓經(jīng)銷商感覺到每一分錢都是自己辛勤勞動(dòng)所得，而不是廠家簡單的回饋贈(zèng)送，經(jīng)銷商自然就不忍心虧自己的血汗錢砸價(jià)了。同時(shí)，變明確返利為模糊返利，讓經(jīng)銷商捉摸不定，無法提前將返利折算到供貨價(jià)格里面去； 2、杜絕竄貨：避免因竄貨引發(fā)的價(jià)格破壞； 3、聯(lián)合分銷：廠商聯(lián)盟，共同經(jīng)營，隨時(shí)約束。加強(qiáng)與經(jīng)銷商的合作，廠

15、商共同經(jīng)營，共同開發(fā)和維護(hù)市場，對(duì)經(jīng)銷商的銷售行為隨時(shí)進(jìn)行監(jiān)督與約束，經(jīng)銷商不可能再是山高皇帝遠(yuǎn)，一意孤行，隨心所欲地提價(jià)或降價(jià)； 4、布局合理：合理布局客戶，減少渠道層級(jí),只設(shè)一個(gè)二批層級(jí)，避免重復(fù)覆蓋，直接向終端配送，減少砸價(jià)的環(huán)節(jié)； 5、明文約束：依法管理，預(yù)先約法三章，一旦經(jīng)銷商越軌就有法可依。而且，有文字性的規(guī)章制度時(shí)刻擺在經(jīng)銷商的面前，能起到時(shí)刻警醒經(jīng)銷商的作用； 6、納入考核：讓業(yè)務(wù)人員關(guān)心價(jià)格控制問題。把銷售毛利額、利潤、價(jià)格穩(wěn)定等指標(biāo)納入考核范圍； 7、全盤考慮：依照價(jià)值鏈原理，將總經(jīng)銷商、二級(jí)分銷商、終端商這些渠道的上下游成員放在一起全盤考慮，而不是孤立地針對(duì)某一個(gè)層級(jí)來制

16、定某一個(gè)環(huán)節(jié)的供銷價(jià)格； 8、同級(jí)同價(jià)：對(duì)經(jīng)銷商不論大小，只論它所處的渠道層級(jí)。渠道劃分盡量平衡，對(duì)處于同一層級(jí)的渠道成員價(jià)格政策一定要一致，大小經(jīng)銷商一碗水端平； 9、行為保證：對(duì)成熟市場或產(chǎn)品而言，可以收取價(jià)格保證金。因?yàn)槭浅墒焓袌?，廠家的產(chǎn)品比較好銷。而且廠家還可以做一個(gè)承諾：只要經(jīng)銷商沒有低價(jià)銷售行為，年底時(shí)會(huì)給予一定的收益回報(bào)。這個(gè)措施可以扣住經(jīng)銷商的逐利心態(tài)，消除了保證金繳納的后顧之憂，也會(huì)讓經(jīng)銷商有所顧忌； 10、嚴(yán)格選擇：當(dāng)然，以上九項(xiàng)措施，都必須得到經(jīng)銷商的配合，與認(rèn)同自己經(jīng)營理念的經(jīng)銷商合作就顯得非常關(guān)鍵。所以，廠家應(yīng)該嚴(yán)格選擇合作伙伴，拋開那些一心只想竄貨的經(jīng)銷商、漫無目

17、的地砸價(jià)的經(jīng)銷商，為價(jià)格體系難執(zhí)行掃清障礙。賒銷，現(xiàn)款現(xiàn)貨不太可能，而賒銷的結(jié)果卻又是產(chǎn)品在商業(yè)倉庫“睡大覺”。有人說，應(yīng)收賬款管理就是讓賬款余額在一定前提下最大化，這個(gè)前提是什么？ 我們知道，應(yīng)收賬款產(chǎn)生的根源在于賒銷的銷售方式。賒銷是一把雙刃劍：一方面賒銷方式能吸引更多的客戶，可以擴(kuò)大銷售；另一方是賒銷行為增加了企業(yè)營銷成本和應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)，甚至是大量呆、死賬產(chǎn)生。 所以，應(yīng)收賬款管理的最高境界應(yīng)該是：在呆死賬余額最小化、貨款回籠時(shí)間最短化的前提下，做到“應(yīng)收賬款余額最大化”。既規(guī)避了風(fēng)險(xiǎn)，又促進(jìn)了銷售。但是，如何才能做到這兩點(diǎn)呢？ 一、建立完善的開戶制度 有的企業(yè)或營銷人員缺乏風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)：為

18、了搶占市場,盡快地打開營銷局面，在事先未對(duì)客戶資信作深入調(diào)查、正確評(píng)估的情況下，就草率地采取賒銷的銷售方式來與客戶進(jìn)行合作，從而導(dǎo)致了一部分周轉(zhuǎn)不良的應(yīng)收賬款。比較妥善的做法應(yīng)該是在走訪市場整體了解客戶的相關(guān)情況后，按照行銷意識(shí)、市場能力、管理水平、資金實(shí)力、商業(yè)信譽(yù)等指標(biāo)對(duì)客戶進(jìn)行綜合評(píng)估，選擇有實(shí)力、有信譽(yù)的客戶作為合作伙伴。 當(dāng)然，合作之初給客戶所評(píng)定的資信等級(jí)并不是一成不變的，最好是配合開戶制度建立一個(gè)動(dòng)態(tài)的信用評(píng)定機(jī)制：也就是對(duì)客戶的信用管理要采取動(dòng)態(tài)的管理辦法，即每半年根據(jù)前期合作情況，對(duì)客戶的信用情況重新評(píng)定，即時(shí)淘汰差信譽(yù)客戶，減少因客戶“賴賬”而導(dǎo)致的應(yīng)收賬款。 二、簽訂嚴(yán)密

19、的銷售合同銷人員往往有這樣的一種心理：如果把合作條件（特別是付款方式）開門見山地提出來，客戶很可能認(rèn)為條件太“苛刻”而不予合作，從而影響到后一步的業(yè)務(wù)往來。其實(shí)，這種擔(dān)心大可不必：第一，事先說明，顯示了自己合作以誠的原則；第二，減少了后期業(yè)務(wù)過程中的“后遺癥”和一些不必要的麻煩。 所以，在與客戶合作之初，就應(yīng)以加蓋了有效印章的購銷協(xié)議、買賣合同等具有法律效力的文書，詳細(xì)地對(duì)貨款結(jié)算作出規(guī)定和說明：1.供貨價(jià)格（也就是結(jié)算價(jià)格）是多少；2.結(jié)款方式或具體的結(jié)款時(shí)間。如果業(yè)務(wù)往來較頻繁，結(jié)款方式要注明是現(xiàn)款現(xiàn)貨、送二結(jié)一，還是固定的周期性結(jié)款（如每個(gè)月結(jié)一次等）；如果是“一錘子買賣”，則對(duì)結(jié)款日期

20、應(yīng)作出具體到幾月幾日的規(guī)定。這樣，會(huì)讓后期貨款催收工作的開展變得有據(jù)可依。 三、控制適當(dāng)?shù)匿佖洀V度 在產(chǎn)品營銷過程中確保一定比率的鋪貨率，無疑會(huì)增加產(chǎn)品的銷售機(jī)會(huì)，為銷量提升打好基礎(chǔ)；但是，如果鋪貨面過廣，過多地覆蓋了一些無規(guī)模無實(shí)力無信譽(yù)的“無效”客戶，不但不會(huì)擴(kuò)大銷量，相反還會(huì)增加貨款催收的難度，應(yīng)收賬款的風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)同時(shí)增加。因此，無論是從提升銷量還是從應(yīng)收賬款管理的角度來講，都沒有必要對(duì)目標(biāo)市場內(nèi)的每一家客戶進(jìn)行鋪貨。 四、掌握恰當(dāng)?shù)陌l(fā)貨頻率 在合作過程中，營銷人員除了“及時(shí)送貨”之外，還可以巧妙地控制發(fā)貨頻率給客戶施加壓力，防止客戶拖延支付期限或減少支付金額，從而達(dá)到按時(shí)足額結(jié)款的目的。

21、第一，對(duì)于“送二結(jié)一”的產(chǎn)品，可以將客戶購貨要求化整為零，多批次、少品種、少數(shù)量地給客戶供貨。比如客戶一次要二十個(gè)品種各十件，只給他送十個(gè)品種，每個(gè)品種只送五件，有意讓客戶處于一種“饑渴”狀態(tài)。第二，將優(yōu)勢品種斷貨。每個(gè)廠家都有一兩個(gè)有市場需求的、成熟的、暢銷的優(yōu)勢品種，如果將這樣的品種停止向客戶供貨，必然使對(duì)方的下線客戶轉(zhuǎn)移進(jìn)貨渠道，甚至永遠(yuǎn)流失。第二，前款不結(jié)，后貨不送。停止向客戶供給一切貨物，直至他付清前期貨款。甚至收回貨物，不再與之進(jìn)行業(yè)務(wù)交往。迫于以上種種壓力，客戶為了使自己的長遠(yuǎn)利益不受損害，一般均會(huì)如約付款以確保自己的安全庫存。 五、培養(yǎng)優(yōu)先的回款意識(shí)客戶在向其供應(yīng)商支付貨款時(shí)，

22、會(huì)根據(jù)以下的原則而選擇支付的先后順序：1、產(chǎn)品整體銷售金額的多少,因?yàn)殇N量大的產(chǎn)品,客戶不愿它斷貨；2、產(chǎn)品對(duì)客戶利潤貢獻(xiàn)的多少；這里的利潤主要體現(xiàn)在進(jìn)銷差價(jià)、返利、費(fèi)用補(bǔ)貼等方面；3、 客情關(guān)系的維護(hù)程度：客戶給你賣了一年的貨，連廠家的營銷老總都看不到，他能和你關(guān)系好嗎？4、 廠家對(duì)貨款管理的松、緊程度：自己的貨款，如果自己都無所謂，廠家能有所謂嗎？所以，我們可以巧妙地運(yùn)用銷售政策來激勵(lì)客戶，贏得客戶的重視；同時(shí)每到結(jié)款時(shí)間一定要如約前往，在客戶心目中形成“這一供應(yīng)商的貨款不可拖欠”的印象，從而讓他將本公司的付款順序排列在其付款計(jì)劃的前面。 六、形成有序的對(duì)賬制度 通常而言，以下幾種情況容易

23、造成廠商雙方應(yīng)收和應(yīng)付金額的誤差，應(yīng)該重視： 1、 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)為多品種、多規(guī)格；而每一產(chǎn)品的回款期限又不同；2、 產(chǎn)品出現(xiàn)平調(diào)、退貨、換貨時(shí)；3、 客戶不能夠按單（銷售單據(jù)或發(fā)票）回款；而是定期按銷量回一次款，你開了50萬元的稅票，客戶卻只給你回35萬元的款，另15萬元轉(zhuǎn)到下一次；5、用貨款墊支其它費(fèi)用，如返利、破損產(chǎn)品貨款、廣告費(fèi)用、終端銷售推廣費(fèi)用等，混淆不清。因此，應(yīng)該與客戶形成定期的對(duì)賬制度，每隔三個(gè)月或半年就必須同客戶核對(duì)一次賬目，對(duì)好業(yè)務(wù)往來和財(cái)務(wù)結(jié)算明細(xì)賬。 在核對(duì)明細(xì)的基礎(chǔ)上做好貨款分類，按照貨款預(yù)定的回收時(shí)間及回收的可能性，將貨款分為未收款、催收款、準(zhǔn)呆賬、呆賬、死賬幾類，對(duì)不

24、同類型的貨款，加以不同的催收力度。同時(shí)，依據(jù)貨款期限的長短、貨款金額大小及類型、客戶付款程序的繁簡、客戶離公司的遠(yuǎn)近等因素，做出一個(gè)輕重緩急的貨款催收計(jì)劃，有頭絮有步驟地開展貨款催收工作。七、養(yǎng)成勤勞的拜訪習(xí)慣 營銷人員在把客戶當(dāng)上帝一樣敬的同時(shí)，也要把他當(dāng)“賊”一樣地防，勤于拜訪，時(shí)刻關(guān)注一切動(dòng)態(tài)，即時(shí)發(fā)現(xiàn)客戶可能發(fā)生欠款的10種危險(xiǎn) 信號(hào)：1、頻繁調(diào)換管理層、業(yè)務(wù)人員，或公司離職人員增加；2、受到其他公司的法律訴訟；3、經(jīng)常找不到公司負(fù)責(zé)人；或者是公司財(cái)務(wù)人員經(jīng)常性的回避，不在辦公室里呆；4、多次破壞付款承諾；付款比過去延遲；經(jīng)常超出最后期限；5、突然大量要貨，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出所在區(qū)域的銷售能力；

25、6、以低于供貨商底價(jià)的價(jià)格拋售商品；7、不正常的拒聽業(yè)務(wù)電話；8、開出大量的遠(yuǎn)期支匯票；9、銀行退票頻繁（理由：余款不足）；或轉(zhuǎn)換開戶銀行過于頻繁；10、他自身應(yīng)收賬款過多，資金回籠困難。只有這樣，一旦客戶有什么風(fēng)吹帶動(dòng)，才可以立馬開展跟進(jìn)工作，防患于未然，杜絕呆帳、死帳，以減少不必要的貨款流失。 八、配合健全的內(nèi)部考核 還有一部分應(yīng)收賬款的風(fēng)險(xiǎn)是來自企業(yè)自身的營銷人員，這主要是因?yàn)橐恍┢髽I(yè)內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制不健全，未將應(yīng)收賬款納入業(yè)務(wù)人員的考核體系。因此，銷售人員為了個(gè)人利益，只關(guān)心能否完成銷售任務(wù)，至于完成任務(wù)的手段（如通過向客戶增加鋪底貨、延長賬期等）卻不關(guān)心，從而導(dǎo)致應(yīng)收賬款數(shù)量及相關(guān)的管理

26、成本大幅度上升。 所以，在內(nèi)部營銷人員的考核激勵(lì)時(shí)，可以考慮設(shè)置一些例如回款速度、回款比例、應(yīng)收已收比等與賬款相關(guān)的指標(biāo)，將應(yīng)收賬款的管理納入對(duì)銷售人員考核的項(xiàng)目之中，強(qiáng)調(diào)營銷人員的個(gè)人利益不僅要和銷售、回款業(yè)績掛鉤，也要和應(yīng)收賬款的管理聯(lián)系在一起，強(qiáng)化業(yè)務(wù)人員的回款意識(shí)誰是我們的“大客戶”？如何由被大客戶控制轉(zhuǎn)為“反控”大客戶，以此來達(dá)到雙贏的局面？要想真正掌控住大客戶，在實(shí)際營銷工作當(dāng)中，我們又該避免哪些誤區(qū)？采取哪些措施呢？ 一、識(shí)別“大戶”與“假大戶” 正如呆伯特法則（80/20法則）所說，20%的大客戶為企業(yè)帶來了80%的銷量甚至是利潤。所以，大客戶已經(jīng)成為企業(yè)特別是中小型企業(yè)生存和

27、發(fā)展的命脈。“得大戶者，得天下”，已是不少企業(yè)的共識(shí)，大客戶永遠(yuǎn)是眾多企業(yè)的重點(diǎn)爭奪對(duì)象。 然而，誰是我們的“大客戶”？是銷量大？還是比重大？筆者認(rèn)為符合以下三個(gè)條件的客戶都可以劃歸大客戶的范疇：從整體購買量來看，大客戶是指那些對(duì)企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品購買量大為企業(yè)貢獻(xiàn)了絕大部分銷量的客戶；從銷售比例來看，大客戶是指我方產(chǎn)品在他處的銷量占其所有同類產(chǎn)品銷量總和的比重較大的客戶；從盈利角度來看，大客戶是指對(duì)企業(yè)的整體利潤貢獻(xiàn)較大的重點(diǎn)客戶。由以上三點(diǎn)可見，大客戶是一個(gè)相對(duì)的概念。 但是，在實(shí)際營銷工作中，卻有很多營銷個(gè)人或單位從絕對(duì)角度來理解什么是大客戶，認(rèn)為只要某某經(jīng)銷商的銷售規(guī)模大、送貨車輛大、外埠

28、市場大、輻射網(wǎng)絡(luò)大，他就是大客戶。試想，如果這樣的客戶他的本埠市場小、終端客戶網(wǎng)絡(luò)小，終端賣場陳列差，他還能有效地為你的產(chǎn)品最終銷售服好務(wù)嗎？筆者認(rèn)為不但不能，還會(huì)適得其反，成為竄貨砸價(jià)大戶，也就是我們通常所說的“假大戶”。然而，一個(gè)假大戶站起來，會(huì)有幾十個(gè)小客戶倒下去；一個(gè)假大戶增加 1000萬，整個(gè)市場可能會(huì)損失5000萬。這種大戶，你可千萬小心！ 總言之，對(duì)于生產(chǎn)企業(yè)而言，大客戶是指那些對(duì)企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品購買量大、購買頻次高，對(duì)企業(yè)的整體利潤貢獻(xiàn)大，占據(jù)企業(yè)絕大部分銷售量的重點(diǎn)客戶。 二、大客戶為何叛離？ 實(shí)際工作中我們總有這樣的一種感覺，那就是大客戶總是牛氣沖天，對(duì)自己不忠誠，老愛跳槽。

29、筆者認(rèn)為除了客戶拆遷、倒閉等不可控因素之外，主要還有三種可控的原因會(huì)導(dǎo)致大客戶叛離自己： 1、自己企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)不能滿足大客戶的需求。主要表現(xiàn)在企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)力量薄弱，自身產(chǎn)品結(jié)構(gòu)跟不上市場需求的發(fā)展，從而影響客戶和自己合作。 2、大客戶的投訴和反饋問題得不到及時(shí)解決。主要表現(xiàn)在渠道沖突、售后服務(wù)、產(chǎn)品質(zhì)量等等系列問題發(fā)生后，企業(yè)沒有及時(shí)采取有效的解決方式給予解決，導(dǎo)致大客戶叛離。 3、競爭對(duì)手的進(jìn)攻。主要表現(xiàn)在競爭對(duì)手利用更低的價(jià)格、更好的產(chǎn)品、更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，更強(qiáng)大的宣傳推廣攻勢，甚至是利用商業(yè)賄賂等等各種競爭手段，向大客戶發(fā)起猛烈的進(jìn)攻，從而使得大客戶對(duì)其投懷送抱。 三、規(guī)避大客戶營銷

30、誤區(qū) 1、對(duì)大戶“獎(jiǎng)”而不“管”：有些單位對(duì)為了表示對(duì)大客戶的重視，搞起了坎級(jí)獎(jiǎng)勵(lì)：大客戶大政策，小客戶小政策。還有些企業(yè)搞“大戶俱樂部”，目的也不是搞銷售而是要獎(jiǎng)勵(lì)；結(jié)果導(dǎo)致大戶越來越大、小戶越來越?。淮罂蛻糇罱K跳槽，小客戶最終也轉(zhuǎn)移了進(jìn)貨渠道。其實(shí)，真正的大客戶大多是廠家 “管”出來的，而絕不是單純的“獎(jiǎng)”出來的。與客戶合作，廠家一定要全面參與，重點(diǎn)管理，贏得主動(dòng)。在對(duì)客戶進(jìn)行考核獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，一定要設(shè)置增長率獎(jiǎng)之類的配合獎(jiǎng)項(xiàng)，照顧暫時(shí)的小型經(jīng)銷商的積極性，幫助他成長為日后的大客戶。 2、對(duì)大戶“靠”而不“做”：很多廠家總認(rèn)為一旦釣到了大客戶這個(gè)金龜婿，產(chǎn)品銷售就可以高枕無憂，背靠大樹好乘涼。對(duì)

31、大客戶過于依靠，把所有的事都包干給對(duì)方。對(duì)下游經(jīng)銷商特別是終端缺乏直接掌控，造成過于依賴代理商，以致常常被大客戶的一面之言所蒙蔽，不能全面真實(shí)地了解有關(guān)產(chǎn)品和市場的相關(guān)信息。 3、對(duì)大戶“等”而不“激”：大客戶見多識(shí)廣財(cái)大氣粗，對(duì)很多事情都抱著一種無所謂的態(tài)度。因此，要想坐等經(jīng)銷商自己改變，變得主動(dòng)、聽話，變得對(duì)廠家越來越有利，那簡直就是天方夜譚。真正好的經(jīng)銷商是激出來的，絕不是守株待兔坐等出來的。聰明的廠家總會(huì)通過自己價(jià)格政策、促銷政策、返利政策以及其他的激勵(lì)政策等等，一環(huán)緊扣一環(huán)，環(huán)環(huán)相扣，套牢經(jīng)銷商，盡最大限度與可能地激發(fā)大客戶的經(jīng)銷積極性。 四、抓緊大客戶，找到貼心人 1、創(chuàng)造融洽合作

32、氛圍 面對(duì)大客戶，不應(yīng)該抱著抱著一種感激涕零的思想，“求”客戶的態(tài)度，讓客戶反感；正確的做法應(yīng)該是抱著去“救”客戶的態(tài)度，象上帝一樣，傳播愛心，為客戶創(chuàng)造財(cái)富。求，是一種乞討，而救則是施舍，是幫助。因此，對(duì)于大客戶的開拓，無論是再大的經(jīng)銷商，都應(yīng)堅(jiān)持“有利、有禮、有節(jié)”的原則。有利，是一種“雙贏”，它是廠商長期合作的根本。有禮，展現(xiàn)的是廠家營銷人員良好的精神風(fēng)貌和氣質(zhì)，它是廠商深入合作的潤滑劑。而有節(jié)，是一種企業(yè)立場、原則的體現(xiàn)。只有這樣，才能創(chuàng)造一個(gè)與大客戶合作的融洽氛圍。 2、保持日常深度溝通 很多大客戶叛離的原因不是由于產(chǎn)品質(zhì)量等實(shí)質(zhì)性問題，而是企業(yè)與大客戶之間的溝通不夠。一般說來，與大

33、客戶保持深度溝通的方式有：A， 建立專門的大客戶管理部門，根據(jù)大客戶的數(shù)量，配備相應(yīng)的大客戶經(jīng)理，將大客戶集中交由大客戶經(jīng)理管理，責(zé)任到人落實(shí)服務(wù)。B，形成定期客戶拜訪制度，組織企業(yè)與大客戶各個(gè)部門、各個(gè)層級(jí)之間形式多樣的座談會(huì)，聽取大客戶對(duì)有關(guān)產(chǎn)品和市場的建議和意見。C，經(jīng)常進(jìn)行大客戶滿意度的調(diào)查，測定大客戶滿意狀況，全方位地了解大客戶對(duì)公司各方面的印象。 3、優(yōu)先確保貨源充足 大客戶的銷售量較大，優(yōu)先滿足大客戶對(duì)產(chǎn)品的購貨數(shù)量要求，是大客戶營銷的首要任務(wù)。尤其是在銷售上存在淡旺季的產(chǎn)品，更要隨時(shí)了解大客戶的銷售與庫存情況，協(xié)調(diào)好生產(chǎn)及運(yùn)輸?shù)炔块T，避免出現(xiàn)因缺貨導(dǎo)致客戶不滿的情況。 4、充分

34、調(diào)動(dòng)基層人員 充分調(diào)動(dòng)大客戶最基層的工作人員，提高大客戶的整體銷售能力。大客戶中的中上層主管掌握著產(chǎn)品的購進(jìn)、貨款的支付等大權(quán)，處理好與他們的關(guān)系固然重要，但產(chǎn)品是否能夠銷售到下游客戶和消費(fèi)者手中，卻與基層的工作人員（如開票員、發(fā)貨員、倉庫保管員、市場一線推銷員等）有著更直接的關(guān)系，特別是對(duì)新上市產(chǎn)品，更要及時(shí)組織好對(duì)客戶的基層人員的產(chǎn)品培訓(xùn)工作。 5、設(shè)計(jì)匹配營銷方案 每個(gè)客戶都有不同的情況，區(qū)域的不同、經(jīng)營策略的差別、銷售專業(yè)化的程度等等，大客戶尤其如此。為了使每一個(gè)大客戶的銷售業(yè)績都能夠得到穩(wěn)步的提高，廠家的大客戶管理部門應(yīng)該協(xié)調(diào)營銷人員、市場營銷策劃部門，根據(jù)大客戶不同情況，和每個(gè)大客

35、戶一起商討、設(shè)計(jì)、確定產(chǎn)品的具體營銷方案，提供個(gè)性的營銷服務(wù)。 6、巧妙運(yùn)用軟性指標(biāo) 為了有效刺激客戶的銷售積極性和主動(dòng)性，廠家經(jīng)常會(huì)采取各種折扣、促銷讓利、銷售競賽、返利等等激勵(lì)措施。這樣做，對(duì)大客戶的作用有時(shí)也很明顯。但在考核指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)，要注意軟指標(biāo)的運(yùn)用，如獎(jiǎng)勵(lì)和產(chǎn)品的鋪貨率、進(jìn)店率、賣場陳列組合、鋪貨速度、配合促銷等軟指標(biāo)掛鉤。運(yùn)用軟指標(biāo)的好處在于：1、引導(dǎo)大客戶，給他努力的方向；2、過程管理，他如果真的做好了，那廠家的銷售結(jié)果肯定也會(huì)好，就好好“培養(yǎng)”他；3、軟指標(biāo)軟就軟在廠家一旦想 “找茬”，隨時(shí)可以找出來，可以作為取消某些獎(jiǎng)勵(lì)或者處罰的一些依據(jù)。 7、密切關(guān)注經(jīng)營動(dòng)態(tài) 大客戶作為

36、生產(chǎn)企業(yè)市場營銷的重要一環(huán)，有關(guān)大客戶的一切公關(guān)及促銷活動(dòng)、商業(yè)動(dòng)態(tài)動(dòng)、周年慶典，都應(yīng)該給予密切關(guān)注，甚至是給予支援或協(xié)助。利用一切機(jī)會(huì)加強(qiáng)與客戶之間的感情交流，使大客戶感受到他是被高度重視的，他是你們營銷渠道的重點(diǎn)成員。 8、建立雙贏廠商聯(lián)盟 如今，市場營銷已經(jīng)由單打獨(dú)斗的競爭階段發(fā)展為共生營銷的競合階段，打造戰(zhàn)略伙伴新型廠商關(guān)系是各個(gè)廠家孜孜以求的目標(biāo)。廠商營銷銷聯(lián)盟，就是在廠商各分一杯羹的大原則下，精細(xì)分工，優(yōu)勢共享，超越一般單純的、短期的、區(qū)域性的經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系，廠商真正成為一家人，廠商雙方同心同德，以長遠(yuǎn)的、跨區(qū)域的合作關(guān)系為捆綁，以服務(wù)產(chǎn)品和市場為目標(biāo)，共同奔赴雙贏的成功彼岸很多廠商

37、越來越感覺到渠道管理手段和工具的缺失，認(rèn)為渠道管理必須出奇招方能致勝。其實(shí)不然，一些基本的營銷工具，比如說銷售協(xié)議（合同），同樣能取得很好的渠道管理和控制效果 在分銷渠道處于多變的營銷環(huán)境下，很多廠商越來越感覺到渠道管理手段和工具的缺失，認(rèn)為渠道管理必須出奇招方能致勝。其實(shí)不然，一些基本的營銷工具，比如說銷售協(xié)議（合同），只要我們?cè)诤炗啎r(shí)做到義務(wù)責(zé)任分工明確、條款細(xì)節(jié)完善到位、約束激勵(lì)并重；在執(zhí)行時(shí)不打折不走樣，同樣能取得很好的渠道管理和控制效果：維護(hù)銷售區(qū)域、避免渠道沖突；開展有效促銷，控制渠道竄貨；減少應(yīng)收賬款，穩(wěn)定渠道價(jià)格；有效利用返利，提升銷售業(yè)績。 銷售協(xié)議是廠商為確保產(chǎn)品銷售的實(shí)現(xiàn)

38、而設(shè)立的彼此相互遵守的契約。對(duì)于廠家而言，銷售協(xié)議的作用更多地體現(xiàn)在對(duì)分銷渠道的約束和激勵(lì)上。因此，在協(xié)議中，如何設(shè)置完善的協(xié)議條款顯得尤其重要。通常來講，一份完善的銷售協(xié)議都不會(huì)缺少以下四個(gè)方面的條款： 一、常規(guī)條款 1、協(xié)議當(dāng)事人：也就是廠商雙方分別是誰，當(dāng)事人的法人代表、通訊地址、電話、賬號(hào)等基本信息； 2、產(chǎn)品描述：應(yīng)當(dāng)明確產(chǎn)品名稱、規(guī)格、限定零售價(jià)、生產(chǎn)廠家是誰等內(nèi)容； 3、授權(quán)與認(rèn)可：包含產(chǎn)品銷售的委托與被委托關(guān)系、經(jīng)銷方式是代理還是分銷或經(jīng)銷； 4、協(xié)議期限：生效日期和協(xié)議延續(xù)和失效條件； 5、協(xié)議爭議和解決：爭議解決期限和仲裁或法律申訴地點(diǎn)； 6、其他事宜：協(xié)議份數(shù)和持有方，補(bǔ)充協(xié)議的認(rèn)可，未盡事宜； 7、協(xié)議附件：如委托書、提貨證明等，同樣是協(xié)議的一部分； 二、分工條款 常規(guī)條款只是搭起了協(xié)議的框架，要實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品銷售的目標(biāo)，協(xié)議雙方的分工至關(guān)重要。通常來講，必須在協(xié)議中對(duì)雙方的義務(wù)做出如下劃分，否則，難免造成執(zhí)行過程中的推諉扯皮現(xiàn)象。 協(xié)議中有關(guān)廠家義務(wù)的條款通常有：1、協(xié)助各級(jí)經(jīng)銷