8D質(zhì)量改進技法培訓(xùn)(共47頁).ppt

1、 8D 8D： Eight- Eight-Disciplines Disciplines TOPS TOPS（Team Team Oriented problem Oriented problem solvingsolving） 8D Problem Solving 8D Problem Solving8D質(zhì)量改進技法培訓(xùn)Zhuangye gongsi什么是 8Dp 8D： （ Eight-Disciplines ）即8 個”人人皆知”解決問題的固定步驟。p又稱為：TOPS（Team Oriented problem solving）即團隊導(dǎo)向問題解決方法。p或稱為：8D問題求解法（8D Pr

2、oblem Solving）Zhuangye gongsip 8D工作方法是發(fā)現(xiàn)真正原因的有效方法，并能夠采取針對性措施消除真正肇因，執(zhí)行永久性矯正措施。p 8D工作方法創(chuàng)造了能夠幫助探索“允許問題逃逸的控制系統(tǒng)”，對逃逸點的研究有助于提高控制系統(tǒng)在問題再次出現(xiàn)時的監(jiān)測能力，而預(yù)防機制的研究則有助于系統(tǒng)將問題控制在初級階段。 什么是 8DZhuangye gongsil 二戰(zhàn)期間，美國政府率先采用一種類似8D的流程“軍事標(biāo)準(zhǔn)1520”，又稱之為“不合格品的修正行動及部署系統(tǒng)”。l 1987年，福特汽車公司首次用書面記錄下8D法，在其一份課程手冊中這一方法被命名為“團隊導(dǎo)向的問題解決法”（Tea

3、m Oriented Problem Solving）。 當(dāng)時，福特的動力系統(tǒng)部門正被一些經(jīng)年累月、反復(fù)出現(xiàn)的生產(chǎn)問題搞得焦頭爛額，因此其管理層提請福特集團提供指導(dǎo)課程，幫助解決難題。 8D工作方法的起源Zhuangye gongsil G8D(Global 8 Disciplines )是福特公司解決問題的標(biāo)準(zhǔn)方法 （見QS-9000要求之4.14.1.1或者解決問題） 。 背景： QS9000 當(dāng)外部或內(nèi)部出現(xiàn)與規(guī)范或要求不符合時，供方必須采取有效的解決問題的方法。當(dāng)出現(xiàn)外部不符合時，供方必須按顧客規(guī)定的方法做出反應(yīng)，參見顧客的有關(guān)文件。 ISO/TS16949 解決問題 組織必須具有一已

4、定義的解決問題過程，以識別和消除根本原因。若存在有顧客所規(guī)定的解決問題格式，則組織必須采用這規(guī)定的格式。 供方規(guī)定方法Zhuangye gongsi8D的目標(biāo) l 提高解決問題的效率，積累解決問題的經(jīng)驗； l 提供找出現(xiàn)存的與質(zhì)量相關(guān)的框架； l 杜絕或盡量減少重復(fù)問題出現(xiàn)； l 8D格式的原則上針對出現(xiàn)的問題，找出問題產(chǎn)生的根本原因，提出短期，中期和長期對策并采取相應(yīng)行動措施；l 8D法可跨部門建立小組來加強部門間的協(xié)調(diào)，推進問題有效解決，從而改進整個過程的質(zhì)量，防止相同或類似問題的再發(fā)生，以保證產(chǎn)品質(zhì)量。 Zhuangye gongsi8D適用范圍 該方法適用于解決各類可能遇到原因不明或復(fù)

5、雜的問題； 8D方法就是要建立一個體系，讓整個團隊共享信息，努力達成目標(biāo) 8D本身不提供成功解決問題的方法或途徑，但它是解決問題的一個很有用的工具； 亦適用于過程能力指數(shù)低于其應(yīng)有值時有關(guān)問題的解決； 面對顧客投訴及重大不良時，提供解決問題的方法。 注：8D不是一朝一夕就可以解決問題的。一般一個8D的關(guān)閉需要三個月以上的時間。Zhuangye gongsi8 步驟成立改進小組暫時性的對策實施及確認描述問題D1D2D3根本原因分析及証實D4D5選擇和驗證永久改進行動措施D6永久改進行動措施實施及確認D7避免再發(fā)生/ 系統(tǒng)性預(yù)防建議D8完成征兆/ 緊急反應(yīng)措施D0Zhuangye gongsi8D

6、PDCA0.8D實施準(zhǔn)備實施準(zhǔn)備1.建立問題解決小組建立問題解決小組2. 分析現(xiàn)狀，找出存在的質(zhì)量問題分析現(xiàn)狀，找出存在的質(zhì)量問題1.1 確認問題確認問題1.2 收集和組織數(shù)據(jù)收集和組織數(shù)據(jù)1.3 設(shè)定目標(biāo)和測量方法設(shè)定目標(biāo)和測量方法3.實施遏制程序?qū)嵤┒糁瞥绦?.分析產(chǎn)生質(zhì)量問題的各種原因或影響因素，找出分析產(chǎn)生質(zhì)量問題的各種原因或影響因素，找出影響質(zhì)量的主要因素，制定措施，提出行動計劃影響質(zhì)量的主要因素，制定措施，提出行動計劃4.1 尋找可能的解決方法尋找可能的解決方法4.2 測試并選擇測試并選擇 4.3 提出行動計劃和相應(yīng)的資源提出行動計劃和相應(yīng)的資源5. 實施行動計劃實施行動計劃6.

7、評估結(jié)果、實施永久性糾正措施評估結(jié)果、實施永久性糾正措施7. 標(biāo)準(zhǔn)化和防止再發(fā)生標(biāo)準(zhǔn)化和防止再發(fā)生8. 向小組祝賀向小組祝賀Zhuangye gongsi8D 的本質(zhì): 問題解決程序?qū)?策衡量衡量、追蹤及控制改進成效、追蹤及控制改進成效例如：人員出勤率93%現(xiàn) 象問 題原 因當(dāng)我們觀察到或發(fā)現(xiàn)時確認并定義問題WHAT, WHEN, WHERE, WHO, WHY, HOW, HOW MUCH這現(xiàn)象是否正常 跟標(biāo)準(zhǔn)或目標(biāo)比較的差異（偏離程度）其差異是否不該在 人員出勤率的目標(biāo)為95%低了2個百分比，而此差異幅度根據(jù)以往資料判斷差異過大為異常狀況。請假人數(shù)太多為什么會發(fā)生異常 ?設(shè)定改進目標(biāo)并形成

8、解決方案如何改進異常 ?如何控制發(fā)生異常的原因 ?處置：問題發(fā)生立即采取公布人員出勤狀況的措施分析原因WHY治標(biāo)：解決問題的手段：強化請假控制治本：避免問題再發(fā)生：加強員工向心力的方法Zhuangye gongsi D0概述 執(zhí)行緊急反應(yīng)計劃來保護顧客。 評審使用標(biāo)準(zhǔn)以確保執(zhí)行8D是合適的。 目標(biāo) 選取、驗證、執(zhí)行和證實緊急反應(yīng)行動。 確定是否需要8D來解決問題。 描述評估問題/檢測表的功能。D0:8D工作方法的準(zhǔn)備 關(guān)鍵點 D0的目的是評估是否需要8D過程。 如果需要的話采取ERA來保護顧客。Zhuangye gongsiD0的工作流程:l 對故障定義及量化,確定受影響的顧客及團體 是否需要

9、采取緊急響應(yīng)措施 收集及審閱可用的數(shù)據(jù) 是否符合8D的應(yīng)用條件 是否與已存在的8D小組重復(fù) 準(zhǔn)備進行8D改進,項目初始化。Zhuangye gongsi評估用問題/檢查表 用于評估的問題可以幫助8D小組決定8D的每一步是否完成。評估用的問題用來： 讓小組和領(lǐng)導(dǎo)以任務(wù)為中心 提供質(zhì)量擔(dān)保檢查 作為高級的組織者 在過程中進行臨時檢查 確定需要什么資源和何時需要 完成8D的檢查表手冊Zhuangye gongsi小組的合作-問題的解決需要質(zhì)量、市場、產(chǎn)品設(shè)計、工藝和生產(chǎn)等各方面人員的合作小組成員-問題分析、措施制定、措施落實與驗證的責(zé)任人員，應(yīng)具備質(zhì)量、工藝有關(guān)知識D1: 建立解決問題小組1.1 原

10、則Zhuangye gongsi1.2 建立小組的流程設(shè)立目標(biāo)、可測量的趨勢圖、基準(zhǔn)點確認一般原因與特殊原因的關(guān)系及不同部門、工序中測量的不同目標(biāo)選定增強防止再發(fā)生的8D小組成員選定組長檢查跨部門小組的代表性和專業(yè)能力分工和職責(zé)否是開始防止再發(fā)生的8D質(zhì)量問題解決行動8D小組開始工作Zhuangye gongsi1.3 建立小組的工作檢查1. 有代表性的、可測量的目標(biāo)是否可接受。2. 可測量目標(biāo)是否擴展到可能的范圍3. 部署的策略原則是具有一致性和可實施性4. 是否確定了組長5. 組長是否代表了必要的橫向協(xié)調(diào)功能6. 解決問題小組的信息是否及時進行內(nèi)部和外部溝通7.小組是否同意本問題解決的目標(biāo)

11、、項目和程序8. 是否需要借助工具獲得滿意的結(jié)果和趨勢9. 小組是否有定期會議10.組員是否交流情況，計劃中是否進行了分工11.其他活動中小組工作協(xié)調(diào)的是否好關(guān)鍵要點: 成員資格，具備工藝、產(chǎn)品的知識 目標(biāo) 分工 程序 小組建設(shè)Zhuangye gongsi2.1 問題的描述 4 W 2 H WHAT，WHEN，WHERE，WHO， HOW，HOW BIG What： 什么事、物 When： 何時發(fā)生 Where： 發(fā)生地點、部門 Who： 責(zé)任人和相關(guān)人員 How： 如何發(fā)生 How big： 涉及的范圍、數(shù)量，發(fā)生的次數(shù)、頻率、嚴重程度D2: 描述問題2.1 4W2H:Zhuangye g

12、ongsi工具工具問題陳述問題陳述5W + 1H流程圖流程圖2.1 確認問題輸入:最初提出的問題目的 對問題進行切實可行的定義過程過程1. 評審現(xiàn)有的描述問題的數(shù)據(jù)評審現(xiàn)有的描述問題的數(shù)據(jù)2. 收集團隊的反饋收集團隊的反饋 其它實際數(shù)據(jù)其它實際數(shù)據(jù)3. 如果可能，去調(diào)查一下問題如果可能，去調(diào)查一下問題4. 完整的描述完整的描述 - 何事何事/何地何地/何人何人/何時何時/如何如何5. 確認如果問題得到解決，情況會有什么確認如果問題得到解決，情況會有什么 變化變化輸出輸出何事何事: 問題描述問題描述 有什么現(xiàn)象？有什么現(xiàn)象？何地何地 發(fā)現(xiàn)了問題發(fā)現(xiàn)了問題?何人何人 同這個問題有關(guān)同這個問題有關(guān)?

13、何時何時 從何時開始從何時開始? 重復(fù)發(fā)出重復(fù)發(fā)出?為何為何 問題是重要的問題是重要的?如何如何 用用%, 個數(shù)個數(shù), PPM, 時間等術(shù)語量化時間等術(shù)語量化清晰的問題定義清晰的問題定義 (記錄在項目記錄上記錄在項目記錄上)流程圖流程圖提示提示不要將問題表述成了原因不要將問題表述成了原因避免問題式的或方案式的表述避免問題式的或方案式的表述盡可能用事實去定義問題盡可能用事實去定義問題是不是急待解決的或?qū)嶋H存在的問題是不是急待解決的或?qū)嶋H存在的問題?Zhuangye gongsi過程過程用頭腦風(fēng)暴法收集所需要的數(shù)據(jù)畫流程圖準(zhǔn)備數(shù)據(jù)收集計劃 (何人/ 何事/ 何時/ 如何)執(zhí)行計劃用直觀的形式組織數(shù)

14、據(jù) (圖表, 曲線, 排列圖)1.分析組織好的數(shù)據(jù)輸出輸出 (步驟2.5的輸入)所有描述問題的圖表對問題完整的描述提示提示 要明白你為什么要作這些圖形 “要避免沒有目的地濫用圖表” 戴明工具工具數(shù)據(jù)收集計劃數(shù)據(jù)收集計劃檢查表檢查表排列圖排列圖控制圖控制圖直方圖直方圖流程圖流程圖其他圖形其他圖形2.2收集和組織數(shù)據(jù)目標(biāo)收集數(shù)據(jù)以便更好地理解問題Zhuangye gongsi過程過程 根據(jù)數(shù)據(jù)分析，確認問題陳述和相關(guān)聯(lián)的目標(biāo)（時間/成本/質(zhì)量）和測量方法1. 同管理層確認目標(biāo)輸出輸出 管理層認可的、可測量的目標(biāo)舉例說明舉例說明何事: 對產(chǎn)品038-001-750 Rev.5，有2個客戶報告發(fā)現(xiàn)錫珠

15、。何地: 錫珠是在客戶的最終檢查時發(fā)現(xiàn)的，未包裝。在其他廠的檢查中未發(fā)現(xiàn)錫珠。何人: 客戶X和Y , 貨倉? 運輸? 包裝?何時: 對客戶X是老問題了, 對客戶Y，自9月份以來是第一次發(fā)現(xiàn)多少: 客戶X是500ppm, 9月份跳到3800ppm, 以前客戶Y沒有報告該缺陷, 9月份跳到2900ppm目標(biāo): 在3個月內(nèi)將此缺陷降為0提示提示在這個階段不要匆忙下結(jié)論在這個階段不要匆忙下結(jié)論2.3-設(shè)定目標(biāo)和測量方法目標(biāo)清晰地界定和確認目標(biāo)Zhuangye gongsi關(guān)鍵要點:收集和組織所有有關(guān)數(shù)據(jù)以說明問題問題說明是所描述問題的特別有用的數(shù)據(jù)的總結(jié)審核現(xiàn)有數(shù)據(jù)，識別問題、確定范圍細分問題，將復(fù)雜

16、問題細分為單個問題問題定義，找到和顧客所確認問題一致的說明，“什么東西出了什么問題”，而原因又未知風(fēng)險等級關(guān)鍵要點:Zhuangye gongsi 1 確定可疑產(chǎn)品范圍，將可疑產(chǎn)品、問題包裹住 2 彌補因我方質(zhì)量問題給客戶造成的損失 3 指定跟蹤人員，檢查并確認質(zhì)量問題發(fā)生地點 4 標(biāo)識并隔離可疑產(chǎn)品，安排全部檢驗 5 授權(quán)人員提出可疑產(chǎn)品的處理意見 6 不合格品現(xiàn)場展示 7 對操作人員進行現(xiàn)場培訓(xùn) 8 停止可疑操作D3:實施并驗證臨時措施3.1 問題發(fā)現(xiàn)的24小時內(nèi)完成遏制程序Zhuangye gongsi基本信息根據(jù)已掌握的信息和問題描述采取立即遏制行動，完成前加以驗證在生產(chǎn)的每一點上停止

17、可疑產(chǎn)品的生產(chǎn)，確保客戶不滿意產(chǎn)品不再出現(xiàn)確認采取的遏制行動是完全有效的遏制行動采取完畢3.4 遏制程序流程關(guān)鍵要點:評價緊急響應(yīng)措施找出和選擇最佳“臨時抑制措施”決策實施，并作好記錄驗證（FMEA、DOE、PPM分析、控制圖等）關(guān)鍵要點:Zhuangye gongsin 問題發(fā)生48小時內(nèi)確定正確的問題產(chǎn)生原因，通過試驗驗證或重現(xiàn)問題 1. 羅列所有可能引起問題的因素 2. 找出影響最大的幾個因素 3. 確定哪個因素是最嚴重、最直接的 4. 用試驗來驗證是否正確 5. 確定產(chǎn)生問題的根本原因D4:確定并驗證根本原因Zhuangye gongsi輸出輸出 經(jīng)過確認和測量的問題的原因過程過程 用

18、頭腦風(fēng)暴法找出所有可能的原因 組織數(shù)據(jù) (因果圖) 根據(jù)因果圖選擇 (通過小組討論) 2 至 3個主要原因 對主要原因進行進一步的分析, 5 whys1. 通過試驗和測量確認，所選擇的原因是問題真正的原因 (根本原因)提示提示不要匆匆忙忙就不要匆匆忙忙就排除原因排除原因TOOLS 頭腦風(fēng)暴 排列圖 因果圖 散布圖 5 whys4.1 分析原因目標(biāo)尋找可能的原因和確認根本原因Zhuangye gongsiPROBLEMMETHODMATERIALMACHINEMANENVIRONMENT因果圖因果圖0246810121416EDCABRanking of problems (number of

19、events)Frequency(defects/week)排列圖排列圖Variable 1Variable 2散布圖散布圖確認問題的主要根源確認問題的主要根源why why why why why rootcause5 Whys頭腦風(fēng)暴頭腦風(fēng)暴這個階段可以使用的工具Zhuangye gongsi基本信息確定是與否間的不同確定不同的變化回顧并改進問題描述結(jié)合問題描述和變化追問問題為什么發(fā)生可疑產(chǎn)品為什么發(fā)給客戶驗證造成失效的途徑消除問題驗證根本原因否是確定正確失效原因4.2 分析流程Zhuangye gongsil 通過試驗驗證已不再產(chǎn)生可疑產(chǎn)品 1. 針對問題發(fā)生的根本原因，制定防止其再發(fā)生

20、的糾正措施 2. 優(yōu)先考慮防錯的方法和措施 3. 糾正措施內(nèi)容包括：干什么、誰來干，何時完成 4. 培訓(xùn)有關(guān)操作人員 5. 通知相關(guān)部門和人員 6. 糾正措施的驗證D5:選擇和驗證永久改進行動措施5.1 問題發(fā)生5-10天內(nèi)選擇最佳糾正措施Zhuangye gongsi否驗證根本原因形成糾正措施的需求集體討論可選擇的糾正措施評估所選擇的每項糾正措施選擇最佳方案考慮所選方案的風(fēng)險驗證糾正措施采用前后的區(qū)別消除根本原因?qū)嵤┘m正措施是5.2 糾正流程Zhuangye gongsi過程過程 實施培訓(xùn)和信息計劃 在實驗的基礎(chǔ)上實施措施 評估結(jié)果 措施的全方位應(yīng)用1. 檢查所有措施的完成情況輸出輸出 所有

21、完成了的措施 相關(guān)的測量方法和收集的數(shù)據(jù)提示提示 在現(xiàn)場推動和跟進 將措施和結(jié)果可視化工具工具 行動計劃 甘特圖目標(biāo)將根本原因糾正措施付諸實施Zhuangye gongsil概述 為什么執(zhí)行和驗證PCA 執(zhí)行PCA來消除根本原因 證實確保PCA在執(zhí)行后能夠達到想要的效果。 計劃是執(zhí)行和驗證的重要部分。當(dāng)計劃有效時，執(zhí)行才能順利進行。 沒有人會因為任何細節(jié)和預(yù)想不到的時間而奇怪 問題在發(fā)生前被防止D6:永久改進行動措施實施及確認Zhuangye gongsi確定糾正措施建立行動計劃回顧過程失效模式和工序修訂質(zhì)量計劃和工藝驗證設(shè)計和制造過程中重要特性更新工序控制計劃和流程單使用各種統(tǒng)計圖表在30天

22、內(nèi)進行驗證取消遏制行動通過統(tǒng)計圖表等證明糾正措施已完成6.2 實施流程Zhuangye gongsi過程過程 定義所需的規(guī)則和指標(biāo) 設(shè)立相關(guān)聯(lián)的測量手段 更新操作指示、設(shè)置要點和程序 確保針對新的操作活動的溝通或培訓(xùn) 列出其他也可以應(yīng)用所實施的方法的地方 向管理層展示小組過程/措施和標(biāo)準(zhǔn)化情況1. 建議類似的措施在哪些地方也可以應(yīng)用輸出輸出 建立的新標(biāo)準(zhǔn) 有準(zhǔn)備地進行新的PDCA循環(huán) 小組解散或轉(zhuǎn)向新的改進機會工具工具 程序.ActPDC目標(biāo)保持改進，在類似區(qū)域內(nèi)傳播、分享知識和方法Zhuangye gongsi1. 完成的糾正措施是否影響到產(chǎn)品開發(fā)及工藝流程2. 糾正措施是否對產(chǎn)品各工序關(guān)系

23、有意義3. 設(shè)計及工序失效模式是否重新修訂4. 依據(jù)各種數(shù)據(jù)分析得出的重要特性是否驗證5. 控制計劃是否包括反應(yīng)計劃6. 是否更改流程單并完成生產(chǎn)變化7. 需驗證數(shù)據(jù)的地方是否使用了統(tǒng)計技術(shù)和圖表6.3 效果確認Zhuangye gongsil修改現(xiàn)有文件、工藝規(guī)程、檢驗文件和作業(yè)指導(dǎo)書l建立可讀的程序，避免以后的變化l在所有有關(guān)工序里實施預(yù)防措施l同時完成工藝修訂l驗證系統(tǒng)糾正措施l必要的員工培訓(xùn)l糾正和預(yù)防措施的驗證D7:防止再發(fā)生Zhuangye gongsil 提出尚未解決的問題，把它們轉(zhuǎn)到下一個PDCA循環(huán)總結(jié)未能解決的問題n確定本次問題的解決方法已經(jīng)通過文件確定本次問題的解決方法已

24、經(jīng)通過文件形式固定，總結(jié)尚未解決問題形式固定，總結(jié)尚未解決問題; ;n過程改進應(yīng)在科學(xué)性和哲學(xué)性之間取得過程改進應(yīng)在科學(xué)性和哲學(xué)性之間取得平衡平衡; ;在下一個PDCA循環(huán)中考慮未解決的問題7.2 確認是否編制了文件Zhuangye gongsi1. 是否識別了導(dǎo)致問題發(fā)生和漏過的工作、程序、標(biāo)準(zhǔn)2. 系統(tǒng)預(yù)防措施的目標(biāo)是否確定3. 橫向協(xié)調(diào)小組是否具備采取系統(tǒng)預(yù)防措施的專業(yè)技能4. 是否確定了完成系統(tǒng)預(yù)防措施的責(zé)任人5. 業(yè)務(wù)、生產(chǎn)或工藝中重要工序系統(tǒng)預(yù)防措施是否確定6. 系統(tǒng)預(yù)防措施是否針對了系統(tǒng)失效的根本原因7. 小組是否采用防錯和成功檢查不合格的發(fā)生和漏過措施8. 是否有完成時間表表明

25、系統(tǒng)預(yù)防措施進度9. 系統(tǒng)預(yù)防措施是否應(yīng)用于產(chǎn)品研發(fā)過程7.3 防止在發(fā)生工作檢查Zhuangye gongsil 承認小組的集體努力l 確認公認的收益l 回顧圖表來確定接下來的最大的機會l 評價小組的橫向協(xié)調(diào)技能D8:向小組祝賀必要的物質(zhì)和精神激勵Zhuangye gongsi問題提出、顧客投訴問題提出、顧客投訴D0是否接受、是否實施是否接受、是否實施8DD1建立小組建立小組D2問題描述問題描述D3實施遏制措施實施遏制措施D4原因分析原因分析,確定糾正措施確定糾正措施D5實施糾正措施實施糾正措施D6驗證糾正措施有效性驗證糾正措施有效性D7建立程序及永久性預(yù)防措施建立程序及永久性預(yù)防措施D8資料歸檔、向小組祝賀資料歸檔、向小組祝賀8D的實施演示Zhuangye gongsi“糾正措施”和“預(yù)防措施”的定義圖解 糾正措施是 為消除已發(fā)現(xiàn)的不合格或其它不良情況的原因所采取的措施 產(chǎn)品不合格 體系不合格 過程不合格 過程不良 顧客抱怨 人員能力不夠 文件不適宜、 不充分 一個不合格 可以有若干 個原因 主因的識別 對改進是重 要的 針對原因 防止“再 發(fā)生” 預(yù)防措施是 為消除潛在的不合格或其它潛在不期望情況的原因所采取的措施 產(chǎn)品 體系 過程 過程效率/效果 人員能力 一個潛在不 合格可以有 若干個原因 主因的識別 對改進是重 要的 針對原因 防止“