案例：裁員“沖擊波”

1、    案例：裁員“沖擊波”             經(jīng)濟(jì)危機(jī)影響實(shí)體經(jīng)濟(jì)之時(shí)，裁員風(fēng)波也在向諸多企業(yè)擴(kuò)散。    A企業(yè)是一家區(qū)域性電子產(chǎn)品廠商，有自己的品牌和區(qū)域市場(chǎng)，也有自己的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)和銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)，每年還會(huì)接受一些企業(yè)的代工訂單。得益于經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)和行業(yè)成長(zhǎng)，A企業(yè)的日子還過(guò)得不錯(cuò)。    不過(guò)，世界性的金融海嘯來(lái)得太快。08年10月之前，A企業(yè)還在設(shè)想能完成全年的銷(xiāo)售任務(wù)，甚至年初

2、之時(shí)還暢想能保持過(guò)去幾年中的快速增長(zhǎng)，而10月份之后，A企業(yè)的增長(zhǎng)預(yù)期就如股市一樣不斷下跌、縮水：一方面，代工的訂單量銳減，一些老客戶也不能保證第二年下單；另一方面，市場(chǎng)銷(xiāo)售也阻力重重，顧客購(gòu)買(mǎi)欲望下降，即使象同行一樣犧牲產(chǎn)品利潤(rùn)去打價(jià)格戰(zhàn)，收效也不大。    銷(xiāo)量下滑，庫(kù)存增加，接下來(lái)就是生產(chǎn)線減產(chǎn)。開(kāi)工不足，相應(yīng)地，車(chē)間員工也是從工作兩天休息一天，到工作一天甚至休息兩天。依照按勞付酬，這些車(chē)間員工的工資也明顯縮水。    不過(guò)，這仍不夠。隨著經(jīng)濟(jì)危機(jī)影響的進(jìn)一步加深，A企業(yè)開(kāi)始“動(dòng)真格”了。首先是取消了一些福利和補(bǔ)貼，比如以前工作

3、服是由企業(yè)免費(fèi)提供，現(xiàn)在要收費(fèi)；差旅費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)和出差補(bǔ)貼額度都大幅下調(diào)；以前的月度全員聚餐也取消了。不久，A企業(yè)開(kāi)始降低員工的基本工資，一般的降幅有10%，有的部門(mén)甚至達(dá)到50%。如此降薪，A企業(yè)可以達(dá)到兩個(gè)效果：一方面是為取消一些不高效的不能給企業(yè)帶來(lái)明顯利益的部門(mén)，一方面也是讓員工要么接受企業(yè)條件要么自動(dòng)走人，自動(dòng)走人的話，A企業(yè)還可回避一下新勞動(dòng)法。    不過(guò)，考慮到對(duì)員工的影響，怕把勞資矛盾激化，A企業(yè)也采取了一些“軟”辦法。A企業(yè)是股份制公司，老板和幾個(gè)高管都是股東兼合伙人，老板帶領(lǐng)幾個(gè)高管主動(dòng)降薪，在全廠公開(kāi)表示在企業(yè)每年只領(lǐng)取象征性的1元錢(qián)薪酬，帶領(lǐng)大

4、家共度難關(guān)。除此之外，A企業(yè)還為中層人員提供長(zhǎng)假，不過(guò)休假是無(wú)薪的。    折騰下來(lái)，一些員工一看每月除去生活費(fèi)工資所剩無(wú)多，企業(yè)里也無(wú)事可做，索性辭職回家了。這也給企業(yè)降低了運(yùn)營(yíng)成本，免去了裁員麻煩。不過(guò)，最后A企業(yè)還是裁減了將近10%的員工。而且，裁員和休假的員工還會(huì)視企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況再增加，直到形勢(shì)好轉(zhuǎn)。    在這段日子里，員工的感受頗為復(fù)雜，特別是在A企業(yè)工作有幾個(gè)年頭的員工。降薪裁員之下，誰(shuí)都不愿意這事落到自己頭上來(lái)，但是這事又不可避免，結(jié)果一時(shí)人心惶惶。一位中層管理人員在博客上寫(xiě)道：“沒(méi)想到金融危機(jī)引發(fā)的實(shí)體經(jīng)濟(jì)危機(jī)這么快。

5、昨天公司宣布裁員或休長(zhǎng)假占總?cè)藬?shù)的40%以上，今天公司變相降薪10%以上，明天不知道還會(huì)發(fā)生什么。自己熟悉的下屬就這樣悄然離去，看著真是難受，卻又無(wú)可奈何哪天，說(shuō)不定輪到我了”。    在這樣的情形下，對(duì)員工來(lái)說(shuō)，都很難談得上對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，甚至對(duì)企業(yè)的前景也感覺(jué)渺茫。薪酬縮水，不再有那么大的競(jìng)爭(zhēng)性，也讓員工們難有了往日的干勁，對(duì)A企業(yè)難有更多的責(zé)任心。一些年輕的員工覺(jué)得自己在A企業(yè)的發(fā)展已經(jīng)受到阻礙，而這些年輕員工是A企業(yè)培養(yǎng)的技術(shù)骨干，在別的企業(yè)容易找到用武之地。還有一些銷(xiāo)售人員，他們的薪酬直接與銷(xiāo)售業(yè)績(jī)掛鉤，現(xiàn)在銷(xiāo)售受阻，他們面臨著很大的業(yè)績(jī)壓力，如果完不成

6、任務(wù)，銷(xiāo)售提成是拿不到的，還會(huì)被降薪降職。    作為A企業(yè)的人力資源主管，張君雖然職位無(wú)憂，但他對(duì)A企業(yè)目前的內(nèi)部狀況卻是憂慮重重：?jiǎn)T工對(duì)A企業(yè)信心大跌，核心員工心思浮動(dòng)，可能被別的企業(yè)借機(jī)挖走。流失的員工當(dāng)中有相當(dāng)一部分是老員工，他們工種熟練，經(jīng)驗(yàn)豐富，他們一方面難以接受A企業(yè)的現(xiàn)實(shí)，一方面也愿意到其它地方碰碰運(yùn)氣，找個(gè)合適的工作。但對(duì)A企業(yè)來(lái)說(shuō)，如果企業(yè)哪天形式好轉(zhuǎn)要增員擴(kuò)產(chǎn)，那么又要招一批人，而這批新人又需要一段時(shí)間的培訓(xùn)。特別是銷(xiāo)售人員，他們關(guān)系著企業(yè)的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)，如果銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)不穩(wěn)定，核心人員流失，對(duì)A企業(yè)來(lái)說(shuō)肯定是雪上加霜。  

7、60; 但在當(dāng)前，A企業(yè)的降薪與裁員是不得已之舉。此時(shí)，A企業(yè)如何來(lái)穩(wěn)定人心，穩(wěn)定核心員工，穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)呢？    專(zhuān)家解析1：西方過(guò)冬術(shù)遭遇東方文化    問(wèn)題根源：OEM戰(zhàn)略與西方過(guò)冬術(shù)    毫無(wú)疑問(wèn)，A企業(yè)具有中小企業(yè)共同的特點(diǎn)選擇0EM戰(zhàn)略，即大量代工訂單使之抗風(fēng)險(xiǎn)能力差，國(guó)際上“風(fēng)吹草動(dòng)”使A企業(yè)不可避免的陷入大危機(jī)。同樣，A企業(yè)選擇了國(guó)內(nèi)很多企業(yè)所采用的西方“過(guò)冬術(shù)”裁員與降薪來(lái)渡過(guò)難關(guān)。    筆者認(rèn)為，西方“過(guò)冬術(shù)”必將遭遇“水土不服”。以裁員與降薪為代表的西方

8、過(guò)冬術(shù)并不足以解決A企業(yè)面臨的問(wèn)題，反之可能為企業(yè)發(fā)展埋下隱患。從企業(yè)成長(zhǎng)周期來(lái)看，A企業(yè)處于初創(chuàng)或成長(zhǎng)期，人力資源管理的首要問(wèn)題更多應(yīng)聚焦于人才長(zhǎng)期儲(chǔ)備與保留。對(duì)于A企業(yè)，更多面臨的難題不是人才過(guò)剩而是招不來(lái)或者留不住核心人才。更重要的是西方過(guò)冬術(shù)未被本土化，難以適應(yīng)中國(guó)特有的文化背景。    中國(guó)文化若用一個(gè)字來(lái)形容，“家”最合適，用時(shí)下最時(shí)尚的詞即為“和諧”。具體到人才管理，以經(jīng)常被“批判”的國(guó)企對(duì)員工的“不拋棄、不放棄”（人員能進(jìn)不能出）為典型代表。然而，筆者認(rèn)為正是這種做法培育了大量?jī)?yōu)秀員工，中小企業(yè)有必要適度采用。以A企業(yè)為例，“家長(zhǎng)”對(duì)“子女（員工）

9、”的裁員與大幅降薪，必然破壞家文化，為家庭未來(lái)“不幸”埋下伏筆，雖然作為股東的高層打著一元薪酬旗號(hào)，仍不免會(huì)讓員工覺(jué)得作秀成份更多。不難預(yù)料，若A企業(yè)不作改變，必將面臨人才的枯竭，很可能因?yàn)檫^(guò)冬而見(jiàn)不到春天。    “大危機(jī)”產(chǎn)生的“人才管理大機(jī)遇”    1、重塑以人為本的人才管理文化    1929年由于世界經(jīng)濟(jì)不景氣，曾經(jīng)暢銷(xiāo)的松下國(guó)際牌自行車(chē)燈也出現(xiàn)滯銷(xiāo)。當(dāng)時(shí)公司決定裁員節(jié)支，躺在病榻上的松下幸之助聞?dòng)崝嗳环磳?duì)，并促請(qǐng)前來(lái)探望的董監(jiān)事回公司向員工傳達(dá)他的不同意裁員的意見(jiàn)。備受裁員氣氛困擾的員工聽(tīng)完

10、感到十分欣慰，也正是這些員工造就了松下今日之輝煌。    對(duì)于A企業(yè)，應(yīng)以企業(yè)危機(jī)為契機(jī)，向員工坦承企業(yè)面臨的困難。對(duì)核心人才需一對(duì)一溝通，將危機(jī)意識(shí)傳遞至每位員工，并充分聽(tīng)取、采納員工建議。期間，需采用多種形式激發(fā)員工特別是老員工對(duì)企業(yè)的榮譽(yù)感、使命感，讓員工與企業(yè)共渡難關(guān)。    2、西方過(guò)冬術(shù)東方化    然而，并非裁員與降薪不可用，需要A企業(yè)結(jié)合中國(guó)特色，進(jìn)行相應(yīng)的本土化。A企業(yè)需要做二件事：一是明確哪些員工符合企業(yè)未來(lái)發(fā)展需要，二是對(duì)于不符合要求的員工可降薪或裁員，但總體比例宜控制在5%10%。

11、對(duì)已離職但符合企業(yè)發(fā)展的人才，需力邀返聘。核心目的并非為降低成本，而是借機(jī)淘汰真正不合適企業(yè)的員工，同時(shí)彰顯A企業(yè)對(duì)人才的“不拋棄與不放棄”。    3、穩(wěn)固人才與減少對(duì)人才依賴(lài)并舉    在經(jīng)濟(jì)危機(jī)大背景下，A企業(yè)在識(shí)別人才過(guò)程中，最重要的判斷依據(jù)是能力而非績(jī)效。A企業(yè)可通過(guò)明確各類(lèi)崗位核心能力要點(diǎn)對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)，從而明確必須保留的核心人才。在此基顧上，可通過(guò)薪酬結(jié)構(gòu)優(yōu)化、長(zhǎng)期激勵(lì)與工作方式的調(diào)整穩(wěn)固核心人才并盡力減少對(duì)核心人才的依賴(lài)度。    首先，改變現(xiàn)行的銷(xiāo)售提成與計(jì)件制，在A企業(yè)可承受范圍內(nèi)，代

12、之以穩(wěn)定的基本工資與低績(jī)效工資，為員工提供必要的生活保障，并可設(shè)立年功工資、專(zhuān)家津貼等來(lái)激勵(lì)高忠誠(chéng)度、高能力員工。同時(shí)，對(duì)于核心骨干可用長(zhǎng)期激勵(lì)如股權(quán)有效“捆綁”員工，重點(diǎn)保留核心銷(xiāo)售人員與技術(shù)專(zhuān)家。    其次，通過(guò)員工管理方式的調(diào)整，緩解企業(yè)對(duì)核心人才依賴(lài)程度。主要包括三種手段：一是工作重心的調(diào)整，A企業(yè)需要利用過(guò)冬期將重心放在員工能力提升上。二是員工管理手段調(diào)整，即強(qiáng)化正面精神激勵(lì)與知識(shí)共享。通過(guò)對(duì)員工正面激勵(lì)，幫助員工減少不安情緒；通過(guò)核心人才實(shí)行一對(duì)一幫輔或充當(dāng)培訓(xùn)師，快速將其掌握的信息傳遞至更多員工。三是工作方式調(diào)整，可參照矩陣管理方式，根據(jù)自愿原則，

13、選擇合適的員工一人多崗，一方面培養(yǎng)員工能力，另一方面通過(guò)一人多崗增加其收入。此外，可設(shè)立專(zhuān)門(mén)的攻關(guān)團(tuán)隊(duì)，從技改與流程入手，研發(fā)如何提高工作效率，從根本上節(jié)約成本。    冬天到了，春天還遠(yuǎn)嗎？A企業(yè)需要借大危機(jī)，真正以人為本來(lái)東方化西方過(guò)冬術(shù)，為人才管理暖冬?？傮w策略可歸結(jié)為：重溝通、輕封閉；重保留、輕獲利；重培養(yǎng)、輕勝任。    專(zhuān)家解析2：別讓裁員“兩肋插刀”    2008的冬天比以往時(shí)候來(lái)得更早一些，而2009年的春天似乎注定會(huì)比以往時(shí)候來(lái)得更晚一些。也就是在幾個(gè)月前，雷曼大樓的電子屏上出現(xiàn)，巴克

14、萊的名字，曾經(jīng)風(fēng)光無(wú)限的金融巨子們搬著小盒子神情黯然地離開(kāi)華爾街還只是電視中的新聞，現(xiàn)在“今天你們裁了沒(méi)有啊”已經(jīng)快等同于“叉腰肌”、“俯臥撐”、“等2008年的雷人詞匯了”。悲觀的氣氛開(kāi)始在中國(guó)的大街小巷蔓延，一如當(dāng)年國(guó)門(mén)洞開(kāi)時(shí)在日美等外資企業(yè)前般不知所措。    學(xué)習(xí)“裁員”    對(duì)歐美企業(yè)而言，裁員的原因絕不僅僅是為了應(yīng)對(duì)危機(jī)，多數(shù)情況下是業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略調(diào)整的結(jié)果。比如公司是否聘用一名員工，歸根到底是根據(jù)該名員工可為公司帶來(lái)的價(jià)值決定的，裁減一名員工也是因?yàn)樗o公司帶來(lái)的價(jià)值預(yù)期相對(duì)較小。而很多中國(guó)企業(yè)在裁員過(guò)程中的裁員標(biāo)準(zhǔn)比較單

15、一，只是依據(jù)員工以往的業(yè)績(jī)表現(xiàn)來(lái)決定是否留任該員工。實(shí)際上員工以前的業(yè)績(jī)表現(xiàn)與他未來(lái)對(duì)公司貢獻(xiàn)的大小之間不能劃上等號(hào)。也就是說(shuō)，某員工上年度業(yè)績(jī)表現(xiàn)好，并不一定說(shuō)明他的能力好，更不意味著他的能力可以適應(yīng)未來(lái)的公司戰(zhàn)略和文化的發(fā)展需要。所以說(shuō)歐美企業(yè)的裁員一定是業(yè)務(wù)導(dǎo)向，而不是簡(jiǎn)單地因?yàn)橐獕嚎s成本開(kāi)支，減緩短期支付的壓力。    歐美公司裁員的手段也比較豐富和人性化，通常的做法有：減薪或者停止?jié)q薪；休假或者輪班；為畢業(yè)生提供沒(méi)有報(bào)酬的空檔年；有節(jié)制的裁員等。采取什么樣的裁員措施，比是否裁員更重要。采取人道的手段裁員的公司能更好地保持住留職員工的信任與忠誠(chéng)。而信任是企

16、業(yè)最有價(jià)值但也是非常容易消失的資產(chǎn)。更有甚者，有些歐美企業(yè)雖然早已全面停止招聘，而則對(duì)一些“戰(zhàn)略性職位”卻更孜孜以求，反向操作，招募物美價(jià)廉的人才。    相比較歐美企業(yè)而言，中國(guó)企業(yè)三十年來(lái)一直處于經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)中，直面經(jīng)濟(jì)衰退無(wú)論是心杰、經(jīng)驗(yàn)和手段都不比他們。就如裁員，中國(guó)企業(yè)依然需要學(xué)習(xí)。    成本之誤    在經(jīng)濟(jì)危機(jī)到來(lái)的時(shí)候，企業(yè)如果盲目祭起裁員的大旗，能短時(shí)間內(nèi)緩解支付壓力，但是絕對(duì)不能解決問(wèn)題。比如目前困擾中國(guó)企業(yè)的問(wèn)題有兩個(gè)，一個(gè)是金融危機(jī)對(duì)實(shí)體經(jīng)濟(jì)的影響，另一個(gè)是中國(guó)經(jīng)濟(jì)的結(jié)構(gòu)性調(diào)整。解決

17、問(wèn)題的根本之道是產(chǎn)業(yè)升級(jí)和進(jìn)步，通過(guò)人員消減成本根本就是茍延殘喘之術(shù)。    細(xì)算起來(lái)，裁員是個(gè)“燒錢(qián)”手段，只能緩解支付壓力，絕對(duì)起不了降低成本的效果。因?yàn)椴脝T可能影響員工的士氣，大量的被動(dòng)裁員也說(shuō)明了企業(yè)的戰(zhàn)略失誤，管理不善，是應(yīng)對(duì)外部環(huán)境的無(wú)奈之舉，在企業(yè)內(nèi)部可能會(huì)產(chǎn)生混亂、猜疑、挫折、生產(chǎn)率下降、憂傷以及組織沖突。離開(kāi)的員工對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)也可能損失了知識(shí)、技能、顧客和聯(lián)系人等等，這些都是在財(cái)力上很難量化的。長(zhǎng)期來(lái)看，一個(gè)企業(yè)最初節(jié)省的成本可被隨之而發(fā)生的費(fèi)用所抵消。當(dāng)企業(yè)需要重新招聘員工時(shí)，需要支付額外的費(fèi)用，包括招聘和篩選應(yīng)聘人員的費(fèi)用，新員工適應(yīng)新的工作環(huán)

18、境、培養(yǎng)新的技能而發(fā)生大量的培訓(xùn)費(fèi)用。因此說(shuō)，大量的裁員的確可以降低成本，提升盈利能力，但是裁員本身就是成本昂貴的，除企業(yè)直接付出的遣散費(fèi)外，其它間接費(fèi)用的支出將持續(xù)不斷。    案例中的A企業(yè)是一家區(qū)域性電子產(chǎn)品廠商，有自己的品牌和區(qū)域市場(chǎng)，也有自己的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)和銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)，應(yīng)該說(shuō)有一定的競(jìng)爭(zhēng)能力，經(jīng)濟(jì)的結(jié)構(gòu)性調(diào)整恰恰為這些企業(yè)的脫穎而出提供了機(jī)會(huì)，如果因?yàn)椴脝T而使得銷(xiāo)售隊(duì)伍人心渙散，流失了核心技術(shù)員工，確實(shí)得不償失?，F(xiàn)實(shí)的選擇是聚焦發(fā)展，呼吁核心團(tuán)隊(duì)共渡難關(guān)。    呼喚企業(yè)家精神    在這里說(shuō)企業(yè)

19、家精神也許比較牽強(qiáng)，但是不得不簡(jiǎn)單說(shuō)幾句。企業(yè)家精神曾經(jīng)支撐了資本主義經(jīng)濟(jì)持續(xù)幾十年的增長(zhǎng)，它里面有個(gè)內(nèi)核叫做風(fēng)險(xiǎn)和收益相生。    簡(jiǎn)單地說(shuō)說(shuō)企業(yè)家的風(fēng)險(xiǎn)偏好和態(tài)度。經(jīng)營(yíng)企業(yè)和股市一樣，不可能一直在牛市，還有處于熊市時(shí)的情況。作為企業(yè)家總不能在日子好過(guò)時(shí)就呼吁員工們以廠為家，敬業(yè)奉獻(xiàn)，一旦危機(jī)到來(lái)的時(shí)候立刻轉(zhuǎn)換面孔揮刀裁員，鐵面無(wú)私。企業(yè)家在創(chuàng)業(yè)分享收益的同時(shí)就應(yīng)該承擔(dān)其中任何變化可能帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)然，要讓老板拿錢(qián)出來(lái)看起來(lái)是比較困難，所以國(guó)家才出臺(tái)公司法，規(guī)定有限責(zé)任，保障普通員工的基本權(quán)益。但是從根本上，裁員不是解決問(wèn)題的辦法。企業(yè)家應(yīng)當(dāng)以創(chuàng)新的精神在風(fēng)暴中

20、發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，應(yīng)當(dāng)著眼于產(chǎn)品的持續(xù)改進(jìn)和財(cái)富的公平分配，以促進(jìn)社會(huì)資源的合理流動(dòng)。這既是企業(yè)應(yīng)當(dāng)肩負(fù)的社會(huì)責(zé)任，也是促進(jìn)企業(yè)健康成長(zhǎng)的根本宗旨。    A企業(yè)的老板和高管多為股東和合伙人主動(dòng)降薪，其實(shí)并不能給處于經(jīng)營(yíng)困境中的企業(yè)帶來(lái)任何積極的要素。作為企業(yè)家群體，員工們期望他們對(duì)未來(lái)的發(fā)展給予明確的方向和業(yè)務(wù)調(diào)整的重點(diǎn)，更期望他們給予員工信任和關(guān)懷。冬天來(lái)了，與其無(wú)情地拋棄員工不如留住員工與他們抱團(tuán)取暖，如此一樣，春天還會(huì)遠(yuǎn)嗎？    操作勝于決策    案例中A企業(yè)的要裁員無(wú)可厚非，缺點(diǎn)是在操作上欠妥，以下是給案例中人力資源主管張君的五點(diǎn)建議：    1、傳達(dá)真實(shí)的消息。應(yīng)當(dāng)有組織地開(kāi)展裁員工作，制訂切實(shí)可行的方案。首先要明確企業(yè)選擇裁員策略的確切原因，為企業(yè)員工、客戶和合作伙伴準(zhǔn)備一份正