豆粕公司績效計劃

1、豆粕公司績效計劃目錄第一章 項目背景分析4第二章 關(guān)鍵績效指標(biāo)6一、 關(guān)鍵績效指標(biāo)的含義6二、 KPI考核法的操作流程8第三章 目標(biāo)管理10一、 目標(biāo)管理的過程10二、 目標(biāo)管理的含義11第四章 績效目標(biāo)的確定13一、 目標(biāo)的執(zhí)行13二、 確定績效目標(biāo)應(yīng)注意的問題13第五章 績效評價周期的確定16一、 不同崗位和不同部門績效評價周期的確定16二、 績效評價周期的劃分依據(jù)18第六章 績效溝通21一、 績效溝通的方式21二、 績效溝通的意義24第七章 績效信息的收集28一、 績效信息的來源28二、 績效信息收集的流程與方法30第八章 績效評價的內(nèi)容33一、 工作潛力評價33二、 工作業(yè)績評價34第

2、九章 績效評價主體的選擇35一、 績效評價主體的選擇依據(jù)35二、 不同績效評價主體的選擇與比較36第十章 績效反饋概述44一、 績效反饋的原則44二、 績效反饋及其重要性46第十一章 績效反饋面談49一、 績效反饋面談的目的與意義49二、 績效反饋面談的步驟及過程50第十二章 薪酬戰(zhàn)略概述57一、 薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配57二、 影響薪酬戰(zhàn)略決策的因素63第十三章 薪酬戰(zhàn)略的演進(jìn)與發(fā)展71一、 傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略71二、 全面薪酬戰(zhàn)略75第十四章 員工福利概述86一、 員工福利的定義86二、 員工福利的特點86第十五章 員工福利設(shè)計與管理88一、 員工福利設(shè)計的流程88二、 法定福利92第一章

3、項目背景分析豆粕指的是大豆提取豆油過后得到的一種副產(chǎn)品，其中富含植物蛋白，主要主要用于飼料領(lǐng)域，少部分可應(yīng)用在食品發(fā)酵、化妝品、食品等領(lǐng)域。豆粕的加工方式主要有酶解豆粕和發(fā)酵豆粕兩種，經(jīng)過以上工藝生產(chǎn)的豆粕具有蛋白質(zhì)易于吸收、低抗原等優(yōu)點，市場需求較高。豆粕是大豆加工的副產(chǎn)物，上游為大豆種植。我國是傳統(tǒng)的大豆種子國家之一，但大豆種植面積較小，且由于種植技術(shù)不科學(xué)、自動化低，因此產(chǎn)量也較低?？偟膩砜矗噍^于美國和巴西，我國大豆種植具有嚴(yán)重的不足性。在近五年內(nèi)，我國大豆種子面積和產(chǎn)量均呈現(xiàn)增長趨勢，在2016年我國大豆種植面積約為760.8萬公頃，產(chǎn)量為1360.6萬噸。到2020年我國大豆種植面

4、積達(dá)到990.2萬公頃，產(chǎn)量為1964.3萬噸。但長期來看，我國大豆畝產(chǎn)量較低，種植效益低，因此未來種植面積增長較為緩慢。受益于近五年大豆產(chǎn)量的增長，利好豆粕行業(yè)發(fā)展。受益于上游大豆產(chǎn)量的增長，和下游飼料產(chǎn)業(yè)的持續(xù)發(fā)展，豆粕市場需求呈現(xiàn)增長趨勢，消費(fèi)量自2016年的6840萬噸增長到7750萬噸。在生產(chǎn)方面，受益于需求的增長，產(chǎn)量同樣呈現(xiàn)增長趨勢，自2016年的6970萬噸增長到2020年的7780萬噸。豆粕下游主要為飼料領(lǐng)域，該領(lǐng)域占比達(dá)到86%。我國工業(yè)飼料產(chǎn)量持續(xù)攀升，自2020年達(dá)到2.5億噸，同比上年增長了11%左右。國內(nèi)工業(yè)是飼料持續(xù)攀升，利好豆粕行業(yè)發(fā)展。豆粕用于飼料生產(chǎn)，其中豬

5、飼料占比較高，在45%以上。受到非洲豬瘟和新冠疫情等多個因素影響，我國生豬養(yǎng)殖受到嚴(yán)重影響，出欄量不斷下降，到2020年約為5.2億頭。但近五年我國生豬存欄量卻呈現(xiàn)增長趨勢，在2020年達(dá)到4.1億頭。總的來看，生豬養(yǎng)殖逐漸穩(wěn)定，利好豆粕行業(yè)發(fā)展。到“十三五”末，力爭實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)增長、發(fā)展質(zhì)量效益、生態(tài)環(huán)境在省市爭先進(jìn)位；地區(qū)生產(chǎn)總值比2010年增加1.5倍以上、城鄉(xiāng)居民人均可支配收入比2010年增加1.5倍以上；是到2020年確保如期全面建成小康社會。第二章 關(guān)鍵績效指標(biāo)一、 關(guān)鍵績效指標(biāo)的含義關(guān)鍵績效指標(biāo)（keyperformanceindicators，KPI）是對組織及其運(yùn)作過程中關(guān)鍵成功

6、要素的提煉和歸納，是衡量組織戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，它是組織戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的指標(biāo)體系，是組織績效管理的基礎(chǔ)。關(guān)鍵績效指標(biāo)的目的是建立一種機(jī)制，將組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動，不斷增強(qiáng)組織的核心競爭力，使組織能夠得到持續(xù)的發(fā)展。其內(nèi)涵包括：KPI是衡量組織戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標(biāo)。KPI一方面是戰(zhàn)略導(dǎo)向的，另一方面又強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵性，即對組織成功具有重要影響的方面。KPI體現(xiàn)的是對組織戰(zhàn)略目標(biāo)有增值作用的績效指標(biāo)。KPI是連接個人績效和組織戰(zhàn)略目標(biāo)的一個橋梁，因此基于KPI的績效管理，就可以保證員工努力方向與組織戰(zhàn)略目標(biāo)方向的一致性，使真正對組織有貢獻(xiàn)的行為受到鼓勵反映的是最能有效影

7、響組織價值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素。KPI制定的主要目的是明確引導(dǎo)管理者把精力集中在能對績效產(chǎn)生最大驅(qū)動力的經(jīng)營行為上，及時了解、判斷組織運(yùn)營過程中產(chǎn)生的問題，采取提高績效水平的改進(jìn)措施。KPI是用于評價和管理員工績效的可量化的或可行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系。KPI是一個標(biāo)準(zhǔn)體系，它必須是定量化的，如果難以定量化，那么也必須是可行為化的，如果定量化和可行為化這兩個特征都無法滿足，那么就不是符合要求的關(guān)鍵績效指標(biāo)。沒有建立KPI體系之前建立KP1體系之后建立KPI體系L圖例說明：員工努力方向組織戰(zhàn)略方向個人目標(biāo)與組織戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性關(guān)鍵績效指標(biāo)的特點如下：（1）KPI是對組織戰(zhàn)略目標(biāo)的分解。組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，

8、需要制定出組織的業(yè)務(wù)重點，即組織未來成功的關(guān)鍵領(lǐng)域。而要使這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域取得成功，就需要相應(yīng)的KPI的支持，這就初步形成了組織級的KPI，再將這些指標(biāo)分解落實，就形成了部門的KPI和崗位的KPI。由此可見，KPI所體現(xiàn)的衡量內(nèi)容最終取決于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，KPI是對組織戰(zhàn)略目標(biāo)的分解。（2）KPI是對績效構(gòu)成中可控部分的衡量。組織經(jīng)營活動的效果是內(nèi)因、外因綜合作用的結(jié)果，這其中內(nèi)因是各崗位員工可控的部分，也是KP1所衡量的部分.KP1應(yīng)盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環(huán)境造成的其他方面的影響。例如，企業(yè)中的銷售量與市場份額都是衡量銷售部門市場開發(fā)能力的指標(biāo)，而銷售量是市場總規(guī)模與市場

9、份額相乘的結(jié)果，其中市場總規(guī)模則是不可控變量。在這種情況下，兩者相比，市場份額更能體現(xiàn)崗位績效的核心內(nèi)容。組織中的每個崗位的工作內(nèi)容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務(wù)更復(fù)雜，但KPI只對其中對組織整體戰(zhàn)略目標(biāo)影響較大、對戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進(jìn)行衡量，而不是對所有操作過程的衡量。（3）KPI是組織上下級共同參與完成的指標(biāo)體系，KPI不是由上級強(qiáng)行確定的，也不是由本職崗位自行制定的，而是由上級與員工共同參與完成的，是雙方所達(dá)成的一致意見。KP1不是以上壓下的工具，而是組織中相關(guān)人員對崗位工作績效要求的共同認(rèn)識。通過在KPI上達(dá)成的承諾，上級和員工之間就可以進(jìn)行工作期望、工作表現(xiàn)

10、和未來發(fā)展等方面的溝通。由此可見.KPI是進(jìn)行績效溝通的基石，是組織關(guān)于績效溝通的共同辭典。有了這樣一本辭典，上下級在溝通時就可以找到共同語言。二、 KPI考核法的操作流程KPI考核法的精髓在于強(qiáng)調(diào)組織績效指標(biāo)設(shè)置必須與組織戰(zhàn)略掛鉤，其中“關(guān)鍵”（key）的含義是指在某一階段一個組織在戰(zhàn)略上要解決的最主要的問題。KPI考核法的操作流程主要包括以下環(huán)節(jié)。（1）明確組織總體戰(zhàn)略目標(biāo)。根據(jù)組織戰(zhàn)略方向，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、員工發(fā)展等角度分別確定組織的戰(zhàn)略重點，并運(yùn)用KPI的設(shè)計方法進(jìn)行分析，明確組織總體戰(zhàn)略目標(biāo)。（2）確定組織戰(zhàn)略子目標(biāo)。將組織的總體戰(zhàn)略目標(biāo)按照組織內(nèi)部的某些主要業(yè)務(wù)流程分解為幾

11、項主要的支持性子目標(biāo)。（3）內(nèi)部流程整合與分析。以內(nèi)部流程整合為基礎(chǔ)的關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計，將使員工明確自己的指標(biāo)和職責(zé)是為哪一個流程服務(wù)的，以及對其他部門乃至整個運(yùn)作會產(chǎn)生什么樣的影響。因此，內(nèi)部流程整合與分析是進(jìn)行關(guān)鍵績效指標(biāo)細(xì)化的前提。（4）部門級KPI的提取。通過對組織架構(gòu)和部門職能的分析，對組織戰(zhàn)略子目標(biāo)進(jìn)行分解。在分解的同時要注意根據(jù)各個部門的職能對分解的指標(biāo)進(jìn)行修整補(bǔ)充，并兼顧其與部門分管上級的指標(biāo)關(guān)聯(lián)度。（5）形成關(guān)鍵績效指標(biāo)體系。根據(jù)部門關(guān)鍵績效指標(biāo)、業(yè)務(wù)流程以及各崗位的工作說明書，對部門目標(biāo)進(jìn)行分解。根據(jù)崗位職責(zé)對個人關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行修正、補(bǔ)充。建立組織目標(biāo)、流程、職能與職位相統(tǒng)一

12、的關(guān)鍵指標(biāo)體系KPI考核法的操作流程。明確組織總體戰(zhàn)略目標(biāo)確定組織戰(zhàn)，內(nèi)部流程整體取部門級略子目標(biāo)合與分析I形成KPI指標(biāo)體系KPI考核法的操作流程。第三章 目標(biāo)管理一、 目標(biāo)管理的過程從程序上看，目標(biāo)管理的過程一般可分為三個階段：第一階段為目標(biāo)設(shè)置；第二階段為目標(biāo)執(zhí)行；第三階段為目標(biāo)評價與獎懲。（一）目標(biāo)設(shè)置階段目標(biāo)設(shè)置階段是制定組織總目標(biāo)、分解總目標(biāo)以及協(xié)調(diào)目標(biāo)體系和組織體系的過程。制定組織總目標(biāo)是推行目標(biāo)管理的出發(fā)點，只有總目標(biāo)確定了，組織才能對其進(jìn)行層層分解并予以實施。對目標(biāo)的協(xié)商與分解就是管理者和目標(biāo)執(zhí)行者在共同參與和平等協(xié)商的基礎(chǔ)上，將組織總體目標(biāo)層層分解，形成每個部門、每個小組以

13、及每個員工工作目標(biāo)的過程，其結(jié)果是組織的總體目標(biāo)被分解成一個方向一致的目標(biāo)體系。在此過程中，不管是采取自上而下還是自下而上的分解方法，目標(biāo)執(zhí)行者的參與和平等協(xié)商都是必須堅持的原則。目標(biāo)評價與獎懲階段是在目標(biāo)實施過程結(jié)束后，評價主體將目標(biāo)執(zhí)行者所取得的工作成就與原先確定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，確定目標(biāo)執(zhí)行者的績效水平，并以此為依據(jù)對組織成員進(jìn)行適當(dāng)?shù)莫剟詈蛻土P的過程。在這個階段需要完成目標(biāo)結(jié)果評價、反饋總結(jié)和獎懲三項任務(wù)。目標(biāo)結(jié)果的評價通常首先由目標(biāo)執(zhí)行者進(jìn)行自我評價，然后提交直接主管評價，而對執(zhí)行者和直接主管無法達(dá)成一致的內(nèi)容則需要由評價仲裁人員來協(xié)助完成。在這個過程中，以目標(biāo)執(zhí)行者的自評為主，直接主

14、管的評價次之，仲裁人員考評為輔，這突出反映了目標(biāo)管理自我管理、自我激勵的理念。反饋總結(jié)是指管理者和員工雙方分別對自己在目標(biāo)管理過程中的經(jīng)驗和教訓(xùn)進(jìn)行總結(jié)和反思，制訂下一步的改進(jìn)計劃，并在平等的基礎(chǔ)上進(jìn)行溝通、交換意見，然后就下一個目標(biāo)管理循環(huán)中的授權(quán)、協(xié)作、指導(dǎo)和協(xié)調(diào)等事宜達(dá)成一致。這樣做一方面可以幫助員工了解自己的優(yōu)點和不足，為下一步的改進(jìn)提高奠定基礎(chǔ)；另一方面可以幫助管理者改善目標(biāo)管理技能，提高管理水平。獎懲主要是根據(jù)績效評價結(jié)果來進(jìn)行，包括對員工薪酬、職務(wù)等進(jìn)行調(diào)整，滿足員工對物質(zhì)、職業(yè)發(fā)展等方面的需求。是一張基于目標(biāo)管理的員工崗位績效考核樣表。二、 目標(biāo)管理的含義管理學(xué)大師彼得德魯克在

15、1954年出版的管理實踐一書中，這樣闡述目標(biāo)管理：“只有這樣的目標(biāo)考核，才會激發(fā)起管理人員的積極性：不是因為有人叫他做某些事，或是說服他做某些事，而是因為他的任務(wù)的目標(biāo)需要做某些事（崗位職責(zé)）；他付諸行動，不是因為有人要他這樣做，而是因為他自己決定他必須這樣做他像一個自由人那樣行事?！钡卖斂苏J(rèn)為，古典管理學(xué)偏重于以工作為中心，忽視人性的一面；行為科學(xué)又偏重于以人為中心，忽視與工作相結(jié)合。而目標(biāo)管理則綜合了對工作的興趣和人的價值，從工作中滿足其社會需求，企業(yè)的目標(biāo)也同時實現(xiàn)，這樣就可以把工作和人的需要兩者統(tǒng)一起來。目標(biāo)管理正是一種以“員工”為中心、以“人性”為本位的管理方法，其本質(zhì)就是以“民主”

16、代替“集權(quán)”，以“溝通”代替“命令”，使組織成員充分而切實地參與決策，并采用自我控制、自我指導(dǎo)的方式，從而把個人目標(biāo)與組織目標(biāo)結(jié)合起來。德魯克認(rèn)為，企業(yè)的目的和任務(wù)都必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，而企業(yè)目標(biāo)只有通過分解成每個更小的目標(biāo)后才能夠?qū)崿F(xiàn)。德魯克的學(xué)生喬治歐迪倫（GeorgeOdiorne）對目標(biāo)管理理論作出了重大貢獻(xiàn)，他在目標(biāo)管理一書中給目標(biāo)管理下了這樣一個定義：“目標(biāo)管理可以描述為如下一個過程：一個組織中的上級和下級一起制定共同的目標(biāo)；同每一個人的應(yīng)有成果相聯(lián)系，規(guī)定他的主要職責(zé)范圍；并用這些措施作為經(jīng)營一個單位和評價其每一個成員的貢獻(xiàn)的指導(dǎo)?！庇纱丝梢?，所謂目標(biāo)管理是指一種程序或過程，它使組織

17、中的上下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上下級的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營、評估和獎勵的標(biāo)準(zhǔn)。“請你告訴我，我該走哪條路？”愛麗絲說：“那要看你想去哪里?！必堈f“去哪兒無所謂?！睈埯惤z說。那么走哪條路也就無所謂了?！钡谒恼?績效目標(biāo)的確定一、 目標(biāo)的執(zhí)行在制定了目標(biāo)后的一年里，每個員工在執(zhí)行目標(biāo)時會有來自三個方面的互動影響，一種是反饋（feedback），一種是指導(dǎo)（coaching），另一種是認(rèn)可（recognition），反饋通常是在員工與員工、員工與主管、主管與員工之間常用的一種溝通方式，朗訊的每位員工在工作中都有可能充當(dāng)教師的角色。指導(dǎo)主要指主

18、管對員工的激勵和指導(dǎo)的反饋。認(rèn)可是一種特別的反饋，用來表示對員工工作成績的認(rèn)可。這三種方式是員工和主管溝通常見的方式，每位員工都有義務(wù)通過這三種方式履行自己職責(zé)與目標(biāo)。朗訊將員工的評估通過這些方式細(xì)化到每天的工作中。每個員工都非常重視這些互動反饋的信息，因為業(yè)績評估反饋是一項重要的依據(jù)。每位員工要收集好別人給自己的反饋，記錄下一些重要的反饋，而且要與主管討論這些反饋。二、 確定績效目標(biāo)應(yīng)注意的問題績效指標(biāo)是用來評價和衡量員工績效的標(biāo)準(zhǔn)或期望值。在確定績效目標(biāo)時，應(yīng)同時確定評價績效的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。各級主管必須清晰地認(rèn)識到這一點，只要確定一個目標(biāo)，就必須有衡量目標(biāo)的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，否則就無法對目標(biāo)進(jìn)行控

19、制。除此之外，在確定部門的績效目標(biāo)時，還應(yīng)該注意以下幾個方面（1）重結(jié)果還是重過程。部門負(fù)責(zé)人除了帶領(lǐng)部門員工圓滿實現(xiàn)部門目標(biāo)之外，績效評價的過程也應(yīng)該合平規(guī)范。比如美國安然公司曾經(jīng)是世界500強(qiáng)企業(yè)，后來倒閉了。安然公司倒閉的原因眾說紛紜，但其有一個原因就是公司推行的以業(yè)績論英雄、從成敗論英雄的文化，這種文化在績效管理方面的表現(xiàn)就是過分看重各類報表結(jié)果的好壞，而忽略對過程的監(jiān)控，使得公司經(jīng)營管理者和員工行為短期化，最終導(dǎo)致公司的破產(chǎn)。從績效管理來講，只看結(jié)果有時候是很危險的，要注意整個過程是否符合組織的利益或道德規(guī)范，部門管理者在進(jìn)行績效評價時也要注意過程中的正當(dāng)性，而不能只注重結(jié)果（2）重

20、員工認(rèn)同還是重管理者認(rèn)同。要讓員工對他的績效目標(biāo)有很強(qiáng)烈的認(rèn)同感，要讓員工深深地認(rèn)識到績效的設(shè)定是他可以達(dá)成的，這是部門管理者要做的激勵工作。員工要達(dá)到目標(biāo)，可能會有些障礙，可能會有一些困難，必須由部門管理者適當(dāng)?shù)亟o予協(xié)助。在很多企業(yè)，員工會把目標(biāo)達(dá)到與加薪聯(lián)系起來，即績效完成之后是否有其他的獎勵措施。加薪、獎勵措施等方面非人力資源部門的管理者可能知道得并不多，可能人力資源部門才清楚。但非人力資源部門的管理者可以打出意見，而不要直接向員工承諾，這一點要特別注意，因為整個評價結(jié)果受到什么樣的獎勵、獎勵程度如何等是組織要通盤考慮的，不能為了某一部門卻不顧整體。（3）重團(tuán)隊精神還是重個人表現(xiàn)。部門績

21、效的評價是希望部門整體有一個良好的表現(xiàn)，所以注重團(tuán)隊精神的培養(yǎng)，不一定需要超級明星，而是希望有超級團(tuán)隊。在做績效規(guī)劃的時候，部門管理者不能只培養(yǎng)一個或少數(shù)幾個非常優(yōu)秀的明星，反而致使部門沒有達(dá)到組織規(guī)定的目標(biāo)，這樣的結(jié)果是沒有意義的。所以對于部門負(fù)責(zé)人而言，績效評價的重心就應(yīng)該放在部門績效上，而不是培養(yǎng)明星員工。畢竟只有各部門的績效綜合起來才會有組織的整體績效，組織發(fā)展了，然后才會有調(diào)薪升遷的人事決策，組織的發(fā)展與員工個人的發(fā)展是相輔相成的，彼此是相互離不開的。第五章 績效評價周期的確定一、 不同崗位和不同部門績效評價周期的確定通常情況下，崗位和部門不同，績效評價周期也是不一樣的。下面針對組織

22、尤其是企業(yè)中不同崗位和不同部門的幾類人員的績效評價周期進(jìn)行討論，以便為組織和企業(yè)確定這些人員的評價周期提供參考。（1）中高層管理人員。對中高層管理人員的績效評價周期實際上就是對整個組織或部門的經(jīng)營與管理狀況進(jìn)行全面評價的過程，這種戰(zhàn)略實施和改進(jìn)計劃的效果都不大可能短期就取得成果，因此，對中高層管理者的績效評價周期應(yīng)適當(dāng)放長一些，一般為半年或一年，并且隨著管理人員層級的提高，績效評價周期也應(yīng)逐漸延長。另外，對于大型企業(yè)的中高層管理人員來說，績效評價周期一般又要比小型企業(yè)的中高層管理人員的評價周期長，因為大型企業(yè)的高層管理者無論是制定戰(zhàn)略還是實施戰(zhàn)略，都會由于組織的復(fù)雜性而需要更長的時間。（2）營

23、銷或業(yè)務(wù)人員。對于營銷人員的評價，往往是組織中最易量化的環(huán)節(jié)，因為其評價指標(biāo)通常為銷售額、回款率、市場占有率、客戶滿意度等所謂的“硬指標(biāo)”，這些指標(biāo)都是經(jīng)營運(yùn)作所關(guān)注的重要指標(biāo)，作為組織管理層，需要及時獲取這些重要的信息并做出調(diào)整或決策。因此，對營銷人員的績效評價周期根據(jù)實際情況應(yīng)該盡可能縮短，一般為月度或季度評價，或者先進(jìn)行月度再進(jìn)行季度評價。（3）生產(chǎn)系統(tǒng)的員工。對于生產(chǎn)系統(tǒng)的員工，出于對質(zhì)量和交貨期的強(qiáng)調(diào)，多重視短期激勵。因此，采用的績效評價周期一般都較短。當(dāng)然，對于生產(chǎn)周期比較長的生產(chǎn)制造系統(tǒng)員工，如大型設(shè)備制造等，由于市場周期普遍較長，因此，考慮到評價周期與指標(biāo)周期的匹配性問題，可以

24、適當(dāng)延長評價周期，按照生產(chǎn)批次周期來進(jìn)行評價，年底時再以年為105單位進(jìn)行評價，即每個批次開始的時候制定目標(biāo)，批次或階段結(jié)束的時候進(jìn)行評價，年底算總賬。（4）售后服務(wù)人員或技術(shù)服務(wù)人員。售后服務(wù)人員的績效與銷售業(yè)績有著密切的關(guān)系，因此，服務(wù)人員的評價周期應(yīng)與業(yè)務(wù)人員一樣，盡可能縮短。同樣地，車間技術(shù)服務(wù)人員的評價周期也要與生產(chǎn)系統(tǒng)人員的評價周期掛鉤。（5）研發(fā)人員。組織的研發(fā)部門普遍存在評價周期與指標(biāo)周期不匹配的現(xiàn)象，而對研發(fā)人員的評價指標(biāo)一般為任務(wù)完成率和項目效果評估，因此一般采用績效評價周期遷就研發(fā)指標(biāo)周期的做法，即以研發(fā)的各個關(guān)鍵節(jié)點（如概念階段、立項階段、開發(fā)設(shè)計階段、小批試生產(chǎn)階段、

25、定型生產(chǎn)階段等）作為績效評價的周期，年底再根據(jù)各個關(guān)鍵節(jié)點和項目完成情況進(jìn)行綜合評價。另外，研發(fā)工作不能急功近利，組織應(yīng)當(dāng)給研發(fā)人員盡量創(chuàng)造寬松、穩(wěn)定的研發(fā)環(huán)境，而不應(yīng)增加太多的管制，如果采用常規(guī)的績效評價周期進(jìn)行考核，有可能造成研發(fā)人員的逆反心理，這樣不但分散了研發(fā)人員的精力，影響研發(fā)進(jìn)度，還有可能使研發(fā)人員疲于應(yīng)付考核，使得考核效果適得其反。因此，以研發(fā)工作的各個關(guān)鍵節(jié)點作為評價周期對研發(fā)人員進(jìn)行評價，既有利于讓研發(fā)人員集中精力于研發(fā)工作中，又能公平地評價研發(fā)人員的工作成果（6）行政與職能人員。通常情況下，行政與職能人員的評價指標(biāo)和評價標(biāo)準(zhǔn)不像業(yè)務(wù)人員那樣容易量化，因此，行政與職能人員是績

26、效評價工作的難點。針對行政人員工作的特點，重點應(yīng)該評價工作的過程而非工作的結(jié)果，因此評價周期應(yīng)該適當(dāng)縮短，并采用隨時監(jiān)控的方式，記錄業(yè)績狀況，在實踐中，組織對該類人員的績效評價周期都是以月度評價為主。二、 績效評價周期的劃分依據(jù)對于績效評價周期的劃分有多種依據(jù)，常用的劃分依據(jù)主要有以下幾種：（1）按照評價對象的層級來確定。評價對象職位層次高，工作復(fù)雜程度高，對能力、智力和素質(zhì)的要求也高，其相應(yīng)的績效反應(yīng)周期就越長；反之，職務(wù)層次低，工作要求相對簡單，其績效反應(yīng)周期就短。因此，高層領(lǐng)導(dǎo)的績效評價往往以半年或1年為周期，中層管理人員的績效評價周期為半年或季度，專業(yè)人員的績效評價周期為季度或月度，操

27、作類人員的一般為月度評價。這種按照評價對象的層次確定評價周期的辦法，其優(yōu)點在于層次分明，針對性強(qiáng)。局限性在于未能顧及組織情境和管理方式，劃分太細(xì)，不利于評價的統(tǒng)一組織。同時，由于上下級采用不同評價周期，如果操作不當(dāng)，很可能導(dǎo)致績效目標(biāo)難以落實。（2）按照績效評價目的和用途確定。績效管理的核心日的主要出于戰(zhàn)略、管理和開發(fā)1041目的，其用途一是考核評價，即通過評價，客觀反映組織、部門和員工的真實績效狀況；二是檢查反饋，即通過檢查和反饋挖掘組織和員工的潛力，解決績效管理過程中出現(xiàn)的問題。評價強(qiáng)調(diào)的是準(zhǔn)確，往往要求對員工在評價期間的表現(xiàn)進(jìn)行分析，且對照事先確定的標(biāo)準(zhǔn)或要求進(jìn)行比較，這種評價結(jié)果往往是

28、為了薪酬分配的需要。因此，評價周期可能會相對較長一些。而檢查則從挖掘員工的潛力入手，著眼在過程管理和問題解決。因此，評價周期相對較短，甚至可能放在每天。一般情況下，高層領(lǐng)導(dǎo)的評價周期一年一次，半年進(jìn)行回顧；中層基層員工的評價周期按季度或月度進(jìn)行檢查，年終進(jìn)行總評。而操作類員工則每月評價.次，年底綜合評價。除了績效管理的周期外，很多組織還有單獨(dú)的任職能力評價、潛力評價等，這些評價也需要根據(jù)不同的評價目的確定不同的評價周期。（3）按照業(yè)績反映期的長短劃分。根據(jù)組織的實際情況，也可以設(shè)定以業(yè)績評價為主的評價周期。比如，在實行目標(biāo)管理的組織中，以實現(xiàn)組織階段性目標(biāo)的周期作為評價周期，根據(jù)實際情況，可以

29、是一年或更長，也可以是半年或者每季、每月進(jìn)行評價；對于實行合同制管理的組織，可以整個合同期作為評價的周期，也可將合同期劃分為若干階段作為評價區(qū)間；對于實行承包制或項目制的組織，則可以將整個承包期或項目周期作為評價的周期也可將承包期或項目期劃分為若干階段作為評價區(qū)間。另外，在設(shè)定評價周期時，還需要考慮到組織自身一直沿用的評價周期，如果組織過去一直沿用的是某一種評價周期，而且大家也都非常贊同現(xiàn)有的運(yùn)作方式，并且評價的信度和效度都不錯，那就不一定非要進(jìn)行改變與調(diào)整，這也是考慮到實際操作和成本問題。第六章 績效溝通一、 績效溝通的方式績效溝通的方式多種多樣，在不同情境下人們選擇溝通的方式是不同的，在這

30、里，我們主要從正式溝通和非正式溝通角度對溝通方式加以介紹1、正式溝通方式正式溝通是指事先經(jīng)過計劃和安排，按照一定的預(yù)定程序進(jìn)行的溝通，它是由組織內(nèi)部明確的規(guī)章制度所規(guī)定的渠道進(jìn)行的信息傳遞與交流。（1）書面報告書面報告是指員工使用文字或圖表等形式向管理者匯報工作進(jìn)展情況，它是績效管理中比較常用的一種績效溝通方式。書面報告可以是定期的，也可以是不定期的。定期的書面報告主要有：工作日志、周報、月報、季報、年報等。其中，工作日志、周報、月報和季報的樣表分別如所示。書面報告中可以根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)逐條寫明各項工作開展現(xiàn)狀，并對績效計劃能否完成作簡單評價，報告中應(yīng)說明預(yù)期不能完成的績效計劃事項、存在的

31、困難和問題、需要的資源支持以及建議的解決方案等。管理者應(yīng)該對下屬提交的書面報告仔細(xì)審閱并給下屬及時反饋意見。（2）會議溝通書面溝通無法提供面對面的交流機(jī)會，會議溝通可以提供更加直接的交流機(jī)會，而且可以滿足團(tuán)隊交流的需要。當(dāng)組織戰(zhàn)略目標(biāo)、組織績效計劃等重要信息需要貫徹傳達(dá)時，會議溝通往往是首要的選擇。（3）面談溝通管理者和員工進(jìn)行一對一的面談溝通是績效溝通中采用的最為普遍的一種溝通方式。面談溝通可以使管理者和員工進(jìn)行深入的思想交流，談?wù)撘恍┎灰斯_的觀點。通過面談，員工會有一種受到尊重和重視的感覺，有利于建立管理者和員工之間的融洽關(guān)系，管理者在面談中可以根據(jù)員工的處境和特點，因人制宜地給予幫助，

32、起到績效輔導(dǎo)的作用。2、非正式溝通方式非正式溝通（informalcommunication）是指以一定的社會關(guān)系為基礎(chǔ)，與組織內(nèi)部明確的規(guī)章制度無關(guān)的溝通方式。在績效溝通中，恰當(dāng)?shù)厥褂梅钦綔贤ǚ绞?，可以取得意想不到的效果。非正式溝通形式靈活多樣，不需要刻意準(zhǔn)備，不受時空的限制。采用非正式溝通解決問題非常及時，因為發(fā)現(xiàn)問題就及時進(jìn)行溝通，這樣可以使問題高效率地得到解決：非正式溝通也易于拉近管理者和員工的距離，溝通效果往往更加有效。非正式溝通的形式也是多種多樣的，常見的非正式溝通方式主要有走動式管理、開放式辦公、工作間歇時的溝通和非正式會議等。（1）走動式管理走動式管理是指主管人員在員工工作期

33、間不時地到員工的座位附近走動，與員工進(jìn)行交流，或者解決員工提出的問題。主管人員對員工及時地問候和關(guān)心會使員工減輕壓力、感到鼓舞和激勵。不過，主管人員在管理過程中應(yīng)注意不要對員工具體的工作行為過多地干涉，否則會給員工一種突襲檢查的感覺，反而使員工產(chǎn)生心理壓力和逆反情緒。（2）開放式辦公開放式辦公是指主管人員的辦公室隨時向員工開放，只要在沒有客人或開會的情況下，員工可隨時進(jìn)入辦公室與主管人員討論問題。這種方式已被絕大多數(shù)組織采用。這種方法使員工處于比較主動的位置，大大提高了溝通的主動性，同時也使整個團(tuán)隊的氣氛得到改善。（3）工作間歇時的溝通工作間歇時的溝通主要是指主管人員利用雙方工作間歇就某些雙方

34、都感興趣的話題展開的一種非正式溝通，比如與員工共進(jìn)午餐，在喝咖啡的時候聊聊天等。這種溝通方式開始往往會選一些較為輕松的話題，從中引入一些工作中的問題，并且應(yīng)盡量讓員工主動提出要談的問題。（4）非正式的會議非正式的會議也是一種比較常用的溝通方法，主要包括聯(lián)歡會、生日晚會等各種形式的非正式的團(tuán)隊活動。主管人員可以在輕松的氣氛中了解員工的工作情況和所需要的幫助。同時.這種以團(tuán)隊形式舉行的聚會也可發(fā)現(xiàn)一些團(tuán)隊中出現(xiàn)的問題，幫助主管人員更全面地了解員工。正式溝通和非正式溝通在溝通實踐中各有優(yōu)勢和不足，兩種方式互為補(bǔ)充，我們應(yīng)學(xué)會根據(jù)不同的情景和環(huán)境綜合使用。許多研究顯示，非正式渠道的信息反而容易引起接收

35、者的重視，非正式渠道的信息一般采用口頭傳播，不留證據(jù)，不負(fù)責(zé)任，而且能夠傳播在正式溝通中不易表達(dá)的信息。但在組織管理實踐中，一般將非正式溝通的信息稱為小道消息，雖然小道消息并不都是錯誤的，但作為管理者應(yīng)該看到，這種信息遭到扭曲和歪曲的可能性較大，易于演化為謊言，破壞組織的正常運(yùn)作，因此，也要對非正式渠道獲取的信息進(jìn)行識別和選擇，以便更好地為提升組織和員工績效服務(wù)。二、 績效溝通的意義績效溝通就是指管理者與員工在共同工作的過程中分享各類與績效有關(guān)的信息的過程?？冃贤ㄖ饕且钥冃ё鳛橹饕臏贤▋?nèi)容，是溝通的一種特殊形式?？冃贤ㄘ灤┯诳冃Ч芾淼娜^程，對績效管理的成敗起著決定性作用，缺乏溝通或溝

36、通不暢，績效管理就會流于走過場，形式主義，做表面文章?？冃Ч芾肀旧砭褪枪芾碚吲c員工之間就績效目標(biāo)的設(shè)定及實現(xiàn)而進(jìn)行的一個持續(xù)不斷的雙向溝通過程，在這一過程中，管理者與員工從績效目標(biāo)的設(shè)定開始，一直到最后的績效評價與反饋，都必須保持持續(xù)不斷的溝通，任何單方面的決定都將影響績效管理的有效開展，降低績效管理系統(tǒng)效用的發(fā)揮?？冃贤ǖ闹匾饬x表現(xiàn)在以下幾個方面：（1）績效溝通有助于制定管理者和員工共同認(rèn)可的績效目標(biāo)?？冃Ч芾硎欠裼行紫仍谟谀芊裰贫ǔ龊侠淼目冃繕?biāo)?？冃繕?biāo)的制定過程就是組織、管理者和員工溝通的過程。真正有效的目標(biāo)是被執(zhí)行者和參與者接受的目標(biāo)，制定的績效目標(biāo)要想讓大家接受，就必須事先進(jìn)

37、行充分的溝通交流。通過績效溝通，雙方的利益都能在績效目標(biāo)中得到體現(xiàn)，各自的權(quán)責(zé)利得到進(jìn)一步明晰，績效目標(biāo)的接受度進(jìn)一步提高，這使績效管理的后續(xù)環(huán)節(jié)工作的開展有了廣泛的群眾基礎(chǔ)，同時減少了績效執(zhí)行的阻力。（2）通過績效溝通能夠在績效管理過程中不斷勘誤，提高效率。管理者與員工就工作目標(biāo)和任務(wù)完成情況，以及工作中存在的問題進(jìn)行溝通，對及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、減少工作中的失誤具有重要作用。就員工而言，通過績效溝通，可從管理者那里得到必要的支持和幫助，改進(jìn)工作方法，提高工作效率；對管理者而言，需要及時了解員工的工作進(jìn)展情況，了解員工所遇到的障礙，只有通過了解，才能幫助員工清除工作中的障礙，提供有效的領(lǐng)導(dǎo)

38、支持和智力幫助，進(jìn)而提高管理效率。（3）績效溝通有助于在管理者和員工之間建立良好的績效伙伴關(guān)系。管理者與員工進(jìn)行持續(xù)的交流和溝通，如討論大家的期望、分享任務(wù)的價值和目標(biāo)的信息，及時了解員工的工作狀況，并針對員工出現(xiàn)的問題進(jìn)行相應(yīng)的輔導(dǎo)支持。而員工又能及時得到自己工作的反饋信息和主管的幫助，不斷改進(jìn)不足。管理者與員工之間的這種真誠合作對雙方都有利有助于在他們之間建立良好的績效伙伴關(guān)系，從而使管理者的工作變得更加輕松，員工績效也會大幅度提高。（4）績效溝通有助于員工接受績效評價結(jié)果，及時得到績效反饋。通過績效溝通，能夠使績效管理思想深入人心，績效管理工具的使用和評價結(jié)果才能得到認(rèn)可。通過績效溝通要

39、讓員工認(rèn)識到績效管理不是管理者對員工濫用手中職權(quán)的“撒手锏”，也不應(yīng)成為無原則的走過場、走形式。要管理者和員工都意識到，績效評價不是為了制造員工之間的差距，而是要實事求是地挖掘員工工作的長處，發(fā)現(xiàn)其短處，以揚(yáng)長避短，以史為鑒，有所為有所不為，有所改進(jìn)有所提高。另外，員工都希望在工作過程中能及時得到關(guān)于自己績效的反饋信息，以便不斷地改進(jìn)自己的績效和提高自己的能力。通過績效溝通，員工可以及時了解到自1281己的長處和不足，了解到哪些方面沒有達(dá)到組織的期望和要求。這種反饋既是對員工出色工作的肯定，其本身對員工也會產(chǎn)生極大的激勵作用，同時又能使績效不佳的員工及時了解和發(fā)現(xiàn)自己工作中存在的缺點和不足，以

40、便及時采取改進(jìn)措施。（5）績效溝通過程也是一個發(fā)現(xiàn)人才、開發(fā)人才的過程。通過績效溝通，管理者可以對員工在工作中表現(xiàn)出來的能力、態(tài)度、性格特點等進(jìn)行較為全面的審視和判斷，從而識別和發(fā)現(xiàn)人才。同時，管理者還可根據(jù)員工已經(jīng)表現(xiàn)出來的優(yōu)點和弱點，有針對性地制訂員工的培訓(xùn)、開發(fā)計劃和個人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。第七章 績效信息的收集一、 績效信息的來源績效信息既有來源于組織內(nèi)部成員的，也有來自于組織外部利益相關(guān)者的。但主要的績效信息來源還是組織內(nèi)部的相關(guān)成員。這些來源中，有員工自身的匯報和總結(jié)，有同事的共識和觀察，有上級的檢查和記錄，也有下級的反映與評價。如果一個組織中所有成員都具備了績效信息反饋的意識，那么

41、，獲取績效信息的渠道就會暢通無阻，這就會給績效管理帶來極大的幫助與支持。目前，從績效管理實踐來看，績效信息的來源主要有以下幾個渠道：（1）員工本人。員工本人收集并提交有關(guān)績效信息是最重要的信息收集渠道，僅僅依靠主管自己去收集有關(guān)的績效信息是不現(xiàn)實的，因為這需要耗費(fèi)大量的時間和精力，而且在信息的準(zhǔn)確性方面也常常會發(fā)生分歧。員工可通過提交工作報告和自評報告，提供自己有關(guān)工作的主要信息，這樣一方面可以節(jié)省主管的時間，另一方面也利于員工充分地展示自己的工作業(yè)績。當(dāng)然，這些信息一般會傾向于報告已經(jīng)達(dá)到進(jìn)度或?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)的內(nèi)容。對于那些沒有實現(xiàn)的目標(biāo)和沒有完成的內(nèi)容，員工可能會回避或者過多地強(qiáng)調(diào)外在因素的影響

42、，這方面的信息可通過格式化的報告要求員工提供。通過員工本人提供的績效信息只是信息來源的一部分，還需要來自其他方面的信息來補(bǔ)充和佐證。（2）管理人員?？冃Ч芾韽目冃в媱潯⒖冃?zhí)行、績效評價到績效反饋，整個過程都離不管理人員的參與，員工的工作活動也離不開管理人員的支持和指導(dǎo)。管理人員一般對自己管理的員工還是比較了解的，他們通過直接觀察、檢查記錄等途徑也能得到員工工作的些績效信息。（3）財務(wù)部門。財務(wù)部門是確認(rèn)員工業(yè)績的主要信息渠道，主要通過客觀的財務(wù)數(shù)據(jù)和財務(wù)報表來反映。財務(wù)部門一般只為那些產(chǎn)出能夠形成財務(wù)結(jié)果的員工提供信息支持對于基層的員工，主管往往不能從財務(wù)部門獲取有效的信息。為了保證財務(wù)部門

43、提供信息的準(zhǔn)確性，一些組織和企業(yè)將財務(wù)部門直接劃歸組織一把手領(lǐng)導(dǎo)，一些大型組織和企業(yè)集團(tuán)則建立了垂直管理的財務(wù)管理體系，使之忠于最高管理層，以便高層管理者能夠及時準(zhǔn)確地掌握組織的真實信息。（4）客戶及外部市場?？蛻艏巴獠渴袌龅姆磻?yīng)也是一條重要的信息渠道；在倡導(dǎo)客戶利益至上的今天，通過了解客戶的評價可以比較真實、客觀地反映員工的績效狀況。在很多組織中，對支持部門都要進(jìn)行內(nèi)部客戶滿意度的調(diào)查，征求內(nèi)部客戶對支持部門的工作產(chǎn)出的滿意程度，對于對外部門和業(yè)務(wù)部門則采用對外部客戶進(jìn)行問卷調(diào)查、訪談或召開專場座談會的方式獲取相關(guān)的績效信息。（5）其他員工。員工的同事和下屬也是提供其績效信息的一個重要渠道，

44、能夠提供一些真實的信息。在工作過程中，員工總要和自己的同事或下屬一起共事，他們也能從各自的角度提供一些員工覺察不到或難以發(fā)現(xiàn)的信息，這些信息對于判斷一個人實現(xiàn)績效目標(biāo)過136程中的價值觀和行為表現(xiàn)是十分重要的。不過，同事和下屬提供的信息有時會受到人際關(guān)系的影響，一般要采用匿名的方式來獲取有關(guān)信息。在績效信息的收集過程中，為了準(zhǔn)確、全面地掌握員工的績效信息，一些組織對于某些關(guān)鍵崗位或部門采用360度考評的方式，多角度和多層次獲取客戶、同事、下屬等對員工工作業(yè)績、態(tài)度以及行為表現(xiàn)等方面的評價信息，提供給主管人員作為績效評價和決策的參考依據(jù)。還有一些組織為了保證績效信息的真實性和準(zhǔn)確性，還要求審計或

45、控制部門對績效信息進(jìn)行審核和核對，以確保用于決策和評價的績效信息是真實、可信的。二、 績效信息收集的流程與方法對績效信息的收集，通常由人力資源部門于每個月或季度初給有關(guān)職能部門或下一級單位的人力資源部門下達(dá)書面通知，對績效信息和數(shù)據(jù)的收集提出具體要求，于每個月或季度末將員工績效計劃完成情況的數(shù)據(jù)資料報送有關(guān)業(yè)務(wù)管理部門審核，然后再報回人力資源部門。人力資源部門負(fù)責(zé)組織數(shù)據(jù)收集并匯總。職能部門或相關(guān)業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)指標(biāo)的審計確認(rèn)，保證數(shù)據(jù)的真實可靠，最后將審定后的數(shù)據(jù)信息報送人力資源部門?？冃畔⒌氖占且豁椫匾墓ぷ鳎馁M(fèi)一定的時間和精力，只有掌握一定的方法和技術(shù)，才能做到事半功倍。績效信息

46、的收集方法主要有觀察法、工作記錄法、抽查法、他人反饋法、特別事例法等。觀察法是指管理人員直接觀察員工在工作中的表現(xiàn)并將其記錄下來。工作記錄法是指通過日志或工作記錄的方式將員工的工作表現(xiàn)和工作結(jié)果記錄下來。抽查法是指定期或不定期地對員工的工作情況進(jìn)行抽查，并將抽查情況記錄下來。他人反饋法是指管理者通過其他員工的匯報、反映來了解某些員工的工作績效情況。比如通過調(diào)查顧客的滿意度來了解售后服務(wù)人員的服務(wù)質(zhì)量等。特別事例法則是指記錄特別優(yōu)秀的行為或結(jié)果以及特別不好的行為或結(jié)果，這些行為和結(jié)果往往都是反映員工績效的關(guān)鍵信息。在選擇績效信息的收集方法時，我們提倡各種方法的綜合運(yùn)用。因為單一的方法可能只了解到

47、員工績效的一個或幾個方面而不能做到全面系統(tǒng)。比如，有些員工的態(tài)度并不能從每次的檢查或表面觀察中得知，這時候就需要通過他的共識、服務(wù)對象或者客戶的反饋獲取相關(guān)信息這種情況下，通過他人反饋法得到的結(jié)果往往比直接觀察法得到得更真實可信。所以說，方法選擇和運(yùn)用的正確與否直接關(guān)系到信息質(zhì)量的好壞，最終也會影響到績效管理的有效性。3i在今天，我們信息的提取已經(jīng)不是問題。第八章 績效評價的內(nèi)容一、 工作潛力評價潛力，即潛在能力，是指員工所具有的但在工作中并沒有發(fā)揮出來的能力，它是相對于在工作中發(fā)揮出來的能力而言的。潛力評價是指通過各種手段了解員工的潛力，找出阻礙員工潛力發(fā)揮的原因，更好地將員工的工作潛力激發(fā)

48、出來，將潛力轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的工作能力。在績效評價實踐中，通常有三方面的信息可用于對員工的潛力進(jìn)行評價，這三方面的信息分別來源于能力評價的結(jié)果、相關(guān)工作的年限以及相關(guān)工作的資格認(rèn)證等，這方面的信息通常都是比較客觀和相對穩(wěn)定的。由于潛力評價針對的是員工在現(xiàn)任工作中沒有機(jī)會發(fā)揮出來的能力，因此，這種評價可以很好地為工作輪換、職位升遷等人事決策提供有價值的決策依據(jù)。在現(xiàn)實中，對于潛力的評價是很難和能力評價相脫離的，通過能力評價對員工潛力進(jìn)行推斷是最為常見的做法。日本學(xué)者提出的“能力開發(fā)卡”的概念，實際上就是把能力評價和潛力評價相結(jié)合的一種方式。其基本思路是：將員工的工作年限、學(xué)歷、資格證書等資料與日常的能

49、力評價結(jié)果綜合記錄下來，并進(jìn)行動態(tài)修正；結(jié)合員工工作中的薄弱環(huán)節(jié)和個人職業(yè)生涯設(shè)計的需要，提出員工個人的能力開發(fā)目標(biāo)，有針對性地提出階段性的努力目標(biāo)；通過個人與直接上級、人力資源管理專家的溝通，不斷交換意見，對個人的能力發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行動態(tài)修正；結(jié)合能力評價的結(jié)果和績效反饋中各方面的意見與建議，對能力開發(fā)的狀況進(jìn)行評價并進(jìn)一步提出新的目標(biāo)。二、 工作業(yè)績評價工作業(yè)績是指員工通過工作行為取得的階段性產(chǎn)出和直接結(jié)果，它反映了員工的工作效率及效果。業(yè)績評價的過程不僅要說明各級員工的工作完成情況，更重要的是通過這些評價指導(dǎo)員工有計劃地改進(jìn)工作，達(dá)到組織發(fā)展的要求。業(yè)績評價對于管理者和員工都是非常必要的，管

50、理者希望員工能夠通過工作行為促進(jìn)組織完成既定的經(jīng)營目標(biāo)，對員工的業(yè)績評價能夠直接反映實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程，并對這一過程進(jìn)行控制。員工則希望通過業(yè)績評價使自己的工作付出和貢獻(xiàn)能夠得到承認(rèn)和反映。業(yè)績評價是相對于評價對象的工作而言的，是對員工擔(dān)當(dāng)工作的結(jié)果或履行職務(wù)的結(jié)果進(jìn)行的評價。事實上，一個人對組織的貢獻(xiàn)程度并不單純?nèi)Q于業(yè)績評價的結(jié)果，同時還要取決于工作本身對于組織的貢獻(xiàn)程度。在實踐當(dāng)中，我們應(yīng)當(dāng)把對員工的業(yè)績評價和對工作本身的評價區(qū)分開來，以免影響員工業(yè)績評價的準(zhǔn)確性。員工的業(yè)績評價通常從數(shù)量、質(zhì)量、時間和成本等方面進(jìn)行，不過，由于業(yè)績評價主要關(guān)注的是員工的工作結(jié)果，要對員工的績效進(jìn)行綜合反

51、映，還需要對員工的工作能力和工作態(tài)度進(jìn)行評價。第九章 績效評價主體的選擇一、 績效評價主體的選擇依據(jù)績效評價主體指的是對被評價者作出評價的人。在績效評價過程中，能否選擇合適的評價主體對于保證評價結(jié)果的公正有效至關(guān)重要。選擇什么樣的評價主體在很大程度上與所要評價的內(nèi)容相關(guān)，因此，評價主體與評價內(nèi)容相匹配是一個非常重要的選擇依據(jù)。一般情況下，選擇績效評價主體要把握好以下原則：（1）績效評價主體所評價的內(nèi)容必須基于他可以掌握的情況。評價主體必須要熟悉和掌握他所要評價的內(nèi)容，如果要求評價者對于他不能觀察到或感知到的情況作出評價，那么這種評價一定是不準(zhǔn)確的，必將對整個績效評價的準(zhǔn)確性和公正性產(chǎn)生不良影響

52、。比如對于客服人員的服務(wù)態(tài)度進(jìn)行評價，客戶最能感受到其服務(wù)態(tài)度的優(yōu)劣，客戶就比客服人員的主管更有發(fā)言權(quán)，因此，評價主體選擇客戶要比其主管或其他人員更合理、更有效。（2）績效評價主體應(yīng)對所評價職位的工作內(nèi)容有一定的了解。績效評價主體不僅應(yīng)該了解所評價的內(nèi)容，而且對于所評價的職位及其工作內(nèi)容也應(yīng)該有一定程度的了解。員工的任何職位行為都是以實現(xiàn)一定職責(zé)任務(wù)為目的的，并不是孤立的行為，如果評價主體缺乏對該職位的全面了解，就可能會做出以偏概全的判斷。（3）所選擇的評價主體應(yīng)有助于實現(xiàn)一定的管理目的?？冃Ч芾硗ㄟ^設(shè)定評價指標(biāo)來引導(dǎo)員工關(guān)注組織所強(qiáng)調(diào)的方面，引導(dǎo)員工表現(xiàn)出企業(yè)期望的行為。在這一過程中，員工的

53、直接上級是績效管理的實施者，他要對員工的職務(wù)工作履行監(jiān)督和指導(dǎo)的職能，他對組織績效管理負(fù)有不可推卸的責(zé)任，因此員工的直接上級往往是最重要的評價主體。直接上級可以通過績效評價者的身份更好地監(jiān)督、了解并控制員工的績效表現(xiàn)，更好地整合全部下屬員工的工作，從而更好地實現(xiàn)團(tuán)隊或部門的整體工作目標(biāo)。二、 不同績效評價主體的選擇與比較傳統(tǒng)的績效管理強(qiáng)調(diào)員工完成上級布置的工作的重要性，在這種情況下，員工工作的目的在很大程度上是為了獲得上級的認(rèn)同，員工工作績效的評價主體也主要是他的上級。但是上級并不是唯一重要的人，也不是對員工進(jìn)行績效評價的唯一主體。根據(jù)評價主體選擇的依據(jù)，評價主體必須熟悉和掌握他所要評價的內(nèi)容

54、，但在有些情況下直接主管并不能觀察152到被評價者工作的一些重要方面，而他的同事、下級甚至外部客戶可能更了解員工這方面的信息。比如一個企業(yè)的銷售人員可能會到不同的區(qū)域去推銷產(chǎn)品，其直接主管就不能觀察到他們推銷過程中的主要情況；客戶服務(wù)人員為處于不同地點的客戶提供服務(wù)時，直接主管也難以觀察到他們的主要工作過程。在這樣的情況下，如果只是由直接主管或上級作為評價主體，就很難對員工的績效進(jìn)行充分有效的評價。因此，為了使員工的績效評價公平、有效，還必須要有其他種類的人員作為評價者與員工的上級或主管一起對員工的績效進(jìn)行評價。通常情況下，參與員工績效評價的主體主要包括員工的直接上級或主管、同事、下級、員工本

55、人、外部客戶以及外聘專家等。由于不同的評價主體具有不同的特點，因此，各類評價主體在績效評價過程中所承擔(dān)的評價和管理責(zé)任也各不相同。選擇不同評價主體不僅僅是績效評價的需要，同時也是實現(xiàn)績效管理目的的需要。從這一點上看，績效評價主體的選擇并不僅僅是為了更好地落實績效評價的工作，也是為了更好地對員工績效進(jìn)行管理1、直接上級或主管人員評價員工的工作績效評價在多數(shù)情況下都是由員工的直接上級或主管人員作出的，直接上級或主管人員在績效管理過程中自始至終都起著十分關(guān)鍵的作用。研究表明，日前大約有98%的組織將績效評價視為員工直接上級的責(zé)任。直接上級或主管人員之所以能作為主要的評價主體，主要原因在于直接上級或主

56、管人員了解下屬員工的工作情況。作為直接上級或主管人員，通常處在最有利的位置來觀察下屬員工的工作情況，對下屬員工的工作表現(xiàn)會有更全面地了解，能更容易地收集到有關(guān)下屬員工工作績效的相關(guān)信息。（1）直接上級或主管人員對下屬員工的工作負(fù)有責(zé)任。因此，一方面直接上級或主管人員會更加熟悉工作績效評價的內(nèi)容，知道應(yīng)該對下屬員工工作的哪些方面進(jìn)行評價；另一方面直接上級或主管人員也能更加負(fù)責(zé)地對下屬員工的工作績效進(jìn)行評價，增強(qiáng)評價的客觀性。（2）直接上級或主管人員作為評價主體符合邏輯。直接上級或主管人員對下屬員工具有獎懲權(quán)，對工作表現(xiàn)良好的下屬員工可以進(jìn)行獎勵，對工作表現(xiàn)不佳的可以進(jìn)行懲罰，因此，由直接上級或主

57、管人員作為評價者更加符合邏輯。另外，擁有對下屬員工進(jìn)行評價的權(quán)力，也增強(qiáng)了直接上級或主管人員的管理權(quán)威。由于以上原因，直接上級或主管人員通常都是作為主要的評價主體，工作績效評價往往都是由直接主管人員作出的。不過，直接上級或主管人員在評價時，有時也會因為個人偏見或與下屬員工私人關(guān)系等原因而影響評價的客觀性和公正性，甚至也可能出現(xiàn)為了給職位和薪酬調(diào)整提供決策依據(jù)而操縱績效評價的情況。解決這些問題可以考慮由更高一級的主管對直接主管人員所作出的評價進(jìn)行復(fù)核和補(bǔ)充，這樣就可以抵消評價中的部分偏見，更好地把握績效評價標(biāo)準(zhǔn)，使評價結(jié)果客觀有效。2、同事評價由于直接上級或主管人員在許多情況下并不能直接觀察到下

58、屬員工的工作情況，而在一起工作的同事卻能相互了解對方，所以同事可以作為評價主體參與員工的績效評價。事實上，許多組織和企業(yè)都在績效評價主體中增加了同事評價，用于補(bǔ)充甚至取代直接上級或主管人員所做的評價。這里講的同事既包括在同一個團(tuán)隊或部門一起工作的同事，也包括與評價對象有業(yè)務(wù)關(guān)系的其他部門的同事。同事考評與直接上級或主管評價在角度上會有所不同，同事能以一種與直接上級或主管不同的、更為直接的視角來看待員工的績效，從而能對員工工作績效中更真實的一面做出評價。同事在一起共同工作，能夠更容易地觀察到相互之間的領(lǐng)導(dǎo)能力和人際交往能力等方面的內(nèi)容，同事評價在預(yù)測員工未來能否在管理工作上取得成功更加有效。在同事考評時，對同一員工可能會形成不同的觀點，但綜合起來得出的評價結(jié)果則是比較客觀的。雖然采用同事評價具有許多優(yōu)點，但同時它也有一定的局限性。采用同事評價時，最主要的問題是由于要相互進(jìn)行評價，同事之間可能會達(dá)成默契，相互給對方評為較高的等級，這也符合博弈論中多次博弈所要遵循的原則。在競爭的環(huán)境中，如果同事們所構(gòu)成的工作團(tuán)體并不成熟，同事評價就會引起相互猜疑、關(guān)系緊張，從而可能會使同事之間失去信任，降低工作團(tuán)體的凝聚力。因此，同事評價的適用范圍是有限的，同事評價的結(jié)果通常只能作為員工工作績