人力資源管理績效考核案例分析答案

1、案例正文：華立公司的績效考核摘 要：華立公司原本是一家在行業(yè)中有一定競爭力、公司中有良好的溝通合作氛圍的企業(yè)。但是，在引入了新的銷售人員 KPI績效考核體系之后，銷售人員的行為發(fā)生了顯著的變化， 員工一味追求完成任務(wù)指標(biāo)，減少了跨部門的溝通協(xié)作，造成了企業(yè)的業(yè)績下滑， 組織氣氛也不再和諧融洽。案例分析題1. 公司引入了 KPI績效考核指標(biāo)體系的目的是什么？KPI即企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)，是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)驚醒 設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo) 分解為可運作的遠景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明

2、確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的績效衡量指標(biāo)，是用于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是績效計劃的重要組成部分。當(dāng)進行KPI績效考核指標(biāo)體系設(shè)計時，設(shè) 計者要求遵循SMART原則，SMART原則是5個KPI系統(tǒng)設(shè)計原則，用英文單詞的縮寫：S代表具體(specific )，M代表可度量(measurable)原則，A代表可實現(xiàn)(atta in able )原則， R代表現(xiàn)實性(realistic )原則，T代表時限(time bound )原則，這五個原則，是KPI系統(tǒng)設(shè)計者所熟悉的。由案例可以知道：公司老總想要借助外資公司的管理經(jīng)驗以使公司注入新的血液，得到更好地發(fā)展，而KPI

3、績效考核指標(biāo)體系在銷售部的引進，是由美國人引入，目的是想要使銷售部的工作更加透明，更易量化。進而使銷售人員的考核指標(biāo)非常細化和量化，規(guī)定了銷售部門人員每月、每周、甚至每天的具體工作內(nèi)容例如：要打幾個cold call (就是給新客戶主動打電話)，每周要完成多少個客戶的上門交談，每月要完成至少多少的銷售額等等非常詳盡 的指標(biāo)。具體來說，該公司引進KPI績效考核指標(biāo)體系，主要是根據(jù)SMART原則。力求達到以下目的：1、規(guī)定績效考核中的特定工作指標(biāo)，使之具體而不籠統(tǒng)，進而使公司更加明確銷售部門績效考核指標(biāo)。在原文主要體現(xiàn)為銷售人員對新客戶主動打電話，與客戶上門交談以及每月完成多少銷售額等許多詳盡的指

4、標(biāo)。2、使績效考核的指標(biāo)可度量，以便使更多的績效考核指標(biāo)得以量化。在原文體現(xiàn)為規(guī)定了銷售部門人員每人每天要打幾個cold call(就是給新客戶主動打電話)，每周要完成多少個客戶的上門交談，每月要完成至少多少的銷售額。3、使績效考核的指標(biāo)在員工努力的得以實現(xiàn)。從案例很多地方可以看出銷售部人員的確在 為績效考核指標(biāo)進行忙碌，甚至到了焦頭爛額的地步。4、使績效考核符合現(xiàn)實性原則，讓績效考核指標(biāo)實實在在，可以證明和考察。這些從案例中電話記錄以及拜訪客戶的簽名可以看出。2. 公司引入了 KPI績效考核指標(biāo)體系后的效果如何？由案例可以總結(jié)出：該公司引入KPI指標(biāo)體系后，效果是非常不好的。用案例的原話來講

5、：在引入了新的銷售人員KPI績效考核體系之后，銷售人員的行為發(fā)生了顯著的變化,員工一味追求完成任務(wù)指標(biāo)，減少了跨部門的溝通協(xié)作，造成了企業(yè)的業(yè)績下滑， 組織氣氛也不再和諧融洽。具體說來，主要有以下幾點：1、增加了員工的壓力，使員工不滿于公司的績效考核管理規(guī)定，而辭職，流失了大量優(yōu)秀的員工。2、使員工一味追求完成任務(wù)目標(biāo)，減少了與市場部，產(chǎn)品開發(fā)部的聯(lián)系，不再有市場一線 人員和市場部、產(chǎn)品開發(fā)部這些部門打交道?？蛻舻陌菰L雖然變得越來越頻繁，但是效 果卻越來越差。3、給某些員工鉆空子的機會，例如案例中員工謝明在上周拜訪客戶時，讓其代簽本周客戶 拜訪登記表，形成對公司的欺騙。4、員工只注重績效考核指

6、標(biāo)，卻忽略了與實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)的其他工作內(nèi)容，使個人 目標(biāo)的實現(xiàn)，脫離了公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。5、公司老銷售員只重視完成 KPI指標(biāo)，卻忽略了對新員工的培訓(xùn)，延長了新員工對公司工 作的適應(yīng)時間，造成了人力資源的浪費。6、量化的績效考核，使公司員工只注重實現(xiàn)自己的績效考核數(shù)據(jù)，不再把自己和其他員工以及公司視為一個整體，不再努力想辦法擴大公司的市場份額，增加市場競爭力。7、員工更加忙碌，但是對于工作的熱情大大降低，人與人之間的交流大大減少，關(guān)系不再 像以前那樣融洽，員工人際關(guān)系質(zhì)量大大降低。8、公司效益大大降低，市場份額逐漸被蠶食，員工信心大大降低?？偟恼f來，公司引進的KPI績效考核指標(biāo)，使其衡

7、量的員工努力方向， 與公司的戰(zhàn)略目 標(biāo)的實現(xiàn)產(chǎn)生了分歧，脫離了公司戰(zhàn)略目標(biāo)，削弱了公司市場競爭力， 降低了公司效益，惡化了公司員工之間的人際關(guān)系。3. 為什么會出現(xiàn)這樣的效果？出現(xiàn)這種結(jié)果的原因，主要是設(shè)計者對于 KPI系統(tǒng)設(shè)計時遵循的 SMART原則的錯誤理解與錯 誤運用。1、KPI績效考核指標(biāo)過于細化，然而這些過分細化的指標(biāo)不能影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素。比如案例中公司設(shè)定的要打幾個cold call（就是給新客戶主動打電話），每周要完成多少個客戶的上門交談等過于詳盡的指標(biāo)。這些指標(biāo)對于并不能的真正衡量員工對于企業(yè)的價值創(chuàng)造，將這些指標(biāo)引進KPI績效考核指標(biāo)系統(tǒng)是不合適的。2、對于可度

8、量原則理解偏差，導(dǎo)致關(guān)鍵指標(biāo)選取錯誤?？啥攘吭瓌t是指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者是行為化的，驗證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或信息是可以獲得?？啥攘吭瓌t是所有 KPI設(shè)計者應(yīng)注重的一個靈魂性的原則，因為考核的可行性往往與這個原則的遵循有最直接的關(guān)系。可度量并不是單純指標(biāo)可量化，可度量原則并不要求所有的KPI指標(biāo)都必須是可量化指標(biāo)。然而，在KPI系統(tǒng)實際設(shè)計中，一些設(shè)計者卻過分追求量化，誠然，量化的指標(biāo)更便于考核和對比，但過分追求指標(biāo)的量化程度，往往會使一些不可 量化的關(guān)鍵指標(biāo)被遺漏在 KPI系統(tǒng)之外。本案例中，就是由于對于一些指標(biāo)的過分量化，而忽略了一些對于企業(yè)發(fā)展有利的指標(biāo)。比如：自從公司引入了 KPI系統(tǒng)以

9、后，公司員工與員工之間還有部門與部門之間的交流變得少了，從而使員工逐漸的分離了，不再感覺與公司是一個整體了，最終導(dǎo)致員工只是以應(yīng)付指標(biāo)而工作，而不是從公司的根本利益出發(fā)了。3、對于員工的實現(xiàn)性要求過高，使得員工不能夠高效的完成。公司要求的指標(biāo)數(shù)過高，以至于公司的員工都只是忙于自己份內(nèi)的指標(biāo)而忽略了彼此之間的交流和新員工的培訓(xùn)等問題，甚至部門之間的交流基本上不能正常進行了。最終結(jié)果是：公司員工是忙的焦頭爛額，但是公司的績效一直都上不去，而且還有下滑的趨勢，使得公司的經(jīng)營不如從前、市場份額下降。4、時限性原則設(shè)定有些偏差，使得考核周期過短。公司對銷售人員的考核時一周一次，甚至每天都要匯報，這樣頻率

10、高的考核制度，雖然能夠及時地了解員工的狀況及工作動態(tài)，但是這樣的考核制度使得員工們和部門內(nèi)打亂了正常的工作計劃，不能夠是的正常計劃的執(zhí)行，實現(xiàn)企業(yè)的最終目標(biāo)。4. 你對于在這樣的公司中推行KPI績效考核體系有什么建議？該公司原本有著良好地溝通合作氛圍，也具有一定的競爭力本來，引入績效考核，以提高企業(yè)的競爭力并沒有錯可惜績效考核的指標(biāo)設(shè)置卻完全錯了績效考核，應(yīng)該以銷售人員所取得的最后成績?yōu)閷?dǎo)向，不該太過于注重于形式給客戶打電話的數(shù)量、拜訪客戶的數(shù)量這兩 項的設(shè)置完全沒必要因為雖然給客戶打電話的數(shù)量和拜訪客戶的數(shù)量與該銷售人員的銷售 業(yè)績有很大的關(guān)系，但這有一個前提只有有質(zhì)量的電話與訪問才有可能成

11、功而且，奮斗在第一線的銷售人員往往更了解客戶，也有著自己的一套銷售方法，如果硬性規(guī)定這些東西，會讓銷售人員變得束手束腳，得不償失所以我建議該公司在設(shè)置績效考核指標(biāo)時，要去掉這種影響銷售人員行為的指標(biāo)而且該指標(biāo)并不能激發(fā)員工的激情員工之間每天疲于完成任務(wù)，而且該指標(biāo)不能引起銷售人員競爭的興趣，長此以往，該公司的銷售人員必定整天處在一種沉悶的氛圍中，員工的滿意度降低，這就容易導(dǎo)致員工的流失，而且，更可悲的是，往往離開的員工都 是那些優(yōu)秀的員工所以我建議，績效考核要以員工最后取得的成績?yōu)楹诵模梢圆扇∫元剟顬橹?，并可以及時淘汰那些沒能力員工的方法比如可以定一個最低業(yè)績，如果連續(xù)三次不能完成任務(wù)，開除定一個高于普通成績的業(yè)績指標(biāo)，對于超額完成的業(yè)績部分給予額外獎勵而且對每月業(yè)績的前幾名給予額外獎勵并當(dāng)眾進行表揚設(shè)置一個團隊的業(yè)績指標(biāo)，如果團隊能完成該業(yè)績，對整體進行獎勵而且，如果銷售人員本月的銷售業(yè)績能比前一個月高出百分之