如何運用價值鏈分析控制企業(yè)成本

1、    如何運用價值鏈分析控制企業(yè)成本         來源：歲月聯(lián)盟    作者：張倩    時間：2010-06-27                    【摘要】傳統(tǒng)降低成本的方法效果甚微，而

2、通過價值鏈分析從戰(zhàn)略高度來控制成本為企業(yè)管理者打開了新的思路。文章分別探討分析了企業(yè)內(nèi)部與外部價值鏈，并進一步對企業(yè)獲得成本優(yōu)勢持久性進行論述?！娟P(guān)鍵詞】價值鏈；價值鏈分析；成本 價值鏈最早是由美國學者邁克爾波特提出的，他認為“每一個企業(yè)都是用來進行設計、生產(chǎn)、營銷、交互以及對產(chǎn)品起輔助作用的各種活動的集合，所有這些活動都可以用價值鏈表示出來”。波特所指出的價值鏈就是我們所說的業(yè)務活動或作業(yè)鏈，他強調(diào)作業(yè)后面的價值創(chuàng)造與價值增值，他從“價值”的角度重新串聯(lián)這些作業(yè)，指明這些作業(yè)的內(nèi)在聯(lián)系及企業(yè)從事作業(yè)活動的最終目的創(chuàng)造價值。而價值增值的前提應該是掌握關(guān)鍵的價值活動，將價值鏈條上的一個個鏈環(huán)拆解

3、下來。從中選擇處于競爭優(yōu)勢的環(huán)節(jié)加以保留，這樣原來擁有整個鏈條的企業(yè)可能只會保留其中某個或某幾個鏈環(huán)，而此時所組成的鏈環(huán)則是最有利于企業(yè)創(chuàng)造價值的鏈環(huán)。通過運用系統(tǒng)的方法來考察企業(yè)各項活動的集合，從而找尋具有競爭優(yōu)勢的資源的過程即為價值鏈分析。 在今日全球一體化日益深入的時代里，企業(yè)要保持競爭優(yōu)勢我認為無非有兩種選擇：低成本策略和差異化策略。當然有時間用兩種策略會使企業(yè)更加具有競爭優(yōu)勢，但本文著重分析采用低成本策略。采用低成本策略的公司可采用低價格來擴大市場占有率，也可以比競爭對手享有更高的利潤。達到低成本方法很多：生產(chǎn)規(guī)模經(jīng)濟、員工學習經(jīng)驗、獲得低價格的材料、先進技術(shù)和優(yōu)良的業(yè)務管理等。長期

4、以米，企業(yè)生產(chǎn)過程中人們一直從產(chǎn)品本身的角度來考慮降低成本，這種方式如今看來似乎余地甚微，而在企業(yè)價值鏈中則蘊含著更多的成本控制機會。只有通過對價值鏈進行分析才可以更有效的實行成本控制。企業(yè)價值鏈分析是對產(chǎn)生顧客價值的各種作業(yè)活動與一連串并加以分析，是一種策略性的分析工具，用來找出哪些活動可以增加對顧客的價值或降低企業(yè)的成本。這些作業(yè)活動可以分為企業(yè)內(nèi)部價值鏈作業(yè)和企業(yè)外部價值鏈作業(yè)活動，因此價值鏈分析也從內(nèi)部與外部兩個角度進行分析。 由上分析我們發(fā)現(xiàn)，價值鏈分析目標就是要找出企業(yè)具有競爭優(yōu)勢的資源，而低成本策略優(yōu)勢企業(yè)保持競爭優(yōu)勢的一項重要選擇，找到二者的切入點，我們可以借助價值鏈分析，從控

5、制成本的角度是企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢。 一、通過價值鏈分析，從戰(zhàn)略高度來降低企業(yè)成本 (一)企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析 企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析可以分為兩部分：內(nèi)部成本分析和內(nèi)部差異價值分析。 1內(nèi)部成本分析 企業(yè)內(nèi)部價值鏈成本分析的主要步驟有：一是找出企業(yè)價值產(chǎn)生的主要作業(yè)活動；二是對每一主要作業(yè)活動進行成本動因分析；三是競爭優(yōu)勢分析。 （1）企業(yè)價值鏈主要作業(yè)活動分析 一般制造業(yè)的內(nèi)部價值鏈為：新產(chǎn)品研發(fā)產(chǎn)品與科序設計購買原材料生產(chǎn)制造與包裝倉儲運輸銷售售后服務，但并不是每個公司的價值鏈均需包括上述作業(yè)，實際上不同的產(chǎn)業(yè)具有不同的價值鏈，即使是在同一產(chǎn)業(yè)的不同企業(yè)，以及同一企業(yè)的不同發(fā)展階段也有不同的價值鏈。

6、比如銷售日常生活簡單用品的企業(yè)一般不會包括售后服務(牙膏、香皂等)，而銷售家用電器的公司則注重售后服務，所以每個公司在進行主要作業(yè)活動分析時要切合公司實際情況，具體問題具體分析，不能實行簡單的“拿來主義”。 （2）對每一主要作業(yè)活動進行成本動因分析 成本動因有兩大類：結(jié)構(gòu)性成本動因和執(zhí)行性成本動因。結(jié)構(gòu)性成本動因與企業(yè)組織因素有關(guān)，主要是反映出一公司的長期決策，包括企業(yè)規(guī)模，規(guī)模的擴張導致各種生產(chǎn)要素達到一種新的配置比例平衡，激發(fā)出新的生產(chǎn)力，顯著降低成本。但是當規(guī)模超出一定程度轉(zhuǎn)化為規(guī)模不經(jīng)濟，則會導致各種條件惡化，所以企業(yè)要確定一個合適的規(guī)模，以取得盡可能的成本。另外還包括經(jīng)驗、技術(shù)等。執(zhí)

7、行性成本動因反映出一公司的業(yè)務和管理決策，以運用資源去有效達到公司目標。執(zhí)行性成本動因包括員工參與管理、全面質(zhì)量管理、設備運用率、工廠布置效率等。 （3）競爭優(yōu)勢分析 競爭優(yōu)勢分析是尋找各種降低成本的方式為達到競爭優(yōu)勢。降低成本的方式很多，比如福特汽車公司改進產(chǎn)品設計與工程程序而降低生產(chǎn)及顧客服務成本，IBM電腦公司利用較小及較精密的磁碟機和主機板使其運送費用降低一半，WAL MART百貨公司和其供應商P&G的電腦連線降低進貨成本等。 2內(nèi)部差異價值分析 找出企業(yè)產(chǎn)生顧客價值的主要作業(yè)活動，并對其進行評估，找尋最佳優(yōu)勢。各企業(yè)擁有各自的差異化優(yōu)勢。比如奔馳汽車公司運用高品質(zhì)汽車的策略，

8、戴爾公司則采用良好的行銷通路，國產(chǎn)手機迪比特則采用美觀外形設計，一些銀行紛紛開設ATM自動取款機則是強化了消費者服務?？傊ㄟ^分析自身企業(yè)優(yōu)勢即最易產(chǎn)生顧客價值或最易取得較低成本的作業(yè)，確定最佳的差異化戰(zhàn)略。 (二)企業(yè)外部價值鏈分析 企業(yè)外部價值鏈分析是一種產(chǎn)業(yè)分析，將一公司的上游企業(yè)、下游企業(yè)和同行競爭者以及社會環(huán)境列出，并對主要供應商及主要顧客作出成本與利潤分析，最后決定良好的并購、外包與供應商及顧客聯(lián)盟合作等策略。過去那種視競爭者為敵人，一定要置之死地而后生的做法已不再奏效，所有參與市場競爭的企業(yè)如同出于生態(tài)系統(tǒng)中食物鏈條上的生物種群，既相互競爭又相互依賴，在高度警惕的同時實現(xiàn)雙贏甚至

9、多贏。尤其面對國際大環(huán)境的變化，我們的企業(yè)要與跨國企業(yè)，外國大公司相競爭，就要發(fā)展具有實力的大規(guī)模公司，更需要聯(lián)合起來共同奮斗。 1縱向價值鏈分析。一方面可以尋求在價值鏈上的空間，另一方面可以通過信息共享，建立起企業(yè)間的協(xié)作關(guān)系，增強企業(yè)聯(lián)盟內(nèi)所有成員的市場競爭力。企業(yè)縱向價值鏈分析主要分析從資源到產(chǎn)品直至顧客的價值活動，綜合考慮成本價值因素，通過價值分析，作業(yè)成本分析尋求出企業(yè)內(nèi)外部、上下游各個環(huán)節(jié)或活動的成本、收入及報酬率，發(fā)現(xiàn)哪些環(huán)節(jié)或活動具有較大的增值空間，哪些環(huán)節(jié)或活動價值較低，由此決定上、下游并購或自身價值鏈較低的環(huán)節(jié)或活動的外包與出售，重構(gòu)企業(yè)價值鏈，從根本上改變企業(yè)價值鏈構(gòu)成，

10、提高企業(yè)競爭力和增值水平。 2橫向價值鏈分析。橫向價值鏈分析即同業(yè)競爭優(yōu)勢分析，通過與競爭對手作業(yè)水平或增值水平的比較，制定適合自身的競爭戰(zhàn)略。比如競爭對手成本較高時，企業(yè)可以采取低成本擴張戰(zhàn)略，求得生存與發(fā)展；當競爭對手具有低成本優(yōu)勢時，企業(yè)可以專注在價值鏈條上選取增值水平高的環(huán)節(jié)，采用差異化戰(zhàn)略取得優(yōu)勢，杜絕競爭過渡出現(xiàn)兩敗俱傷的局面，同時通過分析也可以進行橫向整合，即與競爭對手聯(lián)盟增強競爭力，達到共贏。 3社會價值鏈分析。社會價值鏈包括、文化等社會環(huán)境因素，比如政治環(huán)境因素包括政府政策法規(guī)、免稅期、關(guān)稅、征稅、財政刺激手段以及WTO框架下的ATC過渡期配額等，這些因素構(gòu)成了另外一些成本驅(qū)

11、動因素。如果企業(yè)能夠更好的運用這些因素，則對企業(yè)降低成本也會起到一定的良好效果。 二、鞏同成本優(yōu)勢，取得優(yōu)勢持久性 (一)更好的控制成本動因 競爭優(yōu)勢完全是相對而言的，企業(yè)要爭取比競爭對手運轉(zhuǎn)得更加有效，取得競爭優(yōu)勢的一個有效途徑就是比競爭對手更好地管理價值鏈，動態(tài)的競爭不斷產(chǎn)生新的業(yè)績記錄，今天的成功者未必是明天的狀元，所以企業(yè)要通過系統(tǒng)地分析對應于每個作業(yè)的成本、收入和資產(chǎn)，探討在收入不變的情況下降低成本，在成本不變的情況下增加收入或在成本和收入不變的情況下減少資產(chǎn)占用的可能性，制定具有比較優(yōu)勢的競爭戰(zhàn)略，以求獲得產(chǎn)品和成本方面的競爭優(yōu)勢。 (二)開發(fā)成本優(yōu)勢的持久性來源，并擴張其數(shù)量 只

12、有當企業(yè)成本優(yōu)勢的來源對于競爭者來說是難以復制和模仿的，成本的持久性才會存在，建立同盟取得特許經(jīng)營權(quán)，保持級差地租，尋求政府政策扶持，謀求市場壟斷地位等均可成為持久性成本優(yōu)勢的來源。比如四川長虹近年不斷大打價格戰(zhàn)，憑借低價來爭奪市場份額，通過取得令競爭對手望洋興嘆的市場規(guī)模來開發(fā)和拓展成本優(yōu)勢的持久性來源。 (三)優(yōu)化再造企業(yè)價值鏈 比競爭對手更好地管理現(xiàn)有的價值鏈固然是很重要的，但花更大的氣力重新優(yōu)化再造企業(yè)價值鏈往往可以獲得更大的成效。再造價值鏈、重構(gòu)價值鏈能夠取得重大的成本優(yōu)勢，原因是再造不等于改進，價值鏈重構(gòu)從根本上改變成本結(jié)構(gòu)。再造方法有采用不同的工藝，采用新的銷售渠道，前向和后向整合等。比如青島啤酒從2000年4000萬利潤到2004年4.26億的凈利潤，其中一個重要方面就是加強對渠道的管理，對經(jīng)銷商的管理。 (四)構(gòu)筑壁壘 我們知道國際貿(mào)易中有關(guān)稅壁壘，各行業(yè)有行業(yè)壁壘，那么低成本優(yōu)勢也可以通過構(gòu)筑壁壘來防止經(jīng)驗擴散而使競爭者入侵。比如美國微軟公司是依靠創(chuàng)造專有排他的視窗office軟件，并運用保護知識產(chǎn)權(quán)的條款等來鞏固其駭世驚俗成本優(yōu)勢的。 通過價值鏈分析控制企業(yè)成本為企業(yè)控制成本提供了一種全新的思