品管新七大手法培訓教材(共98頁).ppt

1、1品管新七大手法品管新七大手法 2前 言v當前企業(yè)應具備品質意識、問題意識、危機意意識、問題意識、危機意識、改善意識，識、改善意識，尋求自身工作的改善方法，在管理上應用統(tǒng)計技術的方法和觀念，在全員努力之下來滿足顧客要求和社會要求。v在品質活動中所採用的統(tǒng)計方法，即我們常講的“品管七大手法品管七大手法”和“品管新七大手法品管新七大手法”。3第一章第一章 品管七大手法簡介品管七大手法簡介v品管七大手法：檢查表檢查表收集、整理資料；排列圖排列圖確定主導因素；散佈圖散佈圖展示變數(shù)之間的線性關係；因果圖因果圖尋找引發(fā)結果的原因；分層法分層法從不同角度層面發(fā)現(xiàn)問題；直方圖直方圖展示過程的分佈情況；控制圖控

2、制圖識別波動的來源；4第一章第一章 品管七大手法簡介品管七大手法簡介一、檢查表（資料獲取表）一、檢查表（資料獲取表）v系統(tǒng)地收集資料和累積資料，確認事實並對資料進行粗略的整理和簡單分析的統(tǒng)計圖表。v注意幾點：用在對現(xiàn)狀的調查，以備今後作分析；對需調查的事件或情況，明確專案名稱；確定資料收集人、時間、場所、範圍；資料匯總統(tǒng)計；必要時對人員進行培訓；5第一章第一章 品管七大手法簡介品管七大手法簡介項目收集人XXX日 期 地點記錄人XXX班次日期 廢 品數(shù)不良分類欠鑄2242583563533322231746冷隔2402562832722452411537小砂眼151165178168144107

3、913粘砂758090948272493其他141827231632130合計70477793491081967548191月2月合計2000.09.18全部2000年 1 月 - 6 月3月4月5月6月鑄造質量不良質檢科鑄造不良情況檢查表檢查表示例6第一章第一章 品管七大手法簡介品管七大手法簡介v二、排列圖二、排列圖vv用從高到低的順序排列成矩形，表示各原因出現(xiàn)頻率高低的一種圖表。其原理是80%的問題僅來源於20%的主要原因。vv注意幾點v明確問題和現(xiàn)象；v尋找不良的情況統(tǒng)計資料；v頻率計算和累計；v對頻率從高到低的順序排列；7欠鑄 冷隔 小砂眼 粘砂 其他累計頻率廢品數(shù)4000300020

4、00100001009080706050403020100第一章第一章 品管七大手法簡介品管七大手法簡介項目廢 品數(shù) ( 件 )頻 率( % )累 計頻 率( % )欠鑄174636.2336.23冷隔153731.8968.12小砂眼91318.9587.07粘砂49310.2397.3其他1302.7100合計4819100廢品統(tǒng)計表排列圖示例8第一章第一章 品管七大手法簡介品管七大手法簡介三、散佈圖三、散佈圖v研究成對出現(xiàn)的不同變數(shù)之間相關關係的座標圖。v注意幾點：收集足夠的資料，至少30對；橫坐標表示資料（原因），縱坐標表示因變數(shù)（結果）；正確判斷變數(shù)之間的關係模式；因果圖的後續(xù)工作，

5、提供直觀的相關性驗證；9第一章 品管七大手法簡介YXYXYXYX0000分散圖示例第一章強正相關弱正相關強負相關弱負相關10第一章第一章 品管七大手法簡介品管七大手法簡介四、因果圖四、因果圖v用於尋找造成問題産生的原因，即分析原因與結果之間關係的一種方法。v注意幾點：充分組織人員全面觀察，從人、機、料、法、環(huán)、測方面尋找；針對初步原因，展開深層的挖掘；記下製圖部門和人員、製圖日期、參加人員；11第一章第一章 品管七大手法簡介品管七大手法簡介因果圖示例作業(yè)員問題加工困難其他設備不當不熟悉工作圖 2馬達座43導板加工取放困難模具搬運費力尋找資料困難2導板 隔板1屑料清理費時沖壓作業(yè)效率低光線不足2

6、外殼沖剪模托料架不當4隔板抽孔脫料困難1導柱,頂柱阻礙作業(yè)路線3馬達座脫料困難5固定梢設置不當12第一章第一章 品管七大手法簡介品管七大手法簡介五、分層法v按照一定的類別，把收集到的資料加以分類整理的一種方法。v注意幾點：確定分層的類別和調查的物件；設計收集資料的表格；收集和記錄資料；整理資料並繪製相應圖表；比較分析和最終的推論；13第一章第一章 品管七大手法簡介品管七大手法簡介分層法示例某空調維修部，幫助客戶安裝後經(jīng)常發(fā)生製冷液泄漏。通過現(xiàn)場調查，得知泄漏的原因有兩個：一是管子裝接時，操作人員不同（有甲、乙、丙三個維修人員按各自不同技術水平操作）；二是管子和接頭的生産廠家不同（有A、B兩家工

7、廠提供配件）。於是收集資料作分層法分析（見表一、表二），試說明表一、表二的分層類別，並分析應如何防止?jié)B漏？ 14第一章品管七大手法簡介v表一 泄漏調查表（人員分類） v表二 泄漏調查表（配件廠商分類） 操作人員 泄漏(次) 不泄漏(次) 發(fā)生率 甲 6 13 0.32 乙 3 16 0.25 丙 10 9 0.53 合計 19 31 0.38 配件廠家 泄漏(次) 不泄漏(次) 發(fā)生率 A 9 14 0.39 B 10 17 0.37 合計 19 31 0.38 15第一章品管七大手法簡介六、直方圖六、直方圖v用於分析和掌握資料的分佈狀況，以便推斷特性總體分佈狀態(tài)的一種統(tǒng)計方法。v注意幾點：確

8、定過程特性和計量標準值；收集資料，必須是計量值資料；資料針對一個範圍時期收集至少50-100個；確定積差R,分組數(shù)K,組間距h,分組組界；作次數(shù)分配表；16第一章 品管七大手法簡介 2015105SL=130S=160120.5124.5128.5132.5136.5140.5144.5148.5過程波動小過程波動大與要求相比偏高與要求相比偏低正常規(guī)範直方圖示例17第一章品管七大手法簡介七、控制圖七、控制圖v控制圖是用於分析和控制過程質量的一種方法。v控制圖是一種帶有控制界限的反映過程質量的記錄圖形，圖的縱軸代表産品質量特性值(或由質量特性值獲得的某種統(tǒng)計量)；橫軸代表按時間順序(自左至右)抽

9、取的各個樣本號；圖內有中心線(記爲CL)、上控制界限(記爲UCL)和下控制界限(記爲LCL)三條線(見下圖)。18第一章第一章 品管七大手法簡介品管七大手法簡介控制圖示例上 控 制 界 限(UCL)下控制界限(LCL)中 心 線(CL)19第一章品管七大手法簡介注意幾點：v確定産品型號、工序名稱、品質特性。v確定子組大?。?-5）、收集100個以上資料和頻率。v計算各組的平均值X(取至測定值最小單位下一位元數(shù))v計算各組之極差R(最大值-最小值=R)。v計算總平均v計算極差的平均Rv計算控制界限 vX控制圖:中心線(CL)= Xv控制上限(UCL)=v控制下限(LCL)=vR控制圖:中心線(C

10、L)=v控制上限(UCL)=v控制下限(LCL)=XRAX2RAX2RRD4RD320第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述一、品管新七大手法的來源：一、品管新七大手法的來源： v1972年日本科技聯(lián)盟整理整理出七個新手法；v1977年在日本開始在企業(yè)中推行推行實施；v1978年由日本水野滋水野滋、近藤良夫近藤良夫教授召開研討會命名命名爲“品管新七大手法”；v1979年日本科技聯(lián)盟正式公佈正式公佈品管新七大手法。21第二章 品管新七大手法概述 二、品管新七大手法淺說二、品管新七大手法淺說品管新七大手法的使用情形，可歸納如下：品管新七大手法的使用情形，可歸納如下：v關聯(lián)圖理清複雜因素

11、複雜因素間的關係；v系統(tǒng)圖系統(tǒng)地尋求尋求實現(xiàn)目標的手段手段；v親和圖從雜亂的語言資料中汲取資訊汲取資訊；v矩陣圖多角度考察存在的問題,變數(shù)關係變數(shù)關係；vPDPC法預測預測設計中可能出現(xiàn)的障礙障礙和結果；v箭條圖合理制定進度計劃進度計劃；v矩陣資料解析法多變數(shù)多變數(shù)轉化少變數(shù)少變數(shù)資料分析；22二、品管新七大手法淺說二、品管新七大手法淺說v品管新七大手法的特點： 整理語言資料語言資料； 引發(fā)思考，有效解決零亂問題解決零亂問題； 充實計劃計劃； 防止遺漏遺漏、疏忽疏忽； 使有關人員瞭解人員瞭解； 促使有關人員的協(xié)助協(xié)助； 確實表達過程表達過程。23第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概

12、述v品管新七大手法在品管手法中的地位：v並不取代不取代品管七大手法；v與品管七大手法相輔相成相輔相成；v與品管七大手法的差異差異。24第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述v兩種品管七大手法的區(qū)別:v兩種品管手法之間相輔相成； 品管七大手法品管七大手法品管新七大手法品管新七大手法理性面感性面 大量的數(shù)據(jù)資料大量的語言資料 問題發(fā)生後問題發(fā)生後的改善 問題發(fā)生前問題發(fā)生前計劃、構想 25第三章 關聯(lián)圖 一、定義一、定義:v就是把關係複雜關係複雜而相互糾纏相互糾纏的問題及其因素,用箭頭連接起來的一種圖示分析工具，從而找出主要因素和專案的方法。v 60年代由日本應慶大學的千住鎮(zhèn)雄千住鎮(zhèn)雄

13、教授開發(fā)出來的，正式的全名叫做管理指標間的關聯(lián)分析。 26第三章 關聯(lián)圖 二、適用範圍二、適用範圍:v 用於紛繁複雜的因果紛繁複雜的因果糾纏分析v 用於現(xiàn)場問題現(xiàn)場問題的掌握v用於市場調查市場調查及抱怨分析抱怨分析v 用於方針管理方針管理的展開27第三章 關聯(lián)圖 三、關聯(lián)圖的特點：三、關聯(lián)圖的特點：v適合整理原因非常複雜原因非常複雜的問題；v容易取得成員的一致意見一致意見；v從計劃階段一開始就可以廣闊的視野廣闊的視野透視問題；v形式自由形式自由，有助於因素之間的連接和轉換；v可打破先入爲主先入爲主的觀念；28第三章 關聯(lián)圖 四、關聯(lián)圖類型四、關聯(lián)圖類型:v多目的型 （兩個以上目的）v單目的型

14、（單一目的） 問題問題132456問題問題問題問題123456問題問題29第三章 關聯(lián)圖 v中央集中型（向外擴散） v單向彙集型（單向順延） 132456問題問題7891110123456問題問題30第三章 關聯(lián)圖 v應用型（與系統(tǒng)圖、矩陣圖等聯(lián)用） A部門B部門C部門D部門工程1工程2工程3工程4活動要項135642798手段4手段1手段5手段6手段2手段7手段8手段3手段9手段10目的要三章 關聯(lián)圖 五、關聯(lián)圖做法：v決定題目以標記寫出主題寫出主題；v 小組組成集合集合有關部門人員組成小組組成小組；v資料收集運用腦力激蕩，尋找原因尋找原因；v 用簡明簡明通俗的語言

15、作語言作卡片卡片；v 連接因果關係製作關聯(lián)圖製作關聯(lián)圖；v 修正圖形討論不足討論不足，修改箭頭；v 找出重要專案、原因重要專案、原因並以標記區(qū)別；v 形成文章整理成文章整理成文章使別人易懂；v 提出改善對策對策；32第三章 關聯(lián)圖 六、判別方法: v箭頭只進不出只進不出是問題問題； v箭頭只出不進只出不進是主因主因；v箭頭有進有出有進有出是中間因素； v出多於進的中間因素中間因素是關鍵中間因素； 主要因素中間因素問題33第三章 關聯(lián)圖 七、實例七、實例 某車間照明耗電量大,QCC小組針對此情況運用關聯(lián)圖進行原因分析。照明耗電大照明耗電大管理不嚴管理不嚴亂亂 蓋蓋 房房亂亂 接接 燈燈用一亮八用

16、一亮八燈燈 頭頭 多多光光 線線 暗暗廠廠 房房 低低開關集中控制開關集中控制檢檢 查查 差差節(jié)電意識差節(jié)電意識差長長 明明 燈燈缺乏節(jié)電教育缺乏節(jié)電教育責任不明責任不明34第三章 關聯(lián)圖 八、注意事項八、注意事項v要針對複雜複雜的因果關係；v原因查找從人、機、料、法、環(huán)、測人、機、料、法、環(huán)、測等方 面考慮；面考慮；v針對找到的原因排序時適當調換位置調換位置；v中間關鍵因素關鍵因素也要作爲主因對待；35第三章 關聯(lián)圖 思考題 XX公司發(fā)現(xiàn)報表發(fā)出到結案的時間太長，往往延誤處理問題的時效，造成作業(yè)上的困擾，請用關聯(lián)圖法尋找原因。以“報表作業(yè)時間長報表作業(yè)時間長”爲題目。36第三章 關聯(lián)圖 報表

17、作業(yè)報表作業(yè)時間太長時間太長作業(yè)疏忽培訓不夠培訓不夠部門聯(lián)部門聯(lián)系不夠系不夠回復時間長回復時間長未定回復時間未追查回復追蹤方式不好追蹤方式不好部門距離太遠表格不佳表格不佳未分類沒人專人送報表資料遺失未簽收追查表不明確37第四章 系統(tǒng)圖 一、定義：一、定義：v系統(tǒng)圖就是把要實現(xiàn)的目的與需要採取的措施或手段，系統(tǒng)地展開，並繪製成圖， 以明確問題的重點，尋找最佳手段或措施 的一種方法。38第四章 系統(tǒng)圖 二、適用範圍：二、適用範圍：v新産品研製過程中設計質量設計質量的展開；v制訂質量保證計劃質量保證計劃,對質量活動進行展開； v可與因果圖結合因果圖結合使用；v目標、方針方針、實施事項的展開；v明確部

18、門職能部門職能、管理職能管理職能；v對解決企業(yè)有關質量質量、成本成本、交貨期交貨期等問題的創(chuàng)意進行展開。39第四章 系統(tǒng)圖 三、系統(tǒng)圖的特點三、系統(tǒng)圖的特點v很容易容易地對事項進行展開；v易於統(tǒng)一統(tǒng)一成員的意見意見；v容易整理易整理，手段又一目了然； 40第四章 系統(tǒng)圖 四、系統(tǒng)圖類型：四、系統(tǒng)圖類型：v結構因素展開型v方法展開型 目的手段目的手段目的手段目的手段主題主要類別組成要素主要類別主要類別組成要素組成要素組成要素組成要素組成要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素(上一級手段成為下一級手段的行動目的 )41第四章 系統(tǒng)圖 五、系統(tǒng)圖做法：五、系統(tǒng)圖做法：v 確定目標或目的

19、；v 提出手段和措施；v 評價手段和措施；v 繪製措施卡片，作成系統(tǒng)圖；v確認目標是否能夠充分的實現(xiàn)； v 制定實施計劃；（最好確定進度、責任人） 42第四章 系統(tǒng)圖 六、實例 如何使QCC落實加強培訓觀念要正確內訓外訓購置書刊設黑板報圈員家舉行烤肉郊游標語舉辦讀書會圈會活潑化多交流競賽活動活潑化宣導公司內公司外國際性技能操作43第四章 系統(tǒng)圖 七、注意事項七、注意事項v系統(tǒng)圖也適用於生産管理外，還可用在日日 常管理常管理工作中；工作中；v針對最下級手段應具體下級手段應具體，並且要提出實施提出實施 對策和計劃對策和計劃；v針對改善對策可以進行有效評價，從實效實效、 實現(xiàn)性、等級實現(xiàn)性、等級考慮

20、； 44第四章 系統(tǒng)圖 思考題如果公司5S定置管理不良，請你利用系統(tǒng)圖法進行原因分析和對策制定。提示從5個方面考慮不足現(xiàn)象。教養(yǎng)、整理、整頓、清掃清潔。 45第四章 系統(tǒng)圖 5S管理不良教養(yǎng)不良整理不良整頓不良輕掃不良清潔不良專業(yè)知識不足公司規(guī)章及課程不了解實施課內專業(yè)教育培訓相關雜志心得報告廢物規(guī)范不佳物品擺放區(qū)無表單擺放不當物品擺放不當器具擺放不定位垃圾分類排定值日人員規(guī)劃物品放置區(qū)按工作性質擺放定位規(guī)劃擺放順序規(guī)劃擺放位置地板容易臟儀器保養(yǎng)差購置清洗地板機器門口放置腳踏板重新規(guī)劃保養(yǎng)（可能不良原因）第一章（可以採用的對策措施）46第五章 親和圖 一、定義：一、定義：v把大量收集到的事實、

21、意見或構思等語言 資料，按其相互親和性(相近性)歸納整理 這些資料，使問題明確起來，求得統(tǒng)一認 識和協(xié)調工作,以利於問題解決的一種方法。v親和圖法是1953年日本川喜田二郎在探險 尼泊爾時，將野外的調查結果資料予以整 理時研究開發(fā) 的。47第五章 親和圖 二、適用範圍二、適用範圍v用於掌握各種問題重點，想出改善對策;v用於市場調查和預測;v用於企業(yè)方針，目標的判定及推展;v用於研究開發(fā)，效率的提高;v用於 TQM 的推行;48第五章 親和圖 三、親和圖特點三、親和圖特點v從混淆的狀態(tài)中，採集語言資料，將其 整合以便發(fā)現(xiàn)問題；v打破現(xiàn)狀，産生新思想；v掌握問題本質，讓有關人員明確認識；v團體活動

22、,對每個人的意見都採納，提高全 員參與意識；49第五章 親和圖 四、親和圖類型四、親和圖類型v個人親和圖主要由一人來進行，重點放在資料的組織上。v團隊親和圖以數(shù)人爲一組來進行，重點放在策略方針上。50第五章 親和圖 五、親和圖做法五、親和圖做法v決定課題(可從以下幾方面)對沒有掌握好的雜亂無章的事物以求掌握；對還沒理清的雜亂思想加以綜合整理歸納；對舊觀念重新整理歸納。51第五章 親和圖 v收集語言資料(收集方式可從以下方面)直接觀察，親自瞭解面談閱讀，聽取他人描述，親自查閱文件回憶過去反省考慮法頭腦風暴法52第五章 親和圖 v簡明語言卡片化v整理，綜合卡片 (卡片編組)v編組編寫主卡片v製圖v

23、口頭發(fā)表v撰寫報告53第五章 親和圖 如何開設一家受歡迎的快餐店訂餐時間短多設出售口送料速度快服務態(tài)度和藹親切著裝得體微笑服務主動幫助客戶產(chǎn)品代號明確人員素質要高英語4/6級旅游服務專業(yè)大專文憑食物口味要獨特材料要優(yōu)質南北口味適合各年齡層工藝制造獨特配方設計制造加工精細搭配藥材如何開設一家受歡迎的速食店如何開設一家受歡迎的速食店坐堂訂餐六、實例54第五章 親和圖 七、注意事項：七、注意事項：v按各因素之間的相似性分類相似性分類。v應慢不應急，不適應速戰(zhàn)速決不適應速戰(zhàn)速決的問題和簡 單的問題。v不應與其他 QC 手法一起用。55第五章 親和圖 思考題思考題某公司老是發(fā)生交期不準事件，屢次受到外部

24、顧客的抱怨。請利用親和圖法尋找原因出自何處？提示目前收集到以下語言資料：1包裝錯誤、2鍋爐故障、3機器老舊、4物料延誤、5産品色澤太深、6經(jīng)常停電、7停水、8機器保養(yǎng)不周、9原料貯存變質、10設備操作不當、11人員疲勞、12工作環(huán)境差、13人員不足、14人員流動高、15訂單日期太近、16訂單臨時增加、17通知生産太遲、18産品重量不符合。56第五章 親和圖 交期不準 品質不合 包裝錯誤 色澤太深 重量不合 缺能源 鍋爐故障 停電 停水 機器故障 設備老舊 保養(yǎng)不周 操作不當 工作效率低 人員疲勞 人員不足 工作環(huán)境差 原料管理差 物料延誤 原料貯存變質 生產(chǎn)計劃不周 訂單日期太近 訂單臨時增加

25、 通知生產(chǎn)太遲參考57第六章 矩陣圖 一、定義：一、定義： 從問題事項中，找出成對的因素群，分別排列成行和列，找出其間行與列的關係或相關程度的大小，探討問題點的一種方法。58第六章 矩陣圖 二、適用範圍二、適用範圍v明確各機能與各單位間各機能與各單位間的關係;v明確質量要求和原料特性間質量要求和原料特性間的關係;v明確質量要求和制程條件間質量要求和制程條件間的關係;v明確制程不良與抱怨或制程條件間制程不良與抱怨或制程條件間的關係;59第六章 矩陣圖 三、矩陣圖特點三、矩陣圖特點v在短時間短時間內獲得有關構想和資料；v能使因素的關係明確化關係明確化，掌握整體的構成 情形；情形；60第六章 矩陣圖

26、 四、矩陣圖種類：四、矩陣圖種類：v L 型矩陣圖v T 型矩陣圖 ABa1a2a3b1b2b3ABBCa4a3a2a1c2c3b3b2b1c1A61第六章 矩陣圖 vY 型矩陣圖vX 型矩陣圖 a1a2a3b3 b2 b1c1 c2c3A3A2A1B3B2B1C1C2C3D1D2D362第六章 矩陣圖 v C 型矩陣圖v P 型矩陣圖v系統(tǒng)矩陣圖 63第六章 矩陣圖 五、矩陣圖做法：五、矩陣圖做法：v 確定事項;v 選擇因素群;v 選擇矩陣圖類型;v 根據(jù)事實或經(jīng)驗評價和標記;v 資料統(tǒng)計尋找著眼點64第六章 矩陣圖 六、實例： 噴嘴油劑溫度牽伸比不良項目染色起毛斑點粗紗結晶度不均斷絲飛紗并

27、絲制程因素抱怨項目表示有影響如某紡布工廠制程因素-專案-抱怨現(xiàn)象矩陣圖65第六章 矩陣圖 七、注意事項七、注意事項v在評價有無關聯(lián)及關聯(lián)程度時，要獲得全體參與討論者的同意，不可按多數(shù)人表決通過來決定。66第六章 矩陣圖 演練各種原材料特性比較矩陣圖ABCDEFGHI成型性 剛性 強度 耐沖擊性 電性能 絕緣性 導電性 成型材料特性項目機械性質特性比較機械加工性耐熱性耐濕性尺寸安全性耐腐蝕性 :最佳:良好:好:稍差:差67第七章 PDPC法 一、定義：一、定義：v爲了完成某個任務任務或達到某個目標目標，在制定行動計劃或進行方案設計時，預測預測可能出現(xiàn)的障礙和結果，並相應地提出多種應變計劃多種應變

28、計劃的一種方法。v日本國立公害研究所所長近藤次郎近藤次郎博士，在東京大學任教時，適逢東大紛爭（1968-1969年），爲瞭解事件最後將如何，於是詳細的剖析其前途與進展過程，其使用的方法後來經(jīng)過系統(tǒng)化後，被稱爲“過程決定計劃圖法”。68第七章 PDPC法 二、適用範圍二、適用範圍v方針管理中實施專案的計劃擬訂計劃擬訂；v制程中不良現(xiàn)象的防止不良現(xiàn)象的防止及對策擬訂；v重大事故預測及防止預測及防止；v新産品、新技術的開發(fā)主題的計劃決開發(fā)主題的計劃決定定。69第七章 PDPC法 二、適用範圍二、適用範圍v方針管理中實施專案的計劃擬訂計劃擬訂；v制程中不良現(xiàn)象的防止不良現(xiàn)象的防止及對策擬訂；v重大事故

29、預測及防止預測及防止；v新産品、新技術的開發(fā)主題的計劃決開發(fā)主題的計劃決定定。70第七章 PDPC法 四、PDPC法分類：vv順向進行式 (類型) v逆向進行式 (類型) A0A1A2A3A4AnZB1B2B3BnC1C2C3CnD1D2D3Dn71第七章 PDPC法 五、五、PDPC法做法：法做法：v確定所要解決的課題；v提出達到理想狀態(tài)的手段、措施；v對提出的措施，列舉出預測的結果及遇到困難 時應採取的措施和方案；v將各研究措施按緊迫程度、所需工時、實施的 可能性及難易程度予以分類；v決定各項措施實施的先後順序，並用箭條向理 想狀態(tài)方向連接起來；v落實實施負責人及實施期限；v不斷修訂PDP

30、C圖。72第七章 PDPC法 六、實例: 防止産品搬運倒置 設想產(chǎn)品搬運出現(xiàn)倒置損壞標明注意事項 中/英文對照不懂英文圖畫表示看不懂圖頂端安裝掛鉤不看事項安裝預警裝置出聲產(chǎn)品安全卸運73第七章 PDPC法 七、注意事項：七、注意事項：v隨著新事實的發(fā)現(xiàn)或新情況新事實的發(fā)現(xiàn)或新情況的進展，必需隨時改進隨時改進圖形。v和系統(tǒng)圖區(qū)別v和網(wǎng)路圖混淆v錯用關聯(lián)圖74第七章 PDPC法 演練: 某維修QCC小組制定保證減少設備停機影響均衡生産的PDPC圖來指導小組工作 設想設備突然發(fā)生故障停機組織搶修人員到位領取備件更換備件調試運轉交付保證均衡生產(chǎn)配件不全無代用件外購配件外購無貨更換調整工裝/刀具修舊件應

31、急機電人員不到位安排其他設備生產(chǎn)確認質量要求能否達到A0A1A2A3A4ZB2B1C1C2D4D3D2D175第八章 箭條圖 一、定義：一、定義：v透過小組討論，對某事項或工程的實施進行，建立最佳的日程計劃最佳的日程計劃並管理，使其能順利完成的一種手法。v1957年，首先是美國杜邦公司推出而發(fā)展而成。76第八章 箭條圖 二、適用範圍二、適用範圍v用於新品開發(fā)計劃和管理;v用於産品改進計劃的制訂和管理;v試生産階段計劃制訂和管理;v量産階段計劃制訂和管理;v工廠遷移計劃及管理;v工程安裝，修繕計劃和管理;v各種事務的統(tǒng)籌.77第八章 箭條圖 三、箭條圖的特點三、箭條圖的特點v各項工作能不能如期完

32、成，對整體計劃能否如期完成的影響關係，表現(xiàn)得相當清楚。v若各項工作提早或延後完工的話，對整個計劃的最終完成日期，有多少改變，立即可以得到量化。v對計劃的安排有條不紊有條不紊。78第八章 箭條圖 四、箭條圖做法：四、箭條圖做法：v明確主題v確定必要的作業(yè)和必要的作業(yè)和(或或)日程日程v按先後排列先後排列各作業(yè)v考慮同步作業(yè)同步作業(yè)，排列相應位置v連接各作業(yè)點，標準日程v計算作業(yè)點和日程v畫出要經(jīng)線要經(jīng)線79第八章 箭條圖 五、實例五、實例: 現(xiàn)在有一個部件，它有兩個部分組成，由四個工序 完成。爲了節(jié)省時間，加工管子和加工盤子可以同時開始，將以上的工藝過程用箭條圖表示如下：加工管子30分鐘加工盤體

33、20分鐘鉆 孔25分鐘焊 接30分鐘如果用A表示加工管子，B表示加工盤子，C表示鑽孔，D表示焊接，則每個工序之間的關係可以列表和繪圖如下：80第八章 箭條圖 實例 A表示加工管子B表示加工盤子C表示鑽孔D表示焊接ABCD1234關鍵路線： 1234工序先行工序時間A30分B20分CB25分DAC15分3081第八章 箭條圖 六、注意事項：六、注意事項：v有結束才有開始v要考慮到平行作業(yè)，不多花時間v一個作業(yè)只能用一個箭頭v順序一般從左向右v不得有回路82第八章 箭條圖 思考：現(xiàn)在有一個工程項目需要統(tǒng)籌施工計劃，其中各作業(yè)如表所示，請畫出箭條圖，並指出要經(jīng)線。 作業(yè)名稱先行作業(yè)時間作業(yè)名稱先行作

34、業(yè)時間A基礎工程2個月G內壁作業(yè)B2個月B骨架組合A4個月H電路配線B1個月C建具裝設B3個月I內壁油漆FGH2個月D外壁工程B2個月J內壁粉刷C2個月E外壁粉刷D1個月K驗收交屋EIJ1個月F配管作業(yè)B2個月83第八章 箭條圖 D外壁工程E外壁粉飾123456897101112A基礎工程2B骨干組合4C建具裝設32F管配作業(yè)G內壁作業(yè)H電路配線J內部粉飾I內壁油漆K檢驗交房221221184第九章 矩陣數(shù)據(jù)解析法 一、定義一、定義:v矩陣圖上各元素間的關係如果能用資料資料定量化定量化表示，就能更準確地整理和分析結果。這種可以用資料表示的矩陣圖法用資料表示的矩陣圖法，叫做矩陣資料分析法。 85

35、第九章 矩陣數(shù)據(jù)解析法 v資料矩陣分析法的主要方法爲主成分分主成分分析法析法，利用此法可從原始資料獲得許多有益的情報。v主成分分析法是一種將多個變數(shù)多個變數(shù)化爲少少數(shù)綜合變數(shù)數(shù)綜合變數(shù)的一種多元統(tǒng)計方法。 二、主要方法: 86第九章 矩陣數(shù)據(jù)解析法 三、適用範圍三、適用範圍 v新産品開發(fā)的企劃;v複雜的品質評價品質評價 ;v自市場調查的資料中，要把握顧客所要求的品質,質量功能的開展質量功能的開展;v從多量的資料中解析不良要因; 牽涉到複雜性要因的工程解析複雜性要因的工程解析; 87第九章 矩陣數(shù)據(jù)解析法 四、矩陣資料解析法的做法四、矩陣資料解析法的做法v收集資料 v求相關係數(shù) r v以電腦輔助

36、計算，由相關行列求出固有值 及固有向量值及固有向量值 v作出矩陣圖 v下判斷 88矩陣數(shù)據(jù)解析法89QCC CASE STUDTYQCC實例： 降低包裝作業(yè)的不良率 一、前言二、選定主題略評價項目問題點1生產(chǎn)力低1112052庫存量高1021043包裝作業(yè)不規(guī)范2212184缺乏品管圈的認221106與產(chǎn)品結合性合計分析能力改善對策數(shù)據(jù)收集主管方針問題點評價矩陣圖90QCC CASE STUDTY組圈選題現(xiàn)狀分析改善措施效果確認21347891213成果比較標準化發(fā)表10數(shù)據(jù)收集65要因分析數(shù)據(jù)解析6資料整理77711020710514711011010三、活動計劃活動計劃箭條圖91QCC CASE STUDTY四、現(xiàn)狀分析 （一）、不良現(xiàn)象分析印章蓋章精神 不集中錯混反向數(shù)字調整錯誤數(shù)量不符包裝作業(yè)不良現(xiàn)象記錯趕出貨漏蓋粗心計算錯誤線上混錯周期錯誤未放填充