寶潔,這樣做你對(duì)了

1、寶潔，這樣做你對(duì)了！ 作者：譚長(zhǎng)春 文章來(lái)源：EMKT 點(diǎn)擊數(shù)：1518 更新時(shí)間：2005-10-2 懷著對(duì)寶潔公司無(wú)比尊敬的心情，也正因?yàn)楸藭r(shí)正在可口可樂(lè)公司任職，自認(rèn)為在外企做職業(yè)經(jīng)理人的驕傲，以及永久為跨國(guó)知名企業(yè)服務(wù)的決心，我將女兒的小名取名為：“寶婕”（寶潔的諧音）。希望可口可樂(lè)與寶潔在我家安家落戶(hù)，成就真正的經(jīng)典。 同時(shí)，我定下一個(gè)目標(biāo)：將研究第一品牌快速消費(fèi)品公司為己任。希望將這些跨國(guó)巨頭的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行收集積累，然后吸取，最后分析、消化，為國(guó)內(nèi)企業(yè)運(yùn)作提供一些借鑒。 而這次寶潔中國(guó)公司的渠道改革，我卻沒(méi)想到去總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，而只是在想給寶潔中國(guó)公司提提建議了！十多年的大型跨國(guó)企業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)

2、，讓我也深刻認(rèn)識(shí)到，跨國(guó)企業(yè)不總是對(duì)的，就像可口可樂(lè)也犯一些錯(cuò)誤，在非碳酸飲料如嵐風(fēng)茶、陽(yáng)光茶、天與地水等產(chǎn)品上面均出現(xiàn)過(guò)不同程度的失誤一樣。只是他們?cè)敢庠谑д`之后善于總結(jié)，知錯(cuò)并且就改。 我僅希望，在寶潔中國(guó)公司這次是在改革之中，而不是改革之后，再來(lái)吸取這些教訓(xùn)。所以，以下幾點(diǎn)意見(jiàn)，僅供事中參考。 一、 渠道掌控能力 對(duì)渠道各層級(jí)的掌控能力是企業(yè)一直想擁有的，也是經(jīng)銷(xiāo)商一直不想落后，甚至是一些大經(jīng)銷(xiāo)商苦心著力去發(fā)展的。很多經(jīng)銷(xiāo)商是一直就不太服氣：產(chǎn)品都是我一件一件賣(mài)出去的，貨款是我一分一分收回的，而我還得受企業(yè)的頤指氣使，動(dòng)不動(dòng)就給我來(lái)一個(gè)什么具時(shí)代意義的改革、計(jì)劃，將我們很多多年積累下來(lái)的

3、經(jīng)驗(yàn)與資源毀得一干二凈！而企業(yè)卻也是愛(ài)也經(jīng)銷(xiāo)商，恨也經(jīng)銷(xiāo)商：我是渠道的源頭、產(chǎn)品的擁有者，雖然你們是我最親愛(ài)的合作伙伴，但我對(duì)渠道應(yīng)該是有絕對(duì)的控制權(quán)！當(dāng)然，企業(yè)也在很多時(shí)候非常怕經(jīng)銷(xiāo)商在現(xiàn)實(shí)中多有的不聽(tīng)話(huà)行為，甚至擔(dān)心經(jīng)銷(xiāo)商壯大以后“反水”或者控制自己，所以，這兩個(gè)層級(jí)之間的較勁從來(lái)沒(méi)有停止。 由于企業(yè)與經(jīng)銷(xiāo)商始終是獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)實(shí)體，他們除開(kāi)有共同的目標(biāo)之外，還在很多方面他們的運(yùn)作是對(duì)立甚至矛盾的。所以，體現(xiàn)時(shí)下廠商關(guān)系最貼切的理論是“博弈”理論：他們兩個(gè)層級(jí)都在不斷的合作與對(duì)立中來(lái)爭(zhēng)取最終對(duì)產(chǎn)品的獲利能力。 這樣說(shuō)來(lái)，寶潔中國(guó)公司這次大的渠道動(dòng)作，并不違規(guī)也不違法。 但細(xì)究起來(lái)，其實(shí)營(yíng)銷(xiāo)觀念

4、上應(yīng)該會(huì)有些問(wèn)題！這就是：渠道掌控力并不是企業(yè)手中作為大牌制造商至高無(wú)上的權(quán)力，而是通過(guò)模式與系統(tǒng)的力量，使渠道整條鏈營(yíng)銷(xiāo)協(xié)同，從而產(chǎn)生的必然的渠道掌控力在渠道最始端者手上的結(jié) 果！ 如果我們把整個(gè)產(chǎn)品流通稱(chēng)作一個(gè)完整的“人”，那么，中間商就是這個(gè)人的“腰”。無(wú)可置疑，在中國(guó)，現(xiàn)在這個(gè)“腰桿子”是有些問(wèn)題，如：素質(zhì)低、不太愿意學(xué)習(xí)等等，總之是在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中競(jìng)爭(zhēng)力顯得越來(lái)越弱。但是，任何一個(gè)“人”不能否定“腰”的支撐：支撐企業(yè)的大部分銷(xiāo)售，支撐企業(yè)的及時(shí)貨款回籠，支撐企業(yè)產(chǎn)品的快速、大范圍流通，支撐占有率的提升，支撐全面覆蓋，支撐企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)！ 要想整個(gè)“人”好，將“腰板”治好是必要的。但

5、是假如“腰”越來(lái)越不中用了或者“腰”本身先天不足，我們應(yīng)該從何做起？會(huì)有很多辦法，如全身運(yùn)動(dòng)、局部調(diào)理或者對(duì)腰部采取系統(tǒng)性的整治！但絕對(duì)不是把腰毫不猶豫地切掉一部分！腰與人是一個(gè)有機(jī)體，切掉的代價(jià)是巨大的！ 大公司都講究系統(tǒng)性地做事情，看來(lái)這次寶潔公司最好是從系統(tǒng)性出發(fā)，從有機(jī)調(diào)整做起，而不僅僅是從腰部開(kāi)刀切肉！如果寶潔公司能夠：探討批發(fā)商與KA渠道之間的平衡關(guān)系、全國(guó)性控制與地方性靈活發(fā)展的協(xié)調(diào)、專(zhuān)業(yè)經(jīng)銷(xiāo)商與綜合經(jīng)銷(xiāo)商的發(fā)展研究、經(jīng)銷(xiāo)商市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力研究與提高、市場(chǎng)資源開(kāi)發(fā)手段與利用價(jià)值分析、協(xié)同等等方面進(jìn)行一些系統(tǒng)性的分析與規(guī)劃，或許寶潔公司的渠道掌控能力不請(qǐng)自來(lái)？ 腰痛雖很難受，但切腰之痛

6、與后果誰(shuí)又明了？看過(guò)只有當(dāng)事人才能知道！ 二、 競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向 競(jìng)爭(zhēng)是社會(huì)發(fā)展進(jìn)步的產(chǎn)物，競(jìng)爭(zhēng)其實(shí)是與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)有關(guān)。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，任何一個(gè)企業(yè)都想在競(jìng)爭(zhēng)中仍能建立與保持自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。邁克爾波特提到的成本領(lǐng)先、標(biāo)歧立異、目標(biāo)集聚其實(shí)與營(yíng)銷(xiāo)上的產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、促銷(xiāo)有根本的關(guān)系。這樣，在執(zhí)行層面，我們都這樣想，將4P中的一部分做好，就是取得了一定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 所以，很多時(shí)候，我們知道渠道爭(zhēng)奪與變革是因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)。品牌樹(shù)立是與消費(fèi)者建立良好的溝通，需深刻的洞察與專(zhuān)門(mén)的技術(shù)，并不是誰(shuí)在什么時(shí)候都能達(dá)到的；而渠道卻越來(lái)越成為企業(yè)爭(zhēng)奪營(yíng)銷(xiāo)勝利的最主要部分，為什么？渠道資源是外部資源，誰(shuí)都可以爭(zhēng)奪；同時(shí)，在自己建

7、立一套獨(dú)立的渠道系統(tǒng)后，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手克隆也好，爭(zhēng)奪也罷，都得一定的時(shí)間，至少得三年五年。所以，現(xiàn)行階段，渠道在中國(guó)營(yíng)銷(xiāo)中還真的是個(gè)寶，真的是企業(yè)在中國(guó)奪得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、最終奪取市場(chǎng)勝利的最有效手段。 在快速消費(fèi)品行業(yè)，市場(chǎng)化最早，競(jìng)爭(zhēng)最激烈，所以，企業(yè)能以競(jìng)爭(zhēng)為導(dǎo)向制定營(yíng)銷(xiāo)策略，這值得肯定?，F(xiàn)在也有一些行業(yè)中的企業(yè)開(kāi)始非常強(qiáng)硬地進(jìn)行渠道專(zhuān)營(yíng)，將競(jìng)爭(zhēng) 對(duì)手完全排擠在自己的系統(tǒng)之外，我們卻要提醒他們，僅靠渠道專(zhuān)營(yíng)卻又根本解決不了競(jìng)爭(zhēng)！ 回到科特勒的營(yíng)銷(xiāo)基本原理，解決競(jìng)爭(zhēng)的肯定不只是渠道，而我們卻可以從中引申出：或者是渠道品牌關(guān)系，或者是渠道價(jià)格，或者是產(chǎn)品價(jià)格，或者是渠道促銷(xiāo)等。只有營(yíng)銷(xiāo)組合的應(yīng)用，才能成

8、就營(yíng)銷(xiāo)。 我們只要在市場(chǎng)上去走走，就可以明顯地發(fā)現(xiàn)，可口可樂(lè)公司的產(chǎn)品與渠道、價(jià)格、促銷(xiāo)的有機(jī)性。不同的渠道，賣(mài)的可能是不同的產(chǎn)品，是實(shí)施的完全不同的價(jià)格體系，是更切實(shí)際的促銷(xiāo)手段，所以，酷兒這個(gè)本身定位不同的產(chǎn)品，先在獨(dú)有的兒童活動(dòng)的場(chǎng)所銷(xiāo)售，價(jià)格與對(duì)手區(qū)分明顯，促銷(xiāo)活動(dòng)竟然大多是“開(kāi)學(xué)一同回學(xué)?！?、“酷兒教你學(xué)英語(yǔ)”、“同心許愿樹(shù)”、“跳獨(dú)有的酷兒舞蹈”等到之類(lèi)的東西，電視廣告就純粹是一集集的酷兒故事，對(duì)手根本就不可能克隆。可口可樂(lè)公司通過(guò)4P的有效組合，使酷兒產(chǎn)品一把奪得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并久保其優(yōu)勢(shì)，長(zhǎng)時(shí)間占領(lǐng)全國(guó)果汁市場(chǎng)份額第一的地位！ 或許，寶潔公司如何通過(guò)自己這么多條產(chǎn)品線(xiàn)，建立起有效的

9、渠道品牌關(guān)系，建立起對(duì)手根本不能模仿與克隆的產(chǎn)品（品牌） 渠道網(wǎng)絡(luò)，將自己現(xiàn)有的渠道網(wǎng)絡(luò)緊扣這么多SKU，這么多子品牌，再在價(jià)格與促銷(xiāo)上發(fā)揮寶潔公司的優(yōu)勢(shì)，或許是一個(gè)企業(yè)與經(jīng)銷(xiāo)商雙贏的選擇？是一個(gè)企業(yè)獲得極強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力的不二法門(mén)？是一次競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向運(yùn)作的絕妙操練？ 三、 合作伙伴關(guān)系 合作伙伴制近年來(lái)營(yíng)銷(xiāo)界比較流行的一個(gè)概念，可口可樂(lè)公司將一些客戶(hù)稱(chēng)為“GKP”，意思即為“黃金關(guān)鍵合作伙伴”。由于將中間層級(jí)的經(jīng)銷(xiāo)商的地位進(jìn)行了提升，并且進(jìn)行了一些營(yíng)銷(xiāo)項(xiàng)目的推廣與合作，在整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)價(jià)值鏈中，企業(yè)與中間商的距離近了，給消費(fèi)者提供產(chǎn)品與服務(wù)的價(jià)值得到了更高的一些體現(xiàn)。 合作伙伴制很好，經(jīng)銷(xiāo)商總算也在名義上也

10、“冠冕堂皇”地是企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)鏈上的一個(gè)重要組成部分了。但我們一定要知道，合作伙伴應(yīng)該是有很多種類(lèi)型的，而不僅僅是銷(xiāo)量指標(biāo)的背負(fù)者。寶潔公司這次渠道改革，當(dāng)然有可能會(huì)把保留下來(lái)的經(jīng)銷(xiāo)商更親熱地叫做“合作伙伴”，但真正的合作伙伴關(guān)系還是值得商榷。 首先是合作伙伴有很多種類(lèi)型，企業(yè)應(yīng)該將他們細(xì)作分析，將他們與企業(yè)的匹配能力細(xì)作研究，合作伙伴關(guān)系要發(fā)揮得好，就應(yīng)該是雙向的了解與溝通，雙向的努力，雙向的耦合。百事可樂(lè)公司在這方面也是值得借鑒。該公司提出一個(gè)“分銷(xiāo)協(xié)作”的概念，通過(guò)公司派駐主管人員對(duì)不同特性的經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行 了解，然后將其劃分成不同的類(lèi)型，建立起極具針對(duì)性的合作關(guān)系。通過(guò)“分銷(xiāo)協(xié)作”系統(tǒng)，百事可樂(lè)

11、公司取得了與康師傅“通路精耕”一樣的渠道改造效果。 再次就是合作伙伴關(guān)系，是一種多層面、盡量發(fā)揮所長(zhǎng)的合作關(guān)系。如果我們僅僅將“只賣(mài)我公司的貨就能成為我的合作伙伴”的話(huà)，那么，合作伙伴的關(guān)系就是名存實(shí)亡，合作伙伴的合作就不是合作，就是被迫無(wú)奈的依從！現(xiàn)在，只要在中國(guó)任何一個(gè)企業(yè)里面去推廣一種關(guān)系、一個(gè)模式，肯定會(huì)受到每個(gè)企業(yè)的抵制，這已經(jīng)是很多咨詢(xún)顧問(wèn)、培訓(xùn)師在現(xiàn)實(shí)中總結(jié)出來(lái)的經(jīng)驗(yàn)。 所以，要讓經(jīng)銷(xiāo)商成為合作伙伴，那就從地位平等開(kāi)始溝通起吧！那就從規(guī)范性與適應(yīng)性、多樣性與匹配結(jié)合開(kāi)始吧！ 四、 渠道規(guī)劃與經(jīng)銷(xiāo)商改革 經(jīng)銷(xiāo)商改革是國(guó)內(nèi)很多快速消費(fèi)品企業(yè)每過(guò)幾年都不得不要做的事情。這由于市場(chǎng)變化太

12、快，而經(jīng)銷(xiāo)商的學(xué)習(xí)時(shí)間有限以及主觀性不強(qiáng)的緣故。企業(yè)經(jīng)常會(huì)用一些有效的方式來(lái)幫助經(jīng)銷(xiāo)商提高，如培訓(xùn)和提供專(zhuān)門(mén)系統(tǒng)扶持等。但還有一種幫助提高的辦法就是企業(yè)對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商“動(dòng)刀子”，不過(guò)有的企業(yè)動(dòng)的是手術(shù)刀，有的企業(yè)膽大一點(diǎn)，事先準(zhǔn)備多一點(diǎn)，于是動(dòng)起了屠刀。 而我們都知道的是，在經(jīng)銷(xiāo)商改革之前，企業(yè)肯定會(huì)對(duì)未來(lái)的渠道先作一個(gè)戰(zhàn)略性的規(guī)劃。我們只是在這里想要提醒的是：很多大型企業(yè)的決策層由于層級(jí)關(guān)系、時(shí)間原因，決策時(shí)經(jīng)常少了一線(xiàn)的聲音，所以，做計(jì)劃與規(guī)劃往往避免不了大而空，也就會(huì)出現(xiàn)規(guī)劃不切實(shí)際的情況，最終執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)混亂與不協(xié)調(diào)。 曾經(jīng)聽(tīng)說(shuō)過(guò)寶潔公司正是因?yàn)閷?duì)超市現(xiàn)代零售渠道的控制已經(jīng)基本成熟，從而在

13、這樣的前提下，才有下狠決心對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行“殺無(wú)赦”式的徹底改革。也就是說(shuō)，好像是早就做好了渠道發(fā)展規(guī)劃。但一個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商其實(shí)就代表一個(gè)市場(chǎng)，如果真的要做這種改革，對(duì)每個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商、每個(gè)市場(chǎng)進(jìn)行深入細(xì)致的了解與研究，并制定出極具針對(duì)性的改革措施，才有可能配得上這么知名的企業(yè)運(yùn)作。也就是說(shuō)，只有非常細(xì)致的對(duì)每個(gè)區(qū)域進(jìn)行了解、研究后再規(guī)劃，才有可能在這么一個(gè)大型的經(jīng)銷(xiāo)商改革運(yùn)動(dòng)中取得良好效果。 拿可口可樂(lè)公司在北京曾經(jīng)做的渠道改革作例子，當(dāng)可口可樂(lè)準(zhǔn)備在北京推行CSS系統(tǒng)時(shí)，企業(yè)會(huì)先集中全部精力在崇文區(qū)做試點(diǎn)，崇文區(qū)取得成效后，便在北京的所有城區(qū)實(shí)施，最后才在北京的郊區(qū)縣全面鋪開(kāi)。再拿某企業(yè)正在全國(guó)市場(chǎng)推行渠

14、道分銷(xiāo)模式推廣做例子，全國(guó)四十幾個(gè)工廠，十幾大區(qū)域公司，只有在天津、武漢、合 肥等地取得了一定經(jīng)驗(yàn)和成效后，才敢以總部的名義，對(duì)全國(guó)的一些經(jīng)調(diào)查研究后可能實(shí)施的區(qū)域進(jìn)行指定性改革。并且事先做的規(guī)劃就是：建立標(biāo)桿，而不是標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)桿可有三四個(gè)，可供選擇，而標(biāo)準(zhǔn)只有一個(gè)，即使不符合實(shí)際情況，也得去執(zhí)行的話(huà)，這樣必將先惹來(lái)抱怨，最后毫無(wú)疑問(wèn)地失敗。 對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商改革應(yīng)該是在動(dòng)態(tài)中調(diào)整的過(guò)程，并且最好是事先將不同類(lèi)型的經(jīng)銷(xiāo)商研究透了，對(duì)其進(jìn)行功能與可用性區(qū)分、歸類(lèi)，然后與企業(yè)的要求來(lái)匹配?？傊?，經(jīng)銷(xiāo)商改革是最錯(cuò)綜復(fù)雜的，牽涉到太多的因素，很難說(shuō)我們有信心、有經(jīng)驗(yàn)、有水平，我們就能取得成功。所以，結(jié)合中國(guó)現(xiàn)狀

15、，大刀闊斧遠(yuǎn)不如水泊梁山式的招安、各盡其用來(lái)得真切與有效！ 總之，將各類(lèi)型經(jīng)銷(xiāo)商發(fā)揮其長(zhǎng)是維持良好廠商關(guān)系的不二法寶。我們一般會(huì)把合作伙伴分為兩種，一種是綜合性的，他們應(yīng)該各方都具備較良好的合作與銷(xiāo)售條件，這可能是寶潔這種分銷(xiāo)模式中對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商最大的期望，但更多的，在快速消費(fèi)品行業(yè)，現(xiàn)在是功能性的或者說(shuō)是專(zhuān)業(yè)性的經(jīng)銷(xiāo)商更有生命力，所以，寶潔公司不如在強(qiáng)力推行其綜合型合作伙伴之時(shí)，也考慮考慮專(zhuān)業(yè)經(jīng)銷(xiāo)商，如車(chē)輛多的，就轉(zhuǎn)型為功能性配送商；倉(cāng)庫(kù)大的，就可借用倉(cāng)儲(chǔ)能力，轉(zhuǎn)為倉(cāng)儲(chǔ)或中轉(zhuǎn)中心；資金足的，就是壓貨沖量時(shí)的重點(diǎn)大戶(hù)；管理能力強(qiáng)的，那就不做產(chǎn)品經(jīng)銷(xiāo)，改為真正的代理，或者就是經(jīng)銷(xiāo)商協(xié)會(huì)的會(huì)長(zhǎng)！如果能自

16、己專(zhuān)心做終端的，那就大膽取締流通權(quán)，做終端營(yíng)銷(xiāo)與服務(wù)好了. 從這里看來(lái)，所有經(jīng)銷(xiāo)商都是“最可愛(ài)的人”！ 五、 專(zhuān)營(yíng)制 專(zhuān)營(yíng)是所有企業(yè)的夢(mèng)想。無(wú)論是2001年樂(lè)百氏與娃哈哈在北京的渠道政策，還是百事可樂(lè)的WAT最初的想法，還是各大企業(yè)與經(jīng)銷(xiāo)商大力在各個(gè)終端場(chǎng)所進(jìn)行買(mǎi)店（花錢(qián)買(mǎi)斷專(zhuān)營(yíng)權(quán)），讓專(zhuān)營(yíng)成了快速消費(fèi)品營(yíng)銷(xiāo)最熱門(mén)的詞匯。 甚至在給一些企業(yè)的培訓(xùn)過(guò)程中，下面坐著的無(wú)論是管理層級(jí)別，還是普通的業(yè)務(wù)員，他們都一個(gè)勁地期望著每個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商、每個(gè)終端都能只專(zhuān)賣(mài)公司的產(chǎn)品，而將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拒之門(mén)外。即使對(duì)手再如何強(qiáng)大和厲害，這種讓經(jīng)銷(xiāo)商和終端只賣(mài)一個(gè)公司的產(chǎn)品，能將對(duì)手的所有營(yíng)銷(xiāo)手段扼殺在搖籃里產(chǎn)品進(jìn)店都難，經(jīng)

17、銷(xiāo)商根本就不敢進(jìn)貨，還談什么銷(xiāo)售？所以，專(zhuān)營(yíng)，是企業(yè)渠道策略的終極目標(biāo)。 但是，專(zhuān)營(yíng)會(huì)受到很多條件限制，首先，經(jīng)銷(xiāo)商是獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，經(jīng)銷(xiāo)商本身就是中間商業(yè)流通機(jī)構(gòu)，集結(jié)不同企業(yè)的產(chǎn)品再進(jìn)行組合分銷(xiāo)流通是其本命，經(jīng)銷(xiāo)商除開(kāi)通過(guò)產(chǎn)品組合、服務(wù)水平取 得稍微的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)外，基本上沒(méi)有自己的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，很容易被同級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商或者其它渠道打敗，說(shuō)到底，經(jīng)銷(xiāo)商是實(shí)體，對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行組合很大程度上就是他們的命根子。如果我們說(shuō)很多企業(yè)能在超市這個(gè)中間商環(huán)節(jié)里面花錢(qián)做堆頭，能進(jìn)行品牌管理，做“店中店”，但仍不能控制整個(gè)超市里在某一品類(lèi)只賣(mài)一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品。其實(shí)，經(jīng)銷(xiāo)商專(zhuān)營(yíng)也就如此。 還有一個(gè)最大的因素競(jìng)爭(zhēng)因素。經(jīng)銷(xiāo)商在

18、很大程度上其實(shí)擔(dān)負(fù)著上游企業(yè)與其競(jìng)爭(zhēng)品牌在市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)的使命，這樣造成經(jīng)銷(xiāo)商要想化解部分競(jìng)爭(zhēng)，就只能多企業(yè)品牌經(jīng)營(yíng)，來(lái)滿(mǎn)足下線(xiàn)客戶(hù)及消費(fèi)者的需求；同時(shí)，企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，讓經(jīng)銷(xiāo)商不得不將企業(yè)所謂的渠道費(fèi)用最終全部又投到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中去，去取得可憐的生存權(quán)。所以，很多經(jīng)銷(xiāo)商有“企業(yè)給我獎(jiǎng)勵(lì)一架飛機(jī)，我最多也只能得到一個(gè)輪子”的自嘲。 在這里，我們就發(fā)現(xiàn)了，除開(kāi)企業(yè)100%自己成立分公司，自己建立專(zhuān)賣(mài)店，這里實(shí)在是讓專(zhuān)營(yíng)專(zhuān)銷(xiāo)與現(xiàn)實(shí)產(chǎn)生較大沖突。一年兩年可能還行，但這種不可調(diào)和的矛盾，最終總會(huì)爆發(fā)。 當(dāng)然，專(zhuān)營(yíng)在現(xiàn)實(shí)中確實(shí)是存在的。我曾身處藍(lán)帶啤酒公司，該公司由于操作中國(guó)市場(chǎng)較早，基本上沒(méi)有什么競(jìng)爭(zhēng)壓力，公司的價(jià)格體系和返利都很合理，全國(guó)統(tǒng)計(jì)下來(lái)有超過(guò)60%的經(jīng)銷(xiāo)商自愿專(zhuān)銷(xiāo)藍(lán)帶啤酒公司的產(chǎn)品。但很重要的一點(diǎn)是，他們是自愿的，公司根本沒(méi)有要求，而同時(shí)，經(jīng)銷(xiāo)商確實(shí)賺錢(qián)，基本沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)而耗費(fèi)掉渠道費(fèi)用與返利利潤(rùn)。 所以，如果想進(jìn)行專(zhuān)營(yíng)，首先得了解專(zhuān)營(yíng)實(shí)施的支持條件與背景。如果寶潔公司能夠克服專(zhuān)營(yíng)的不利因素，并且一直能保證這些因素不對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商產(chǎn)生大影響，能夠讓經(jīng)銷(xiāo)商認(rèn)識(shí)到專(zhuān)營(yíng)并不影響其生存與發(fā)展空間，只有這樣，專(zhuān)營(yíng)體系才有可能建立并且取得長(zhǎng)久發(fā)展。 六、 分公司 現(xiàn)在業(yè)界流行一種說(shuō)法，即寶潔公司為什么要選一些非快速消費(fèi)品經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)經(jīng)銷(xiāo)其產(chǎn)品，是由