如何才能選準高級管理類人才

1、如何才能選準高級管理類人才    如何選準高級管理人才歷來都讓領導者頭疼。尤其是隨著我國企業(yè)對職業(yè)經(jīng)理人的需求越來越大，在很多情況下需要從市場上招聘高級經(jīng)營管理人才，需要在短時間內(nèi)預測候選人的勝任目標崗位的能力，就更讓選人者一籌莫展。筆者根據(jù)自己六年來協(xié)助企業(yè)選拔高管人員的實踐經(jīng)驗，總結(jié)如下心得，供大家參考。        一、明確選人標準是選準高管人才的基礎工作 絕大部分企業(yè)在選拔高管人才時，并不重視分析用人標準工作，結(jié)果必然導致評價時的主觀臆斷，決策時的眾說紛紜，拿不定注

2、意。對于選人評價標準，在實踐中常犯的錯誤是：        標準太多。特別是在選拔高管人才時，由于職位重要，總想通過設定全面的衡量標準來降低選人風險。在很多國企選拔高管人才時，往往會列出一大串評價標準，如儀表氣質(zhì)、思維能力、計劃能力、組織與協(xié)調(diào)能力、決策能力、創(chuàng)新能力、原則性、應變能力、溝通能力、成就動機、業(yè)務能力等等。實際上，標準越多，在評價時會分散注意力，抓不住重點，最后可能是哪個標準也評不準，即使對所有方面都進行了準確評價，也很難進行用人決策。一般來說，只要把握有限（五到七個）的關鍵標準就可以了。從理論上講，

3、我們希望選拔十全十美的人才，但現(xiàn)實中并不存在這樣的人才。從某種程度上講，我們用的高管人才都是缺陷人才。        標準含糊不清。在界定評價標準時，很多企業(yè)往往用一些比較籠統(tǒng)的語言來描述用人的標準。如，創(chuàng)新能力、應變能力等，沒有操作定義。由于漢語語言語義非常豐富，每個評價人對什么是創(chuàng)新能力和應變能力都有著很大差別的理解。比方說，有人認為"應變能力"就是"根據(jù)不同的問題情景靈活處理問題"的能力，有人則認為"應變能力"指"在壓力下沉著冷靜地解決問題

4、的能力"。這必然導致評價結(jié)果的不一致性。因此應該對評價標準進行清楚地界定，可以不求概念上多么準確，但一定要統(tǒng)一起來。        評價標準缺乏個性。雖然都是選拔高管人才，不同企業(yè)、不同崗位對高管人才的要求確是大不相同的，如果都是評價什么"創(chuàng)新能力"、"組織協(xié)調(diào)能力"、"計劃能力"，那就很難做到拿鎖配鑰匙，根據(jù)鎖的孔型（特定企業(yè)、特定崗位）選配合適的鑰匙（人才）。大凡是評價標準制定地非常明確、具體的企業(yè)，一定是對用人的需求進行了深入的研究，也就為

5、選準人奠定了良好的基礎。        評價標準重硬輕軟。所謂硬能力，指知識、經(jīng)驗、技能等比較容易評估的素質(zhì)，軟能力是指創(chuàng)新、團隊精神等不太容易評估但又非常重要的素質(zhì)。對高層管理者來說，大部分失敗者的原因在于缺乏魄力、保守、不能有效領導團隊、只顧眼前利益等行為。因此，在評價高層管理人員時，有人提出人的素質(zhì)的冰山模型，要關注所謂冰山之下的那些素質(zhì)。冰山之上的素質(zhì)清楚可見，但不一定是決定因素，冰山之下的素質(zhì)是潛在的或者不易觀察到的素質(zhì)，但對企業(yè)經(jīng)營者來說是更為重要的素質(zhì)。    

6、    就高管人才的標準而言，普遍性要求和特殊性要求之分。在此，總結(jié)一些通用的標準供大家參考，至于特殊性的要求，一定要根據(jù)具體企業(yè)的需求而定，在此只能提供一些原理性的原則。    1 2 3 4 5 6 下一頁         一九九九年，筆者參加了一個"企業(yè)帥才成長規(guī)律"的調(diào)研課題，拜訪了北京的知名企業(yè)家，結(jié)合咨詢實踐，對于當今環(huán)境下的企業(yè)一把手，我總結(jié)了

7、五個重要的評價標準：        方向感。對外部環(huán)境及內(nèi)部員工的變化非常敏感，并據(jù)此為組織確定、調(diào)整業(yè)務方向、競爭策略的能力。            系統(tǒng)思維。長期和短期，局部和整體考慮平衡有度，不顧此失彼，能夠抓住重點，有很強的策略性。         變革管理能力。為適應環(huán)境，挑戰(zhàn)自我，適時推進變化，并妥當處理變

8、革阻力的能力。        影響力。通過適合自己特性及風格的方式，使團隊追隨既定目標或者主張的能力。        抗擊打能力。對事業(yè)執(zhí)著的追求，不因一時的外界環(huán)境影響造成的挫折失去前進的動力。        以上標準，和傳統(tǒng)意義上領導特質(zhì)論的研究有很大差別。特質(zhì)論強調(diào)領導者的個性模式，而以上標準更多是行為意義上的標準，強調(diào)行為的結(jié)果。如影響力，我主張的觀

9、點是，不同個性特質(zhì)的領導者都可能產(chǎn)生影響力的行為，不管領導者是性格強硬的人還是平和的人。因此，也就屏棄了領導是天生的觀點，主張領導行為是可以經(jīng)過后天的實踐而習得的。        在以上五個標準中，后三個都和一種素質(zhì)密切相關，即情商。情商是指有效地管理自我以及處理人際關系的能力，包括自我意識、自我管理、社會意識和交往技能四個基本素質(zhì)。變革管理能力涉及到的情商因素有：適應環(huán)境變化的能力、組織政治的敏感性、沖突管理能力等；影響力涉及到的情商因素有：換位思考、提出遠景、溝通技能、團隊協(xié)作、建立關系等；抗擊打能力涉及到的情

10、商因素有：自信心、主動性、成就動機等。因此，選拔一把手，除了關注其把握企業(yè)方向和策略性思考能力外，最主要地就是考察其情商的高低。        近年來，筆者運用著名的管理者行為風格測驗（MBTI）對近萬名管理者進行了測試，現(xiàn)抽取部分高層管理人員的測試結(jié)果分析高層管理人員在行為風格方面的共性和差異。MBTI測驗根據(jù)四個維度對人進行分類：心理能量的源泉和指向，由此分為內(nèi)向（用字母I表示）和外向（用字母E表示）兩種類型；接收信息的方式，由此分為感覺（用字母S表示）和直覺（用字母N表示）兩種類型；決策的方式，由此分為思考（

11、用字母T表示）和情感（用字母F表示）兩種類型；對外部世界的傾向，由此分為判斷（用字母J表示）和感知（用字母P表示）兩種類型。四個維度組合后形成了十六種行為風格，如ESTJ型（外向、感覺、思考、判斷），INFP型（內(nèi)向、直覺、感情、感知）等。那么，在成功的高層管理者中，各種類型是如何分布的呢？下表是筆者的一項統(tǒng)計結(jié)果，樣本主體來源于北京的大中型企業(yè)副總經(jīng)理以上職位，他們大都是相對比較成功的企業(yè)經(jīng)營者。        以上測試結(jié)果給我們哪些啟示呢？    在結(jié)果中，我們看到EST

12、J和ENTJ（外向、直覺、思考、判斷）型的人占了多數(shù)（ESTJ占樣本的38.8%，ENTJ占26.3%，合計65.1%）。ESTJ型的人做事的計劃性強，組織能力強，善于圍繞目標調(diào)配資源，最終達成好的結(jié)果。ENTJ型的人和ESTJ型的人比較類似，但更善于長遠規(guī)劃，看大局，推動力更強，但沒有ESTJ型的人的計劃性強。應該說，這些都是一個好的經(jīng)營者的有效行為表現(xiàn)，這兩種類型占居多數(shù)，也就不足為奇。在所有抽樣中，有五種類型空缺（ESFP、ENFP、INFP、ISFP、INFJ），根據(jù)筆者的經(jīng)驗，這五種行為風格的人的確很少在企業(yè)高層任職者。在四個維度上，F(xiàn)型的人擔當高層領導者最少見。他們在決策時過多地考

13、慮了個人價值觀的判斷及感情因素，而較少從組織目標和原則進行決策，因而不適應企業(yè)領導者的決策要求。如果遇到這些類型的候選人，我們要進行慎重分析和決策。我們看到，其它類型的人也占了相當?shù)谋壤?4.9%）。特別是，內(nèi)向者也大有人在（21.5%）。按照傳統(tǒng)的觀點，企業(yè)領導應該是外向性格的人為好，但現(xiàn)實當中，內(nèi)向性格者同樣可以獲得成功。因此，我們在挑選高級管理人才時，根據(jù)特定企業(yè)和特定崗位的需要來選擇評價標準。再者，性格內(nèi)、外向可能只是分析候選人時的一項內(nèi)容，但不能作為選人的標準，標準主要看行為能力，如影響力、抗擊打能力，內(nèi)向者和外向者同樣有很強的影響力或者反之。   &

14、#160;    二、改革傳統(tǒng)評估領導者的方法，大膽借用現(xiàn)代人事測量技術        傳統(tǒng)評估領導者素質(zhì)的方法主要依靠自由面試和印象判斷。如果候選人來自企業(yè)內(nèi)部，那么主要是依靠領導的平時觀察和主觀印象來評估其勝任能力。在很多情況下，越是自己熟悉的人，越有可能形成思維定勢，靠簡單地印象判斷法很難客觀、全面評估其潛在能力。企業(yè)有時會依靠其業(yè)績來決定晉升人選?？繕I(yè)績提拔領導者的導向是好的，是激勵的重要手段。但是，業(yè)績是其在過去職位上成功的結(jié)果，并不意味著在新的職位上同樣成功，實踐

15、中，我們經(jīng)常見到這樣的例子，個人銷售業(yè)績第一的人卻很難帶領銷售團隊取得整體業(yè)績的成功。正確的做法是通過過去的業(yè)績來總結(jié)其行為能力，然后再和目標崗位進行比較，最后判斷新崗位的勝任能力。如果候選人來自市場，企業(yè)往往組成面試小組，通過自由提問的方式來獲得候選人的信息，并形成判斷和預測。這種簡單的面試有著很強的經(jīng)驗依賴性，缺乏科學的問題設計和評價標準和評價程序，其效果在各種人事測量技術中差不多是最差的。        根據(jù)筆者的經(jīng)驗，評價中心技術和360度反饋技術的綜合運用是最好的評估領導者素質(zhì)的方法，這些方法在國際上得到

16、了比較一致的認可，近年來中國企業(yè)也在積極嘗試，如同仁堂、中國銀行、聯(lián)想等企業(yè)，他們都取得了滿意的效果。        評價中心技術的特點可概括為"三多"、"一個必須"：由多個專家運用多種方法來評價候選人的多方面的維度進行系統(tǒng)化的評估，并必須應用情景模擬測試工具。多種評價方法包括了準結(jié)構化面試、心理測驗法、履歷分析法以及以小組活動、文件筐測驗為代表的情景模擬測試。        準結(jié)構化面試不同于傳

17、統(tǒng)的自由面試法，要求事先進行崗位分析，設計出評價標準和對應的面試題目，但又不象結(jié)構化面試那么刻板，不必嚴格按順序提問，強調(diào)隨時追問。準結(jié)    構化面試以其設計的嚴格性和實施的靈活性贏得了測評專家的信賴，其效果非常理想。        心理測驗法對于了解候選人的個性特征、思維能力、心理素質(zhì)有著得天獨厚的優(yōu)勢。如上文所述的管理者行為風格測驗（MBTI）就是一個典型的心理測驗工具，得到了使用者的一致好評。對于企業(yè)高層領導者來說，他們可能不需要了解具體的心理測驗內(nèi)容，因為，即使他們

18、有時間，也很難掌握心理測驗的原理和使用，更何況他們扮演的是決策者的角色，可以委托專業(yè)人才來做這件事。高層領導者只要了解心理測驗對了解一個人的比較穩(wěn)定的、內(nèi)在的素質(zhì)是非常有幫助的，這也許就足夠了。目前比較成熟的心理測驗能夠測量候選人邏輯思維能力、性格內(nèi)外向、氣質(zhì)類型、責任心、人際交往能力、合作性、成就動機、靈活性、決策風格、自信心、情緒穩(wěn)定性等方面的水平。        情景模擬法由于其設計的問題更接近管理現(xiàn)實，更能得到直觀、有效的信息，因此得到了領導者（領導者有時候要參與情景模擬測試的評價，特別是在從市場招聘高層管

19、理人才時，更需如此）和測評專家們的青睞。情景模擬法能夠很好地評價候選人合作能力、策略性、決策水平、授權管理能力、組織協(xié)調(diào)能力、影響力、應變能力等素質(zhì)。        由于篇幅所限，對以上測評工具只做簡單介紹。就其中單個測評工具而言，大家或許了解其使用方法。但是，評價中心技術是一種綜合、系統(tǒng)的評估方法，如何整合來自不同來源的評價結(jié)果，如何得出對多個評價標準的評價結(jié)論，是評價中心技術的難點和核心。測評專家給決策者提供的測評報告不是單項測試的結(jié)果，決策者很難根據(jù)零散的、帶有專業(yè)術語的分析報告做出任何決策，除非決策者也是一

20、名測評專家。實踐中經(jīng)常見到的用計算機進行的素質(zhì)測試結(jié)果，如果直接將其提供給非專業(yè)的人使用，那將是很危險的，很可能是誤導，而不是有價值的決策參考。因此，測評專家需要根據(jù)目標崗位的評價標準來整合測評信息，對信息進行再加工，"翻譯"給決策者和其他使用者。對高層決策者來說，也不應該把注意力集中在個別測試工具的信息之上。        在從市場上招聘高層管理人才時，由于事先對候選人的行為缺乏了解，評價中心技術的應用顯得更為迫切。      

21、60; 如果是從企業(yè)內(nèi)部選拔高層領導，除了應用評價中心技術對其潛在能力進行綜合評估之外，還要運用360度反饋法收集候選人周圍的人對其行為表現(xiàn)的評價。360度法和傳統(tǒng)的民主評價、組織考察在思路上基本是一致的，但在技術和操作上卻有很大的區(qū)別。360度反饋的實施者最好為第三方專業(yè)機構，他們一方面掌握了360度反饋的設計和面談、分析技術，另一方面能夠保證公平、客觀，容易收集到更加客觀的信息。360度反饋法是向候選人周圍的人征詢有關候選人的行為信息，而不僅僅是請他們進行主觀地評價，要求獲得客觀的行為信息。       

22、60;如果能夠綜合運用評價中心和360度反饋技術對候選人進行評價，其準確性是最高的，為企業(yè)用人決    策能夠提供客觀、公正、令人信服的依據(jù)。        三、高管人才選用決策要綜合分析多方面的因素        在實際對高層領導用人決策時，需要考慮的因素很多。筆者看來，需要綜合考慮如下個因素。        目標職

23、位對任職者的素質(zhì)要求。不同層次和職能領域的職位對人的要求肯定是有很大差異，正職有正職的要求，副職有副職的要求，不同職能領域的副職也有不同的要求。就軟能力來說，對副職的要求和正職有很大的類似之處，同樣要求系統(tǒng)思維能力、影響力等，但有程度的不同。對不同職能的管理者而言，市場營銷部門、研發(fā)部門、財務部門、人力資源開發(fā)領導人都需要有創(chuàng)新意識的人，要求他們往前看問題；相對而言，生產(chǎn)部門、銷售部門、傳統(tǒng)人事部門需要既關注系統(tǒng)的效率又有很強執(zhí)行能力的人才，更多關注眼前的效率問題。        企業(yè)生命周期。企業(yè)就象一個人一樣，

24、有其從生至亡的成長規(guī)律。在企業(yè)不同的生命周期，為了推進企業(yè)的持續(xù)成長，需要不同風格的領導者。在以上抽樣數(shù)據(jù)中，有一位ENTP型（創(chuàng)新、靈活、能抓住機遇，但不善于持久地變創(chuàng)意為實際的行動，易變不持久的特點）的總裁，他是一家高新技術企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者，在創(chuàng)業(yè)期，他發(fā)揮了善于開拓創(chuàng)新、靈活應變的特長，企業(yè)得到了迅速發(fā)展。目前，該企業(yè)已經(jīng)進入了一個新的發(fā)展階段，需要領導者能夠關注組織的整體效率和長期的效益，此時，如果這位領導者仍然堅持原有的領導風格，那么，這家企業(yè)就很難度過創(chuàng)業(yè)期，進入到持續(xù)發(fā)展的階段。此時的決策要么是改換領導風格，要么更換領導。     &

25、#160;  領導團隊搭配。不存在十全十美的領導者，需要領導團隊中其他成員不同風格的互補解決這個問題。如ENTP型的人長于開拓，短于經(jīng)營，可以配置諸如ISTJ或者ESTJ的人做經(jīng)營副總。傳統(tǒng)上講領導團隊的搭配，多從年齡、專業(yè)方面考慮。年齡不是可靠的標準，年輕者照樣暮氣沉沉，年長者未必不能朝氣蓬勃。專業(yè)對于高層領導團隊的多數(shù)職位來說已經(jīng)不是第一位的因素，也不宜作為重點因素予以考慮。筆者建議多從領導團隊的角色來考慮班子的搭配。一個班子團隊，一般需要四種不同的角色：關注長期效益的創(chuàng)新者；行動力強的執(zhí)行者；長于從組織整體運作的效率考慮問題的人；善于創(chuàng)造和諧人際氛圍的人。企業(yè)在不同發(fā)展階段對這四種角色的需要強度也有所不同。        商業(yè)及組織環(huán)境。在商業(yè)環(huán)境不確定性非常大、企業(yè)目標不明確時，需要善于指明方向的領導者；