精益生產(chǎn)常用工具術(shù)語.

1、精益生產(chǎn)常用工具術(shù)語1、豐田生產(chǎn)方式 (TPS對于豐田生產(chǎn)方式 (TPS,Toyota Production System加以剖析 ,首先是豐田制造方法。就是在生產(chǎn)現(xiàn)場建立流水作業(yè)線。它不象過去那樣 ,把車床和車床、銑床和銑床 ,都集中在一起 ,而是按照工藝程序 ,把車床、銑床、鉆床等一臺一臺地布置起來。按照這種排列 ,從過去一人管一臺過渡到 “一人管多臺 ”,準(zhǔn)確起說是 “一人管數(shù)道工序 ”,以提高生產(chǎn)效率。第二是看板方式 ,它是為了做到 “豐田式制造方法 ”的非常及時生產(chǎn)而采取的一種手段。為了在需要的時候只得到需要的數(shù)量和需要的物品 , “看板 ”作為取件指令和搬運指令以及在生產(chǎn)時的作業(yè)信

2、息而有效地發(fā)揮作用。2、準(zhǔn)時化 (JIT如果能做到在需要的時候、按需要的數(shù)量取得需要的物品,就能夠消除生產(chǎn)現(xiàn)場中的無效勞動和浪費、生產(chǎn)不均衡化的狀態(tài)以及管理不到位的現(xiàn)象,從而提高效率。它是豐田汽車工業(yè)公司的創(chuàng)業(yè)人豐田喜一郎創(chuàng)造的。他的繼承者發(fā)展了這種思想 ,總結(jié)成為生產(chǎn)體系。不僅是適時 ,而且要適量 ,這是關(guān)鍵的關(guān)鍵。 “準(zhǔn)時化 ”(JIT,Just In Time和下述的 “自動化 ”思想構(gòu)成了豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱。3、自動化 (Jidoka在豐田生產(chǎn)方式中 ,始終強(qiáng)調(diào)必須是帶人字旁的 “自動化 ”。所謂自動化 ,是將人的智慧賦予機(jī)器的意思。 “自動化 ”這種思想的發(fā)端是從豐田公司開山鼻祖

3、 -豐田佐吉的自動紡織機(jī)開始的。豐田式自動紡織機(jī)在經(jīng)紗斷了或緯紗沒有了的時候 ,機(jī)器立即停車 ,也就是裝有使機(jī)器能判斷工作狀態(tài)好壞的裝置。豐田公司,不僅把這種想法用于機(jī)器 ,而且也擴(kuò)大到流水線上的操作者。這就是說,如果發(fā)生異常 ,操作者可以把整個流水線停車。自動化的優(yōu)點是,能夠防止生產(chǎn)次品 ,制止過量制造。此外 ,還能自動控制生產(chǎn)現(xiàn)場發(fā)生的異?，F(xiàn)象。4、目視化管理 (VC在“自動化 ”(VC,Visual Control 的含義中 ,包含有這樣一種意思 ,即如果發(fā)生異?，F(xiàn)象 ,生產(chǎn)線和機(jī)床就立即停車。這種考慮的基礎(chǔ) ,是非常清楚地知道何處正常 ,何處不正常。從質(zhì)量上來說 ,計劃的進(jìn)度要適宜 ,

4、這一切都應(yīng)當(dāng)做到用眼一看就立即明了的程度 ,不僅生產(chǎn)線和機(jī)床 ,其它的儲如物品的擺放 ,工序儲備量 , “看板 ”的流通狀態(tài) , 人員作業(yè)的進(jìn)行方法等 ,在這些方面均有完善的考慮。在引用豐田生產(chǎn)方式的生產(chǎn)現(xiàn)場 , “目視化管理 ”是很徹底的。5、工作指示燈 (Andon“目視化管理 ”中具有代表性的裝置是工作指示燈 ,這是掛在生產(chǎn)現(xiàn)場的 “生產(chǎn)線停車工作指示燈 ”。拿指示燈的用法來說 ,在機(jī)器開動時亮綠燈 ,在作業(yè)人員要求幫助調(diào)節(jié)流水線的遲誤時亮黃燈 ,為糾正異常現(xiàn)象需要生產(chǎn)線停車時亮紅燈。這樣可以徹底排除異?，F(xiàn)象 ,不必?fù)?dān)心生產(chǎn)線出現(xiàn)故障而停車。6、看板 (Kanban“看板 ”是實現(xiàn)豐田生

5、產(chǎn)方式的第一根支柱- “恰到好處準(zhǔn)時化 ”的管理手段。多數(shù)是在四方形塑料口袋里裝一張小紙片,紙片上表明領(lǐng)取 “什么 ”和領(lǐng)取 “多少”,還有 “什么東西怎么制造 ”等。對后一道工序在需要的時候向前一道工序領(lǐng)取所需數(shù)量的工作 ;前一道工序再生產(chǎn)相當(dāng)于領(lǐng)走的數(shù)量等信息作為補(bǔ)充。這就是“準(zhǔn)時化 ”生產(chǎn)。在這種情況下 ,如果后一工序到前一工序去取件 ,那么 “看板 ”就作為一種 “取貨指令 ”或“運貨指令 ”而將工序間聯(lián)系起來 ,所以稱之為 “取貨看板 ”或“運貨看板 ”。這是“看板 ”的重要作用之一。此外 ,還有在前一道工序為了補(bǔ)充剛?cè)∽叩墓ぜr ,指示生產(chǎn)的 “生產(chǎn)看板 ”。這兩種 “看板 ”表里

6、一體 ,在豐田工廠內(nèi)各工序之間 ,豐田公司和協(xié)作企業(yè)之間 來回傳遞。其他還有一些不得已進(jìn)行批量生產(chǎn)的 ,例如 ,在沖壓零部件的生產(chǎn)中 ,使用著起著“信號作用 ”的看板。 “看板 ”是能體現(xiàn)人的意志的一種 “信息 ”。7、5 個“為什么 ”為了能發(fā)現(xiàn)問題 ,就要反復(fù)問 5 個 “為什么 ”。這是豐田人所具有的科學(xué)探索的基本態(tài)度。在豐田生產(chǎn)方式中 ,如果能反復(fù) 5 次問一下 “為什么 ”,就能找出真正的原因 ,也就找到如何辦的解決方法。8、“真正有原因 ”比“原因 ”更重要“原因 ”的里面隱藏著 “真正的原因 ”。在任何情況下 ,都要深刻地分析原因 - “為什么 ”,為“什么 ” 如果找到真正的原

7、因而不采取對策 ,就不能采取有效的行動。9、從 “省力化 ”到 “省人化 ”,再到 “少人化 ”引進(jìn)高性能的大型機(jī)器 ,能夠減少人的勞動強(qiáng)度 ,即實現(xiàn) “省力化 ”。但是更重要的是 ,要通過采用這種機(jī)器將人員減少 ,并將這些人員調(diào)轉(zhuǎn)到需要的部門去?！笆×?”以后 ,即便人工減少了0.9 個 ,也沒有意義。因為只有減少一個人才會導(dǎo)致成本的降低 ,所以 ,必須實現(xiàn) “省人化 ”。豐田汽車工業(yè)公司制訂了更加新的目標(biāo) , 就是 “少人化 ”。雖然我們曾以 “省人化 ”為目標(biāo)推行了 “自動化 ”,但在減產(chǎn)時 ,卻不能按減產(chǎn)量的比例減少人員。這是因為 “自動化 ”采取的是 “定員制 ”。在經(jīng)濟(jì)低速發(fā)展時

8、期 ,需要其中發(fā)展智慧 ,打破這種定員制度 ,組織一種能適應(yīng)生產(chǎn)量的變化、無論幾個人都能進(jìn)行生產(chǎn)的生產(chǎn)線。這就是所謂 “少人化 ”的目的。10.把“動作 ”變成 “工作 ”無論動作作得多么好 ,也不等于工作。工作就是按工序向前進(jìn)行,任務(wù)完成 ,浪費少 ,效率高。管理監(jiān)督人員必須努力使部下的 “動作 ”變成 “工作 ”。11.認(rèn)識浪費 ,杜絕浪費要認(rèn)識浪費 ,必須具體地分析浪費的性質(zhì)。生產(chǎn)現(xiàn)場上的浪費可分為七類: 過量生產(chǎn)的浪費 ;窩工時間的浪費 ; 搬運的浪費 ;加工本身的浪費 ; 庫存有浪費 ;動作上的浪費 ;制造次品的浪費。例如 ,就 “過量生產(chǎn) ”的無效勞動和浪費來說 , 在資源有限的經(jīng)

9、濟(jì)低速發(fā)展時期 ,這種無效勞動和浪費與其說是企業(yè)的損失 ,不如說是對社會的犯罪。消除這種無效和浪費 ,對于企業(yè)來說是至高無上的責(zé)任。12.質(zhì)量保險裝置 (FP為了在生產(chǎn)流程生產(chǎn) 100%的合格品 ,便應(yīng)對附件和安裝工具進(jìn)行多方面的改進(jìn) , 防止出次品于未然。這種結(jié)構(gòu)叫做 “”質(zhì)量保險裝置 “(FP,Fool Proof。這種裝置有各式各樣的結(jié)構(gòu) ,其功能分別如下 :如果操作有差錯 ,就讓物品和鍛冶工具脫離開的裝置 ; 如果物品不合適 ,機(jī)器就不開始加工的裝置 ;如果操作有差錯 ,機(jī)器就不加工的裝置 ;自然修正操作差錯和動作差錯之后進(jìn)行加工的裝置 ;在后一道工序檢查前一道工序不合適的地方 ,制止

10、不良狀況出現(xiàn)的裝置 ;如果忘記操作就不開始下一道工序的裝置 ;等等。13.貫徹標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)豐田生產(chǎn)方式是 “準(zhǔn)時化 ”生產(chǎn)。所以 ,各工序的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表必須簡單明確。標(biāo)準(zhǔn)有三條 :指明必須在幾分幾秒內(nèi)制造一臺或一件產(chǎn)品的 “周其時間 ”; 按時間先后按排的 “作業(yè)程序 ” 在繼續(xù)作業(yè)所需要的最小限度的工序內(nèi)準(zhǔn)備加工工件 ,即“標(biāo)準(zhǔn)手頭存活量 ”。14. “流水作業(yè) ”和“傳送作業(yè) ”“流水作業(yè) ”是指物品在流動過程中 ,在各道工序上得以加工 ,附加其價值。只使用傳送帶運輸物品 ,不叫 “流水作業(yè) ”,而叫 “傳送作業(yè) ”。豐田生產(chǎn)方式的基本條件 ,就是在生產(chǎn)現(xiàn)場 “建立流動裝置 ”,這當(dāng)然就是建立

11、“流水作業(yè)線 ”。15.多工序操作例如 ,在機(jī)械加工工序中 ,假如縱向平行排列著車床、銑床、鉆床等等。這種排列是根據(jù)生產(chǎn)的流程 ,各將 5 臺車床排列起來 ,在這里 ,一名操作者操縱 5 臺車床 ,這叫做 “多機(jī)床操作 ”,操作 5 臺銑床或多或 5 臺鉆床也同樣如此 ,與這一點不同 ,一名操作人員操作一臺車床、一臺銑床、一臺鉆床 ,擔(dān)負(fù)著多工序的加工任務(wù) ,這叫做 “多工序操作 ”。在豐田和產(chǎn)方式中，重視建立生產(chǎn)流程，因此致力于實現(xiàn) “一人多工序 ”。這將直接導(dǎo)致實現(xiàn) “少人化 ”。對于生產(chǎn)現(xiàn)場的作業(yè)人員來說，是從 “單工種 ”向“多工種 ”的前進(jìn)。 16.建立交接棒區(qū) 在游泳的接力賽中，速

12、度快的人和速度慢的人，同樣都負(fù)擔(dān)相同的距離。但 是，在田徑的接力賽中，在接棒區(qū)，速度快的人可以彌補(bǔ)速度慢的劣勢。在生產(chǎn) 線的作業(yè)中，采用田徑接力的方式較為理想。監(jiān)督人員為了提高生產(chǎn)線的加工效 率，安排好類似接力賽中的助跑區(qū)是非常重要的。 17.不制造孤島狀態(tài) 如果作業(yè)人員站得很分散，便不可能互相幫助。在工作搭配方面下工夫，安 排能夠互相幫助的作業(yè)分配或作業(yè)部署，也可以達(dá)到 “少人化 ”。在生產(chǎn)場建立靈 活的流水線，就不會出現(xiàn)孤島狀態(tài)。 18.生產(chǎn)的 “均衡化 ”在生產(chǎn)現(xiàn)場中，產(chǎn)品的流動狀態(tài)波動越大，其無效勞動和浪費也就越多。設(shè)備、人員、庫存以及其他生產(chǎn)所必須的各種因素，一定要與生產(chǎn)的高峰非常吻

13、合進(jìn)行準(zhǔn)備，如果后一道工序在時間和數(shù)量上都不能均衡地領(lǐng)取工件，這種不均衡的程度越追溯到前一道工序，后果就會越來越嚴(yán)重。要防止包括外部協(xié)作企業(yè)在內(nèi)的所有生產(chǎn)線上的不均衡現(xiàn)象出現(xiàn)，就必須努力消除總裝線上的不均衡現(xiàn)象。豐田汽車工業(yè)公司的各個最后工序不實行將同類產(chǎn)品匯總傳送的辦法，而是以制 造一臺一臺各不相同的型號和汽車為前提，實行均衡化生產(chǎn)。19.縮小批量，迅速變換程序 為了做到生產(chǎn)的 “均衡化，要盡量縮小批量。以往在計劃生產(chǎn)的情況下，是 批量 “越大越好。就最后的裝配工序來說，要盡量搞成不裝配同一種類的汽車。 最后的裝配工序一縮小批量，前一道工序即沖壓部門就當(dāng)然應(yīng)當(dāng)吻合。它必須頻 繁地變換沖壓機(jī)的

14、模具，也即 “變換程序 ”。此外，一切工序也都如此。迄今為止， 沖壓機(jī)裝上一個模具后要盡量多地連續(xù)沖壓已成為一種“常識 ”；然而，在豐田生 產(chǎn)方式中，這種常識不適用了，模具的變換調(diào)整必須迅速地進(jìn)行。通過訓(xùn)練，模 具的變換速度加快了，在 1946 年至 1955 年期間，就突破了 1 小時而變成了 15 分鐘，目前更縮短到 3 分鐘。 20.別怕把生產(chǎn)線停下來！不停車的生產(chǎn)線，不是真正完善的生產(chǎn)線，就是存在大問題的生產(chǎn)線，許多人被安排在生產(chǎn)線上，不停止運轉(zhuǎn)，問題也就不會公開表現(xiàn)出來，就是完全要不得的生產(chǎn)線。重要的問題是，要先把生產(chǎn)線變成一種根椐需要在任何時候都能停止的生產(chǎn)線，然后，再反復(fù)進(jìn)行改進(jìn)

15、，最后建立起不需要停車、基本性質(zhì)很好的 生產(chǎn)線。這樣就一點也不必害怕把生產(chǎn)線停下來。 21.需求量等于生產(chǎn)量 在豐田生產(chǎn)方式中，所謂生產(chǎn)量就是市場的需求量。因此，所謂需求量就是銷售量。市場需求是與生產(chǎn)現(xiàn)場直接聯(lián)系著的，因此，生產(chǎn)現(xiàn)場不能隨意變更生產(chǎn)數(shù)量。提高效率也必須發(fā)需求量為前提來進(jìn)行。這樣就可以防止過量生產(chǎn)的無 效勞動和浪費。 22. 開動率和可動率“開動率 ”，是指一臺機(jī)器的現(xiàn)有生產(chǎn)實際成績同一定時間內(nèi)滿負(fù)荷運轉(zhuǎn)能力的比率。銷路不佳時，開動率當(dāng)然要下降。反之，訂貨數(shù)量多時也有可能因加班加點和輪休而開到 120%。這種開動率的好壞，是一種根據(jù)產(chǎn)品需求量所作出的 設(shè)備的選擇問題。在豐田公司所說的 “可動率 ”，是指任何時候想使設(shè)備開動時都 能開動的狀態(tài)?？蓜勇誓苓_(dá)到 100%是最理想的狀態(tài)。為此，必須確實做好機(jī)器 的保養(yǎng)，必須設(shè)法縮短變換生產(chǎn)程序的時間。 23.從改進(jìn)作業(yè)到改進(jìn)設(shè)備 生產(chǎn)現(xiàn)場的改進(jìn)方案，大體上可分為：包括制定作業(yè)規(guī)章程序，改換部署， 明確工件存放場所等 “作業(yè)的改進(jìn) ”，包括引進(jìn)裝置，設(shè)備自動化等 “設(shè)備的改進(jìn) ”。 改進(jìn)設(shè)備需要花錢，而且要避免重復(fù)進(jìn)行。豐田生產(chǎn)方式首先要求操作的程序化 和標(biāo)準(zhǔn)化。這樣便能解決大部分問題。如