PC電腦公司績效管理方案參考

1、PC電腦公司績效管理方案xxx有限公司目錄第一章 公司概況5一、 公司基本信息5二、 公司主要財務(wù)數(shù)據(jù)5第二章 項目背景分析7第三章 項目簡介10一、 項目單位10二、 項目建設(shè)地點10三、 建設(shè)規(guī)模10四、 項目建設(shè)進度10五、 建設(shè)投資估算10六、 項目主要技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)11第四章 關(guān)鍵績效指標(biāo)13一、 KPI考核法的操作流程13二、 關(guān)鍵績效指標(biāo)的含義14第五章 目標(biāo)管理17一、 目標(biāo)管理的過程17二、 目標(biāo)管理的特征18第六章 績效評價指標(biāo)體系的設(shè)計21一、 績效評價指標(biāo)權(quán)重的確定21二、 績效評價指標(biāo)體系的設(shè)計步驟24第七章 績效計劃概述26一、 制訂績效計劃的程序26二、 績效計劃的

2、含義及特征30第八章 績效執(zhí)行概述34一、 績效執(zhí)行及其責(zé)任分工34二、 績效執(zhí)行的內(nèi)容及其關(guān)鍵點35第九章 績效輔導(dǎo)37一、 績效輔導(dǎo)的方式37二、 績效輔導(dǎo)及其意義38第十章 薪酬理論40一、 工資分配理論40二、 薪酬運用理論46第十一章 薪酬管理概述50一、 薪酬管理的原則50二、 薪酬管理的內(nèi)容53第十二章 戰(zhàn)略性薪酬管理58一、 戰(zhàn)略性薪酬管理與一般薪酬管理的區(qū)別58二、 戰(zhàn)略性薪酬管理的基本步驟62第十三章 薪酬戰(zhàn)略的演進與發(fā)展64一、 全面報酬戰(zhàn)略64二、 全面薪酬戰(zhàn)略74第十四章 寬帶薪酬85一、 寬帶薪酬的特點和作用85二、 寬帶薪酬的內(nèi)涵88第十五章 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計92一、

3、 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的步驟92二、 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的目標(biāo)93第十六章 職位薪酬制度體系設(shè)計96一、 技能薪酬制度體系的概念及特點96二、 技能薪酬制度體系的實施條件97第十七章 薪酬制度設(shè)計概述101一、 薪酬制度體系設(shè)計的流程101二、 薪酬制度的含義及其設(shè)計目標(biāo)104第一章 公司概況一、 公司基本信息1、公司名稱：xxx有限公司2、法定代表人：孔xx3、注冊資本：1230萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2011-7-87、營業(yè)期限：2011-7-8至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx二、 公司主要財務(wù)數(shù)據(jù)表格題目公司合并資產(chǎn)

4、負(fù)債表主要數(shù)據(jù)項目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額5715.434572.344286.57負(fù)債總額2509.482007.581882.11股東權(quán)益合計3205.952564.762404.46表格題目公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入15216.9512173.5611412.71營業(yè)利潤3052.822442.262289.62利潤總額2806.472245.182104.85凈利潤2104.851641.781515.49歸屬于母公司所有者的凈利潤2104.851641.781515.49第二章 項目背景分析在20世紀(jì)90年代

5、初期，PC個人電腦終于在IBM、笑特爾、微軟、思科等一大批巨頭的推動下，迎來了產(chǎn)業(yè)的爆發(fā)式增長，從此PC進入高速發(fā)展期。1995年左右開始，臺式電腦大規(guī)模進入普通歐美家庭，2000年左右筆記本電腦爆發(fā)式增長，尤其是2000年左右PC電腦進入亞太市場以及互聯(lián)網(wǎng)的快速普及，徹底激活了PC市場。然而在自智能手機快速快速普及之后，人們使用PC電腦的時間大幅縮短，如果不是非必要的情況下，很多人會選擇通過智能手機完成工作和生活方面的事情，然而受全球疫情的影響，在線教育、居家辦公以及應(yīng)對企業(yè)升級等需求導(dǎo)致PC電腦的需求也隨之增加，PC電腦在2020年和2021年也迎來了市場的回暖，居家遠(yuǎn)程辦公使得PC電腦的

6、需求大幅擴張，帶動了PC電腦的市場出貨量增長。目前中國的滲透率只有20%左右，而以美國等發(fā)達國家的電腦滲透率普遍在90%以上，中美個人電腦滲透率相差70%;反映出中國市場存在明顯的滲透率提升機會。全球電腦市場邏輯正經(jīng)歷由“一家一臺”向“一人一臺”升級，中國市場的長期增長空間有望進一步打開。IDC中國助理副總裁王吉平先生認(rèn)為，K12、智慧辦公，以及政府行業(yè)將成為中國PC市場增長的主要動因。當(dāng)然市場依然存在諸多不確定因素，如疫情控制、配件缺貨等因素。PC作為一個相對比較成熟的市場，最近幾年正在面臨一系列新的顛覆。未來這個成熟的市場將面臨更多的顛覆產(chǎn)品形態(tài)、客戶群，甚至在架構(gòu)上都有可能出現(xiàn)新的變化。

7、根據(jù)最新IDC調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，到2025年，中國PC市場出貨量規(guī)模將達到約6766萬臺。IDC中國高級研究經(jīng)理胡文靜認(rèn)為，未來PC市場增量將更有賴于人口效應(yīng)，人在不斷往城市圈進行遷移。人隨產(chǎn)業(yè)走，規(guī)模經(jīng)濟和交通成本等區(qū)位因素決定產(chǎn)業(yè)布局。隨著城市的進一步發(fā)展和融合，會推動區(qū)域相關(guān)優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)的高速發(fā)展，集群效應(yīng)將更明顯。比如集中在長三角的高性能集成電路、珠三角的無人機裝備制適、一線城市的生物技術(shù)、高端軟件等產(chǎn)業(yè)。城市的人口和產(chǎn)業(yè)布局變化將釋放新的PC市場增長空問，跟蹤關(guān)注分城市的人口流入和產(chǎn)業(yè)方向?qū)⒂兄跐櫜霵C電腦行業(yè)的發(fā)展先機。深圳，簡稱深，別稱鵬城，是廣東省副省級市、計劃單列市、超大城市，國務(wù)

8、院批復(fù)確定的中國經(jīng)濟特區(qū)、全國性經(jīng)濟中心城市和國際化城市。截至2018年末，全市下轄9個區(qū)，總面積1997.47平方千米，建成區(qū)面積927.96平方千米，常住人口1302.66萬人，城鎮(zhèn)人口1302.66萬人，城鎮(zhèn)化率100%，是中國第一個全部城鎮(zhèn)化的城市。深圳地處中國華南地區(qū)、廣東南部、珠江口東岸，東臨大亞灣和大鵬灣，西瀕珠江口和伶仃洋，南隔深圳河與香港相連，是粵港澳大灣區(qū)四大中心城市之一、國家物流樞紐、國際性綜合交通樞紐、國際科技產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新中心、中國三大全國性金融中心之一，并全力建設(shè)中國特色社會主義先行示范區(qū)、綜合性國家科學(xué)中心、全球海洋中心城市。深圳水陸空鐵口岸俱全，是中國擁有口岸數(shù)量最多

9、、出入境人員最多、車流量最大的口岸城市。深圳之名始見史籍于明朝永樂八年（1410年），清朝初年建墟，1979年成立深圳市，1980年成為中國設(shè)立的第一個經(jīng)濟特區(qū)，中國改革開放的窗口和新興移民城市，創(chuàng)造了舉世矚目的深圳速度，被譽為中國硅谷。深圳在中國高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)、金融服務(wù)、外貿(mào)出口、海洋運輸、創(chuàng)意文化等多方面占有重要地位，也在中國的制度創(chuàng)新、擴大開放等方面肩負(fù)著試驗和示范的重要使命。2019年12月，位列2019中國城市創(chuàng)意指數(shù)榜第三名。2019年12月，榮登年度中國城市品牌前10強。第三章 項目簡介一、 項目單位項目單位：xxx有限公司二、 項目建設(shè)地點本期項目選址位于xxx（待定），占地面積

10、約39.00畝。項目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項目建設(shè)。三、 建設(shè)規(guī)模該項目總占地面積26000.00（折合約39.00畝），預(yù)計場區(qū)規(guī)劃總建筑面積47617.96。其中：主體工程31046.65，倉儲工程8186.72，行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施4934.96，公共工程3449.63。四、 項目建設(shè)進度結(jié)合該項目建設(shè)的實際工作情況，xxx有限公司將項目工程的建設(shè)周期確定為12個月，其工作內(nèi)容包括：項目前期準(zhǔn)備、工程勘察與設(shè)計、土建工程施工、設(shè)備采購、設(shè)備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。五、 建設(shè)投資估算（一）項目總投資構(gòu)成分析本期項目總投資包

11、括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)估算，項目總投資18282.06萬元，其中：建設(shè)投資14422.31萬元，占項目總投資的78.89%；建設(shè)期利息178.68萬元，占項目總投資的0.98%；流動資金3681.07萬元，占項目總投資的20.13%。（二）建設(shè)投資構(gòu)成本期項目建設(shè)投資14422.31萬元，包括工程費用、工程建設(shè)其他費用和預(yù)備費，其中：工程費用12472.67萬元，工程建設(shè)其他費用1558.37萬元，預(yù)備費391.27萬元。六、 項目主要技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)（一）財務(wù)效益分析根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)測算，項目達產(chǎn)后每年營業(yè)收入35200.00萬元，綜合總成本費用30029.17萬元，納稅總額

12、2630.26萬元，凈利潤3767.69萬元，財務(wù)內(nèi)部收益率13.73%，財務(wù)凈現(xiàn)值1335.52萬元，全部投資回收期6.59年。（二）主要數(shù)據(jù)及技術(shù)指標(biāo)表主要經(jīng)濟指標(biāo)一覽表序號項目單位指標(biāo)備注1占地面積26000.00約39.00畝1.1總建筑面積47617.96容積率1.831.2基底面積16380.00建筑系數(shù)63.00%1.3投資強度萬元/畝354.672總投資萬元18282.062.1建設(shè)投資萬元14422.312.1.1工程費用萬元12472.672.1.2工程建設(shè)其他費用萬元1558.372.1.3預(yù)備費萬元391.272.2建設(shè)期利息萬元178.682.3流動資金萬元3681.

13、073資金籌措萬元18282.063.1自籌資金萬元10989.023.2銀行貸款萬元7293.044營業(yè)收入萬元35200.00正常運營年份5總成本費用萬元30029.17""6利潤總額萬元5023.58""7凈利潤萬元3767.69""8所得稅萬元1255.89""9增值稅萬元1227.12""10稅金及附加萬元147.25""11納稅總額萬元2630.26""12工業(yè)增加值萬元9155.02""13盈虧平衡點萬元16677.76產(chǎn)

14、值14回收期年6.59含建設(shè)期12個月15財務(wù)內(nèi)部收益率13.73%所得稅后16財務(wù)凈現(xiàn)值萬元1335.52所得稅后第四章 關(guān)鍵績效指標(biāo)一、 KPI考核法的操作流程KPI考核法的精髓在于強調(diào)組織績效指標(biāo)設(shè)置必須與組織戰(zhàn)略掛鉤，其中“關(guān)鍵”（key）的含義是指在某一階段一個組織在戰(zhàn)略上要解決的最主要的問題。KPI考核法的操作流程主要包括以下環(huán)節(jié)。（1）明確組織總體戰(zhàn)略目標(biāo)。根據(jù)組織戰(zhàn)略方向，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、員工發(fā)展等角度分別確定組織的戰(zhàn)略重點，并運用KPI的設(shè)計方法進行分析，明確組織總體戰(zhàn)略目標(biāo)。（2）確定組織戰(zhàn)略子目標(biāo)。將組織的總體戰(zhàn)略目標(biāo)按照組織內(nèi)部的某些主要業(yè)務(wù)流程分解為幾項主要的

15、支持性子目標(biāo)。（3）內(nèi)部流程整合與分析。以內(nèi)部流程整合為基礎(chǔ)的關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計，將使員工明確自己的指標(biāo)和職責(zé)是為哪一個流程服務(wù)的，以及對其他部門乃至整個運作會產(chǎn)生什么樣的影響。因此，內(nèi)部流程整合與分析是進行關(guān)鍵績效指標(biāo)細(xì)化的前提。（4）部門級KPI的提取。通過對組織架構(gòu)和部門職能的分析，對組織戰(zhàn)略子目標(biāo)進行分解。在分解的同時要注意根據(jù)各個部門的職能對分解的指標(biāo)進行修整補充，并兼顧其與部門分管上級的指標(biāo)關(guān)聯(lián)度。（5）形成關(guān)鍵績效指標(biāo)體系。根據(jù)部門關(guān)鍵績效指標(biāo)、業(yè)務(wù)流程以及各崗位的工作說明書，對部門目標(biāo)進行分解。根據(jù)崗位職責(zé)對個人關(guān)鍵指標(biāo)進行修正、補充。建立組織目標(biāo)、流程、職能與職位相統(tǒng)一的關(guān)鍵指

16、標(biāo)體系KPI考核法的操作流程。明確組織總體戰(zhàn)略目標(biāo)確定組織戰(zhàn)，內(nèi)部流程整體取部門級略子目標(biāo)合與分析I形成KPI指標(biāo)體系KPI考核法的操作流程。二、 關(guān)鍵績效指標(biāo)的含義關(guān)鍵績效指標(biāo)（keyperformanceindicators，KPI）是對組織及其運作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納，是衡量組織戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，它是組織戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的指標(biāo)體系，是組織績效管理的基礎(chǔ)。關(guān)鍵績效指標(biāo)的目的是建立一種機制，將組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動，不斷增強組織的核心競爭力，使組織能夠得到持續(xù)的發(fā)展。其內(nèi)涵包括：KPI是衡量組織戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標(biāo)。KPI一方面是戰(zhàn)略導(dǎo)向的，另一方面

17、又強調(diào)關(guān)鍵性，即對組織成功具有重要影響的方面。KPI體現(xiàn)的是對組織戰(zhàn)略目標(biāo)有增值作用的績效指標(biāo)。KPI是連接個人績效和組織戰(zhàn)略目標(biāo)的一個橋梁，因此基于KPI的績效管理，就可以保證員工努力方向與組織戰(zhàn)略目標(biāo)方向的一致性，使真正對組織有貢獻的行為受到鼓勵反映的是最能有效影響組織價值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素。KPI制定的主要目的是明確引導(dǎo)管理者把精力集中在能對績效產(chǎn)生最大驅(qū)動力的經(jīng)營行為上，及時了解、判斷組織運營過程中產(chǎn)生的問題，采取提高績效水平的改進措施。KPI是用于評價和管理員工績效的可量化的或可行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系。KPI是一個標(biāo)準(zhǔn)體系，它必須是定量化的，如果難以定量化，那么也必須是可行為化的，如果定量

18、化和可行為化這兩個特征都無法滿足，那么就不是符合要求的關(guān)鍵績效指標(biāo)。沒有建立KPI體系之前建立KP1體系之后建立KPI體系L圖例說明：員工努力方向組織戰(zhàn)略方向個人目標(biāo)與組織戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性關(guān)鍵績效指標(biāo)的特點如下：（1）KPI是對組織戰(zhàn)略目標(biāo)的分解。組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，需要制定出組織的業(yè)務(wù)重點，即組織未來成功的關(guān)鍵領(lǐng)域。而要使這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域取得成功，就需要相應(yīng)的KPI的支持，這就初步形成了組織級的KPI，再將這些指標(biāo)分解落實，就形成了部門的KPI和崗位的KPI。由此可見，KPI所體現(xiàn)的衡量內(nèi)容最終取決于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，KPI是對組織戰(zhàn)略目標(biāo)的分解。（2）KPI是對績效構(gòu)成中可控部分的衡量。組織

19、經(jīng)營活動的效果是內(nèi)因、外因綜合作用的結(jié)果，這其中內(nèi)因是各崗位員工可控的部分，也是KP1所衡量的部分.KP1應(yīng)盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環(huán)境造成的其他方面的影響。例如，企業(yè)中的銷售量與市場份額都是衡量銷售部門市場開發(fā)能力的指標(biāo)，而銷售量是市場總規(guī)模與市場份額相乘的結(jié)果，其中市場總規(guī)模則是不可控變量。在這種情況下，兩者相比，市場份額更能體現(xiàn)崗位績效的核心內(nèi)容。組織中的每個崗位的工作內(nèi)容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務(wù)更復(fù)雜，但KPI只對其中對組織整體戰(zhàn)略目標(biāo)影響較大、對戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進行衡量，而不是對所有操作過程的衡量。（3）KPI是組織上下級共同參與完

20、成的指標(biāo)體系，KPI不是由上級強行確定的，也不是由本職崗位自行制定的，而是由上級與員工共同參與完成的，是雙方所達成的一致意見。KP1不是以上壓下的工具，而是組織中相關(guān)人員對崗位工作績效要求的共同認(rèn)識。通過在KPI上達成的承諾，上級和員工之間就可以進行工作期望、工作表現(xiàn)和未來發(fā)展等方面的溝通。由此可見.KPI是進行績效溝通的基石，是組織關(guān)于績效溝通的共同辭典。有了這樣一本辭典，上下級在溝通時就可以找到共同語言。第五章 目標(biāo)管理一、 目標(biāo)管理的過程從程序上看，目標(biāo)管理的過程一般可分為三個階段：第一階段為目標(biāo)設(shè)置；第二階段為目標(biāo)執(zhí)行；第三階段為目標(biāo)評價與獎懲。（一）目標(biāo)設(shè)置階段目標(biāo)設(shè)置階段是制定組織

21、總目標(biāo)、分解總目標(biāo)以及協(xié)調(diào)目標(biāo)體系和組織體系的過程。制定組織總目標(biāo)是推行目標(biāo)管理的出發(fā)點，只有總目標(biāo)確定了，組織才能對其進行層層分解并予以實施。對目標(biāo)的協(xié)商與分解就是管理者和目標(biāo)執(zhí)行者在共同參與和平等協(xié)商的基礎(chǔ)上，將組織總體目標(biāo)層層分解，形成每個部門、每個小組以及每個員工工作目標(biāo)的過程，其結(jié)果是組織的總體目標(biāo)被分解成一個方向一致的目標(biāo)體系。在此過程中，不管是采取自上而下還是自下而上的分解方法，目標(biāo)執(zhí)行者的參與和平等協(xié)商都是必須堅持的原則。目標(biāo)評價與獎懲階段是在目標(biāo)實施過程結(jié)束后，評價主體將目標(biāo)執(zhí)行者所取得的工作成就與原先確定的標(biāo)準(zhǔn)進行比較，確定目標(biāo)執(zhí)行者的績效水平，并以此為依據(jù)對組織成員進行適

22、當(dāng)?shù)莫剟詈蛻土P的過程。在這個階段需要完成目標(biāo)結(jié)果評價、反饋總結(jié)和獎懲三項任務(wù)。目標(biāo)結(jié)果的評價通常首先由目標(biāo)執(zhí)行者進行自我評價，然后提交直接主管評價，而對執(zhí)行者和直接主管無法達成一致的內(nèi)容則需要由評價仲裁人員來協(xié)助完成。在這個過程中，以目標(biāo)執(zhí)行者的自評為主，直接主管的評價次之，仲裁人員考評為輔，這突出反映了目標(biāo)管理自我管理、自我激勵的理念。反饋總結(jié)是指管理者和員工雙方分別對自己在目標(biāo)管理過程中的經(jīng)驗和教訓(xùn)進行總結(jié)和反思，制訂下一步的改進計劃，并在平等的基礎(chǔ)上進行溝通、交換意見，然后就下一個目標(biāo)管理循環(huán)中的授權(quán)、協(xié)作、指導(dǎo)和協(xié)調(diào)等事宜達成一致。這樣做一方面可以幫助員工了解自己的優(yōu)點和不足，為下一步

23、的改進提高奠定基礎(chǔ)；另一方面可以幫助管理者改善目標(biāo)管理技能，提高管理水平。獎懲主要是根據(jù)績效評價結(jié)果來進行，包括對員工薪酬、職務(wù)等進行調(diào)整，滿足員工對物質(zhì)、職業(yè)發(fā)展等方面的需求。是一張基于目標(biāo)管理的員工崗位績效考核樣表。二、 目標(biāo)管理的特征目標(biāo)管理作為實現(xiàn)組織目標(biāo)的有效措施，與其他傳統(tǒng)管理方法相比具有許多鮮明的特征，概括起來主要有以下幾點，強調(diào)目標(biāo)及目標(biāo)體系。目標(biāo)管理重視“目標(biāo)”在管理中的作用，整個管理過程中的所有活動都是圍繞“目標(biāo)”展開的。同時，重視目標(biāo)體系的構(gòu)建。目標(biāo)管理將組織的整體目標(biāo)逐級分解，轉(zhuǎn)化為各個部門、每個員工的分目標(biāo)。這些分目標(biāo)方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標(biāo)體

24、系。這樣，每個人盡自己所能完成自己的分目標(biāo)，組織的總目標(biāo)也就得以實現(xiàn)。強調(diào)權(quán)、責(zé)、利得明確。目標(biāo)管理通過對總目標(biāo)的逐級分解，將總目標(biāo)分解轉(zhuǎn)換至部門和員工，與此同時對目標(biāo)責(zé)任人賦予相應(yīng)的權(quán)限、責(zé)任，并對其工作成果制定有針對性的獎懲辦法，使權(quán)、責(zé)、利比以往更加明確，避免了企業(yè)傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)帶來的信息傳遞的漏洞，有助于在保持有效控制的前提下，使組織內(nèi)部更加具有活力。（1）重視工作成果。目標(biāo)管理所奉行的是以成果導(dǎo)向為基礎(chǔ)的管理思想，它對于人們工作提出的要求不在于工作本身，而在于工作成果。目標(biāo)管理以制定目標(biāo)為起點，以目標(biāo)完成情況的考核為終結(jié)。工作成果是評定目標(biāo)完成程度的標(biāo)準(zhǔn)，也是人事考核和獎評的依據(jù)成為評

25、價管理工作績效的唯一標(biāo)志。至于完成目標(biāo)的具體過程、途徑和方法，上級并不過多干預(yù)。所以，在目標(biāo)管理制度下，監(jiān)督的成分很少，而控制目標(biāo)實現(xiàn)的能力卻很強。（2）強調(diào)“自我控制”。目標(biāo)管理不是用目標(biāo)來控制，而是用它們來激勵下級，德魯克認(rèn)為，員工是愿意負(fù)責(zé)的，是愿意在工作中發(fā)揮自己的聰明才智和創(chuàng)造性。目標(biāo)管理作為一種強調(diào)民主的管理方法，它把個人的需求和組織目標(biāo)結(jié)合起來，強調(diào)自我控制，用自我控制管理代替壓制性的管理。（3）強調(diào)參與管理。參與管理意味著目標(biāo)的實現(xiàn)者同時也是目標(biāo)的制定者，即由上級和下級一起共同確定目標(biāo)。首先確定總目標(biāo)，然后對目標(biāo)進行分解和逐級展開，通過上下協(xié)商，制定出各部門直至每個員工的目標(biāo)。

26、這種做法打破了傳統(tǒng)的金字塔式的組織結(jié)構(gòu)和部門壁壘，使員工感到上級對自己的信任和重視，從而體驗出自己的利益與組織發(fā)展密切相關(guān)而產(chǎn)生強烈的責(zé)任感和成就感。第六章 績效評價指標(biāo)體系的設(shè)計一、 績效評價指標(biāo)權(quán)重的確定績效評價指標(biāo)權(quán)重的確定過程，就是對擬評價指標(biāo)進行排序的過程。對于既定的績效評價指標(biāo)體系，當(dāng)權(quán)重體系不同時其評價的結(jié)果也往往不同。對決策者來說，權(quán)重反映了決策者的偏好、組織的要求及環(huán)境的影響?？冃гu價指標(biāo)權(quán)重確定的準(zhǔn)確與否，直接決定了評價結(jié)果的信度和效度。權(quán)重確定方法有很多種類，各自適用不同的基本原理。在績效評價指標(biāo)體系的權(quán)重確定中，考慮到指標(biāo)的數(shù)量、處理的便利和確定方法的實用性，我們主要使

27、用主觀判斷和定量處理相結(jié)合的方法，即首先由專家根據(jù)自己的知識、經(jīng)驗、智慧、信息和價值觀對指標(biāo)重要性作主觀判斷，然后通過各種方法對判斷結(jié)果進行定量處理，將重要性量化為具體的權(quán)重值.使之能直接應(yīng)用于指標(biāo)值的計算。由此可見，主觀判斷法只是獲取指標(biāo)相對重要性的初步信息的方式，最終的指標(biāo)權(quán)重還需要通過定量處理方法才能便于使用。（一）主觀判斷方法1、專家個人意見法專家個人意見法是最簡單的主觀判斷方法，它是熟悉績效評價的專家決策者個人根據(jù)自己的經(jīng)驗和對各項評價指標(biāo)重要程度的認(rèn)識，從權(quán)重設(shè)定的引導(dǎo)意圖出發(fā)，對各項評價指標(biāo)的重要性進行主觀判斷。這種方法基本上是個人經(jīng)驗決策。2、專家會議法專家會議法是通過組成評價

28、專家組來判斷，避免由于個人意見帶來的弊端。專家組成員包括人力資源管理部門的人員、績效評估專家以及相關(guān)的其他人員。根據(jù)不同的評價對象和目的，為保證權(quán)重的科學(xué)性，專家構(gòu)成可以不同。專家會議法可靠性較高，集中眾人的意見能彌補個人知識、經(jīng)驗、信息的不足，也可減少專家個人價值觀的影響；但存在耗費時間和精力、容易產(chǎn)生從眾心理、盲從權(quán)威等弊端。另外，這種方法對會議主持人的業(yè)務(wù)素質(zhì)、語言引導(dǎo)技能和控制局面的能力要求較高。3、德爾菲法德爾菲法（Delphimethod）是以書面形式背對背地分輪征求和匯總專家意見的一種主觀預(yù)測方法。首先成立專家小組，向所有專家提出所要征詢的問題，要求專家們采用匿名書面的方式進行答

29、復(fù)。然后通過中間人或協(xié)調(diào)員，把第一輪預(yù)測過程中專家們各自提出的意見集中起來，加以歸納后反饋給他們。這一過程重復(fù)進行三四輪，直到每一個專家不再改變自己的意見為止，這時專家的意見也趨向于一致，決策過程結(jié)束。德爾菲法與專家會議法不同，德爾菲法既能發(fā)揮專家會議法的優(yōu)點，充分發(fā)揮各位專家的作用，集思廣益，準(zhǔn)確性高，又能把各位專家之間的意見和分歧點表達出來，取各家之長，避各家之短。4、名義小組法所謂名義小組法，就是請相關(guān)考績專家或有經(jīng)驗的現(xiàn)場管理人員構(gòu)成一個小組，小組成員互不通氣，也不一起討論、協(xié)商，小組只是名義上的。管理者首先把要解決的問題的關(guān)鍵內(nèi)容告訴小組成員，并請他們獨立思考，要求每個人盡可能地把自

30、己的想法和意見寫下來，然后依次陳述自己的觀點和意見。在此基礎(chǔ)上，由小組成員對提出的全部備選意見進行投票，根據(jù)投票結(jié)果，贊成人數(shù)最多的備選方案即為所要的結(jié)果。5、三維確定法三維確定法認(rèn)為決定一個指標(biāo)權(quán)重的主要因素有三個：在現(xiàn)有資源配置和條件下該指標(biāo)的可實現(xiàn)程度、該指標(biāo)的重要程度、該指標(biāo)的緊急程度。只有將三者綜合考慮才能得出合理的權(quán)重系數(shù)，其操作步驟如下：（1）指標(biāo)采用“五點打分法”，從三個維度打分；（2）指標(biāo)在三個維度上的得分相乘，得出該指標(biāo)的綜合分?jǐn)?shù)；（3）指標(biāo)的綜合相加，再計算每個指標(biāo)綜合分?jǐn)?shù)在總綜合分?jǐn)?shù)中所占的比例。二、 績效評價指標(biāo)體系的設(shè)計步驟設(shè)計并建立組織績效評價指標(biāo)體系需要遵循以下

31、基本步驟：（1）通過工作分析和業(yè)務(wù)流程分析確定績效評價指標(biāo)。組織首先要根據(jù)組織規(guī)模、行業(yè)特點和績效評價目的等，適當(dāng)?shù)靥崛「鱾€層面的評價指標(biāo)，建立初步的績效評價指標(biāo)庫。進行工作分析和業(yè)務(wù)流程分析，是建立健全的績效評價指標(biāo)體系的有效方法，但這種方法并不適用于所有的組織。工作分析和業(yè)務(wù)流程分析需要以健全的組織機構(gòu)和較高的管理水平為基礎(chǔ)展開。同時，因需要較多的資料，對操作者的專業(yè)素質(zhì)要求較高，執(zhí)行成本比較高，一般適合于規(guī)模較大、發(fā)展趨于穩(wěn)定又亟待建立系統(tǒng)績效指標(biāo)體系的組織。對于一些組織機構(gòu)不很健全、規(guī)模不大、發(fā)展不太穩(wěn)定的組織或企業(yè)，我們可以參考確定通用指標(biāo)，再加上對組織的整體把握建立初步的績效指標(biāo)庫

32、。（2）初步劃分績效評價指標(biāo)的權(quán)重。結(jié)合組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和各個層次的績效目標(biāo)，按照對績效目標(biāo)的影響程度對績效指標(biāo)進行分檔。比如可按照“非評價不可、非常需要評價、需要評價、需要評價程度低、幾乎不需要評價”等進行分檔，對初步的評價指標(biāo)庫進行篩選。（3）通過各個階層的管理者與員工之間的溝通，確定績效評價指標(biāo)體系。在確定了績效指標(biāo)權(quán)重，并對績效指標(biāo)庫進行初步篩選之后，需要讓績效評價的利益相關(guān)者參與確定最終的績效評價指標(biāo)體系。職位層面的績效指標(biāo)需要基層員工與其上級討論確定，部門的線效指標(biāo)需要部門管理者與高層管理者討論決定。讓利益相關(guān)者參與績效評價指標(biāo)體系的設(shè)計和建立，可以增強評價主體和評價對象對績效指標(biāo)的

33、認(rèn)可度，有利于績效管理工作的展開。（4）進一步修訂和完善績效評價指標(biāo)體系。為了使確定好的績效評價指標(biāo)更趨合理，還應(yīng)對其進一步修訂和完善。修訂和完善可分為兩種情況，一種是評價前的修訂，通過專家調(diào)查法，將所確定的評價指標(biāo)提交給領(lǐng)導(dǎo)、專家及咨詢顧問，征求他們的意見，修改和補充指標(biāo)體系；另一種是評價結(jié)束后修訂和完善，根據(jù)績效評價及其結(jié)果的應(yīng)用等情況進行修訂使評價指標(biāo)體系更加理性和完善。第七章 績效計劃概述一、 制訂績效計劃的程序績效計劃的制訂過程是管理者經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)層層分解的過程，也是管理者與被管理者之間就關(guān)鍵績效指標(biāo)、權(quán)重和目標(biāo)值等進行溝通并達成一致的過程。制訂績效計劃，需要管理者和員工之間進行充分

34、溝通，明確關(guān)鍵績效指標(biāo)、工作目標(biāo)及相應(yīng)的權(quán)重，參照過去的績效表現(xiàn)及組織當(dāng)年的業(yè)務(wù)目標(biāo)，設(shè)定每個關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)指標(biāo)及挑戰(zhàn)指標(biāo)，并以此作為決定被評價者浮動薪酬、獎懲、升遷的基礎(chǔ)。同時，績效計劃還幫助員工設(shè)定一定的能力發(fā)展計劃，以保證員工績效目標(biāo)的實現(xiàn)。在制訂績效計劃過程中主要涉及以下組成要素：（1）被評價者信息。通過填寫職位、工號及級別，可將績效計劃及評價表格與薪酬職級直接掛鉤，便于了解被評價者在組織中的相對職級及對應(yīng)的薪酬結(jié)構(gòu)，有利于建立一體化的人力資源管理體系。（2）評價者信息。由此便于了解被評價者的直接負(fù)責(zé)人和管理部門。通常，評價者是按業(yè)務(wù)管理權(quán)限來確定的，常常為上一級正職或正職授權(quán)的副

35、職。（3）關(guān)鍵職責(zé)。它是設(shè)定績效計劃及評價內(nèi)容的基本依據(jù)，提供查閱、調(diào)整績效計劃及評價內(nèi)容的基本參照信息。（4）績效計劃及評價內(nèi)容。包括關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)完成效果評價兩大部分，它用于全面衡量被評價者的重要工作成果，是績效計劃及評價表格的主體。（5）權(quán)重。列出按照績效計劃及評價內(nèi)容劃分的大類權(quán)重，以體現(xiàn)工作的可衡量性及對組織整體績效的影響程度，并便于查看不同職位類型在大類權(quán)重設(shè)置上的規(guī)律及一致性。（6）指標(biāo)值的設(shè)定。對關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值兩類，以界定指標(biāo)實際完成情況與指標(biāo)所得績效分值的對應(yīng)關(guān)系。對工作目標(biāo)設(shè)定的完成效果評價，則主要按照工作目標(biāo)設(shè)定中設(shè)置的評價標(biāo)準(zhǔn)及時間進行判定。（7

36、）績效評價周期。績效計劃及評價表格原則上以年度為周期。針對某些特定職位，如銷售人員、市場人員等，根據(jù)其職務(wù)和應(yīng)完成的工作目標(biāo)等具體工作特點，也可以月度或季度為評價周期，設(shè)定相應(yīng)指標(biāo)。（8）能力發(fā)展計劃。制訂能力發(fā)展計劃，是以具體技能知識的方式，將組織對個人能力的要求落實到人，讓員工明確了解為實現(xiàn)其績效指標(biāo)需要發(fā)展什么樣的能力，怎樣發(fā)展，以實現(xiàn)組織和員工的持續(xù)成長與發(fā)展。制訂有效的績效計劃，應(yīng)該遵守一定的程序和步驟。與一般計劃的制定一樣，績效計劃的制訂也分別經(jīng)歷準(zhǔn)備階段、溝通階段和制定階段?？偨Y(jié)企業(yè)制定績效計劃的經(jīng)驗，把績效計劃的制訂全過程具體化，可分為以下十大步驟。第一步，全員績效管理理念培訓(xùn)

37、?？冃Ч芾硪胝嬲呦虺晒?，真正為組織戰(zhàn)略的實現(xiàn)提供保障，必須讓每個員工都理解并接受績效管理?？冃Ч芾淼哪康氖菫榱烁纳铺嵘龁T工的績效，幫助員工更好地發(fā)展自我，更好地勝任工作。因此，在制訂績效計劃初期，必須首先通過全員績效管理理念的培訓(xùn)，讓員工真正理解和掌握績效管理的基本理念和目標(biāo)追求.讓每個員工認(rèn)識到，參與績效管理既是每個員工的權(quán)利，也是每個員工的基本義務(wù)。只有這樣，才有可能真正做到全員參與、主動參與，為績效計劃的有效制訂奠定堅實的基礎(chǔ)。第二步，詮釋組織的發(fā)展目標(biāo)。績效管理是為組織戰(zhàn)略服務(wù)的，績效計劃是建立在組織戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)基礎(chǔ)上的，績效計劃在某種意義上就是對組織發(fā)展目標(biāo)的層層分解。各級管理者

38、和員工都應(yīng)該了解組織的戰(zhàn)略，了解組織發(fā)展的具體目標(biāo)。組織領(lǐng)導(dǎo)詮釋組織的發(fā)展目標(biāo)，可以增強員工的主人翁意識和主動精神。員工對組織發(fā)展目標(biāo)了解越多，那么就越容易認(rèn)同組織的發(fā)展目標(biāo)，通過層層分解，最終形成各個崗位的績效計劃與目標(biāo)第三步，將組織發(fā)展目標(biāo)分解為各個部門的特定目標(biāo)。部門目標(biāo)來自于組織戰(zhàn)略目標(biāo)的分解。組織的發(fā)展目標(biāo)不僅可以分解到生產(chǎn)、銷售等業(yè)務(wù)性部門，而且對于財務(wù)、人力資源等業(yè)務(wù)輔助性部門，其工作目標(biāo)也與整個組織發(fā)展目標(biāo)緊密相連。管理者要善于根據(jù)組織的發(fā)展目標(biāo)分解出本部門的目標(biāo)。有了部門目標(biāo)，才能夠進一步分解制定每個員工的崗位目標(biāo)，第四步，員工為自己制訂績效計劃草案。在明確了各個部門的目標(biāo)之

39、后，員工應(yīng)該對自己崗位的工作描述進行回顧，重新思考職位存在的目的和主要工作職責(zé)，部門負(fù)責(zé)人可以根據(jù)崗位的實際變化調(diào)整工作職責(zé)。在清楚了解自己崗位的主要工作職責(zé)之后，員工要根據(jù)部門的目標(biāo)，結(jié)合自身實際，草擬自己的績效計劃與目標(biāo)?？冃в媱澋闹饕獌?nèi)容不僅包括工作任務(wù)目標(biāo)，還包括要達到的績效具體標(biāo)準(zhǔn)、主要評價指標(biāo)、工作目標(biāo)的權(quán)重、工作結(jié)果的測量方法等。這一環(huán)節(jié)對于制訂績效計劃非常重要，一方面可以培養(yǎng)員工的績效計劃意識，另一方面也可以了解員工對自己、對崗位、對績效計劃的認(rèn)知和定位。第五步，部門管理者審核員工制訂的績效計劃。部門管理者要詳細(xì)審核員工的績效計劃。員工制定的績效計劃往往存在不切合實際、有的偏高

40、、有的偏低，或者不夠具體等情況部門管理者要善于發(fā)現(xiàn)績效計劃的問題所在，分析員工把績效目標(biāo)定得過高或過低的原因利用SMART原則分析員工制訂計劃和目標(biāo)的有效性。部門管理者經(jīng)過審核應(yīng)提出初步修改意見.第六步，管理者與員工就績效計劃進行溝通。部門管理者和員工都應(yīng)該高度重視績效計劃的溝通，雙方應(yīng)該確定一個專門的時間用于績效計劃的溝通。溝通應(yīng)在一種平等、寬松的氣氛下進行，應(yīng)該把溝通的焦點集中在解決績效計劃制訂中存在的突出問題和達成共識上?？冃в媱澋臏贤ǎ上扔蓡T工闡述自己績效計劃制訂的出發(fā)點和關(guān)注點，再由管理者提出組織和部門的目標(biāo)要求以及績效計劃中存在的問題，雙方不斷地進行友好性協(xié)商，以便就關(guān)鍵問題和指

41、標(biāo)達成共識。二、 績效計劃的含義及特征（一）績效計劃的含義績效計劃是指在進行績效管理的組織中，管理者和被管理者在既有組織戰(zhàn)略和目標(biāo)的指導(dǎo)下，設(shè)定統(tǒng)一的階段性目標(biāo)和一致的績效標(biāo)準(zhǔn)，并據(jù)此建立包含承諾的計劃或契約的過程。在這一過程中，管理者和被管理者根據(jù)組織目標(biāo)和本工作單元的業(yè)務(wù)重點與工作職責(zé)781共同討論，以確定被管理者在考核期內(nèi)應(yīng)該完成什么工作和達到什么樣的績效目標(biāo)。制訂績效計劃的主要依據(jù)是組織目標(biāo)以及工作單元的職責(zé)，最關(guān)鍵的是管理者與被管理者在對被管理者的績效期望問題上達成共識，并在共識的基礎(chǔ)上使被管理者對自己的工作目標(biāo)作出承諾，最后就被管理者的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)形成契約。作為績效管理的起點，績

42、效計劃階段是績效管理循環(huán)中最為重要的環(huán)節(jié)。在這一過程中，管理者與被管理者之間的雙向溝通、共同投入和參與是進行績效管理的基礎(chǔ)。對企業(yè)而言，這一階段的主要任務(wù)就是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略及年度經(jīng)營計劃和管理目標(biāo)，圍繞部門的業(yè)務(wù)重點、策略目標(biāo)和KPI制訂部門的工作目標(biāo)計劃，然后再將部門目標(biāo)層層分解到具體員工，以形成員工的績效目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。（二）績效計劃的特征（1）績效計劃是關(guān)于工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的契約。制訂績效計劃的過程就是管理者與員工就員工的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)形成契約的過程?？冃跫s常以目標(biāo)任務(wù)計劃溝通書的形式出現(xiàn)，并作為員工開展工作以及績效周期結(jié)束時對其績效完成情況進行評價的依據(jù)。契約主要包括員工要達到的工作目標(biāo)和效

43、果、各階段的目標(biāo)、結(jié)果的衡量和判斷標(biāo)準(zhǔn)、員工擁有的權(quán)利和決策權(quán)限、各項工作目標(biāo)的權(quán)重、為完成工作目標(biāo)而必須具備的技能等內(nèi)容。（2）績效計劃的主體是管理者和員工。績效計劃是由部門管理者和員工雙方共同制定的，管理者和員工是績效計劃的主體，組織人事部門只是外在的組織者、輔導(dǎo)者和監(jiān)督者，不能對績效計劃包辦代替。績效計劃要想發(fā)揮應(yīng)有的作用，首先必須符合組織的目標(biāo)，其次還必須為員工所認(rèn)可，具有心理挑戰(zhàn)性，這樣才能激發(fā)員工的工作積極性，保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)。通常績效管理由一個組織的人力資源部門主抓或統(tǒng)籌，也有組織專門組建相關(guān)的團隊（比如由高層領(lǐng)導(dǎo)、組織部門、人力資源部門等參加的專設(shè)委員會等）進行統(tǒng)籌安排。有人

44、就據(jù)此認(rèn)為績效管理是主管組織人事或人力資源的領(lǐng)導(dǎo)的事，作為業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)，整天忙于業(yè)務(wù)工作任務(wù)，無暇顧及績效管理。事實上，績效管理對業(yè)務(wù)部門目標(biāo)的實現(xiàn)是一種非常有效的手段，而不是部門的負(fù)擔(dān)。績效管理應(yīng)該是業(yè)務(wù)部門管理者的日常工作內(nèi)容，績效計劃應(yīng)該由所在部門的管理者與被管理者（員工）共同設(shè)立。在這一過程中，人力資源部門的角色是組織者、輔導(dǎo)者和監(jiān)督者，業(yè)務(wù)部門的管理者則是績效計劃的具體制定者和實施者。（3）績效計劃是一個雙向溝通的過程。所謂雙向溝通意味著在績效計劃制訂過程中管理者與員工雙方都有責(zé)任，建立績效契約不僅僅是上級管理者單方面地提出工作要求，下級必須被動地去執(zhí)行，也不僅僅是被管理者自發(fā)地設(shè)

45、定工作目標(biāo)，而是雙方共同討論，就被管理者的工作目標(biāo)、時限、標(biāo)準(zhǔn)及所需資源取得一致意見的過程，離開了雙方積極主動的心理參與，這一過程難以實現(xiàn)。（4）績效計劃是全員參與的過程。績效計劃的制訂是一個自下而上的目標(biāo)確定過程，通過這一過程會將個人目標(biāo)、部門或團隊目標(biāo)與組織目標(biāo)結(jié)合起來。因此，績效計劃的制訂也應(yīng)該是一個員工全面參與管理、明確自己的職責(zé)和任務(wù)的過程，是績效管理一個至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。這是因為，只有員工知道了組織或部門對自己的期望，他們才有可能通過自己的努力達到期望的目標(biāo)。（5）績效計劃特別重視員工的參與和承諾。社會心理學(xué)關(guān)于態(tài)度改變的研究表明，當(dāng)人們參與了某項決策的制定過程時，與沒有參與這一過程

46、相比較，他們會傾向于更加堅持這一決策，面臨不同的立場挑戰(zhàn)時也不會輕易放棄原來的立場，參與程度越大，態(tài)度改變的可能性越小。因此在制訂績效計劃時，讓員工參與計劃的制訂，通過管理者與被管理者之間的充分溝通達成一致并簽訂正式的績效契約，相當(dāng)于員工對績效計劃中的內(nèi)容作出了很強的公開承諾，這樣在績效實施階段，員工就會傾向于堅持自己的承諾，即使遇到困難也會履行績效計劃。第八章 績效執(zhí)行概述一、 績效執(zhí)行及其責(zé)任分工績效執(zhí)行是指在績效周期內(nèi)對績效目標(biāo)和績效計劃內(nèi)容的貫徹、執(zhí)行過程?？冃?zhí)行作為績效計劃和績效評價的中間環(huán)節(jié)，對于績效計劃的實施和績效的公正評價有著極其重要的作用?？冃?zhí)行過程不僅要求管理者與員工進

47、行持續(xù)不斷的績效溝通，同時這一環(huán)節(jié)也是管理者記錄員工關(guān)鍵事件的主要時刻。績效執(zhí)行旨在通過提高個體績效水平來改進部門和組織的績效。一個優(yōu)秀的管理者必須善于通過績效執(zhí)行，采取恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，進行持續(xù)有效的溝通，指導(dǎo)下屬的工作，提高其績效水平。在績效執(zhí)行階段，管理者主要承擔(dān)兩項任務(wù)：一是通過持續(xù)不斷的溝通對員工的工作給予支持和幫助，并及時修正工作任務(wù)實際完成情況與目標(biāo)之間的偏差；二是記錄員工工作過程中的關(guān)鍵事件或績效數(shù)據(jù)，并監(jiān)督核實相關(guān)績效信息，從而為績效評價提供真實可靠的信息。在績效執(zhí)行過程中，員工則必須承諾達成已經(jīng)確定的目標(biāo)，主動與自己的上級和管理者進行坦率的、經(jīng)常性的溝通，向上級及時匯報關(guān)于績

48、效目標(biāo)實現(xiàn)程度的最新進展情況。在績效執(zhí)行中員工需要得到持續(xù)不斷的績效反饋和指導(dǎo)，在向其上級和管理者尋求績效反饋和指導(dǎo)時，員工應(yīng)當(dāng)扮演一種積極的角色，而不應(yīng)該一直等到績效周期結(jié)束時才準(zhǔn)備接受績效反饋，也不能等到已經(jīng)出現(xiàn)嚴(yán)重問題時才尋求上級的指導(dǎo)。二、 績效執(zhí)行的內(nèi)容及其關(guān)鍵點績效執(zhí)行是以績效計劃為依據(jù)，通過提高個體績效水平來改進部門和組織的績效?？冃?zhí)行的內(nèi)容和績效目標(biāo)是高度一致的，主要包括在確定的績效周期內(nèi)員工對績效計劃的實施和完成情況，以及這一過程中的態(tài)度和行為。對于不同性質(zhì)的組織、不同類型的部門、不同特點的職位、不同層級的管理者而言，績效執(zhí)行的內(nèi)容并不是固定統(tǒng)一的，而是要根據(jù)實際工作情況的

49、差異具體確定?？冃?zhí)行是否有效主要取決于績效輔導(dǎo)水平、績效溝通的有效性和績效評價信息的收集及其有效性這三個關(guān)鍵點。所謂績效輔導(dǎo)是指在績效執(zhí)行過程中，管理者根據(jù)績效計劃，采取恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，對下屬進行持續(xù)的指導(dǎo)，確保員工工作不偏離組織戰(zhàn)略目標(biāo)，并提高其績效周期內(nèi)的績效水平以及長期勝任素質(zhì)的過程。通過績效輔導(dǎo)不僅能夠前瞻性地發(fā)現(xiàn)問題并在問題出現(xiàn)之前予以解決，而且還有利于在管理者與員工之間建立良好的工作關(guān)系。績效輔導(dǎo)把管理者與員工緊密聯(lián)系在一起，使管理者與員工經(jīng)常就存在和可能存在的問題進行討論，共同解決問題，排除障礙，從而達到共同進步和共同提高，實現(xiàn)高績效的目的?？冃贤ㄊ侵腹芾碚吲c員工在共同工作的

50、過程中分享各類與績效有關(guān)的信息的過程?？冃贤ㄊ强冃Ч芾淼暮诵?，它在整個人力資源管理中占據(jù)著非常重要的地位?？梢哉f缺乏了有效的績效溝通，組織的績效管理就不能稱得上真正意義上的績效管理，至少在某種程度上是不完整的績效管理。通過持續(xù)有效的績效溝通不僅有助于及時了解組織績效管理上存在的問題，并及時采取應(yīng)對之策，防患于未然，降低組織的管理風(fēng)險，同時也有助于幫助員工優(yōu)化后一階段的工作績效，提高工作滿意度，從中推動組織整體戰(zhàn)略目標(biāo)的達成。收集績效評價信息并確?？冃гu價信息的有效性也是績效執(zhí)行過程中的一項關(guān)鍵任務(wù)。績效執(zhí)行過程是整個績效管理周期中耗時最長的，在這一過程中持續(xù)、客觀、真實地收集、積累工作績效信

51、息，對于評估績效計劃的實施情況，客觀、公正地評價員工工作，實現(xiàn)績效管理的戰(zhàn)略目的、管理目的和開發(fā)目的具有非常重要的意義。如果績效執(zhí)行過程不能確?？冃гu價信息的有效收集以及所收集信息的有效性，那么績效評價將無法真正客觀地反映組織和員工的實際績效，績效反饋的結(jié)果也將失去意義，整個績效管理和評價系統(tǒng)的失敗也就不可避免。關(guān)于績效輔導(dǎo)、績效溝通和績效評價信息的收集本章后面將會詳細(xì)展開介紹。第九章 績效輔導(dǎo)一、 績效輔導(dǎo)的方式在績效輔導(dǎo)過程中，管理者應(yīng)當(dāng)扮演“導(dǎo)師”和“教練”的角色，管理者應(yīng)力求變身為優(yōu)秀的績效導(dǎo)師和企業(yè)教練，其作用在于開啟員工的能力，加以幫助而不是教訓(xùn)員工。在這一過程中，管理者關(guān)注的基本

52、問題應(yīng)當(dāng)是幫助員工學(xué)會發(fā)展自己，即通過監(jiān)控工作過程發(fā)現(xiàn)問題，并及時作出修正，以系統(tǒng)地培養(yǎng)勞動技巧和能力的提升。作為“績效導(dǎo)師”，管理者具體應(yīng)該發(fā)揮三層作用：首先，與員工建立一對一的密切聯(lián)系，幫助他們制定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)和任務(wù)，并在他們遇到困難時提供支持；其次，營造一種鼓勵承擔(dān)風(fēng)險、勇于創(chuàng)新的氛圍，使員工能夠從過去的經(jīng)驗和教訓(xùn)中學(xué)習(xí)；最后，提供學(xué)習(xí)機會，把員工與能夠幫助其發(fā)展的人聯(lián)系在一起，為其提供挑戰(zhàn)性工作，進而為目標(biāo)實現(xiàn)和能力提升提供機會。每個人天生都有一種傾向性的輔導(dǎo)風(fēng)格，管理者需要了解自己的輔導(dǎo)風(fēng)格以及應(yīng)用時機，這樣才能使自己對員工的績效輔導(dǎo)更加有效。典型的績效輔導(dǎo)風(fēng)格可分為“教學(xué)型”和

53、“學(xué)習(xí)型”。“教學(xué)型”輔導(dǎo)風(fēng)格側(cè)重于“指導(dǎo)”，即直接告訴員工該如何去做。他們往往具有某種專長，并希望通過向員工傳授這些專長，使其能夠完成一項具體工作。他們憑借自身的經(jīng)驗向員工傳授完成工作所必需的技能和知識。這種輔導(dǎo)風(fēng)格對在一線工作的員工特別有幫助。“學(xué)習(xí)型”輔導(dǎo)風(fēng)格則側(cè)重于“引導(dǎo)”即以提問和傾聽為主，而不是直接告訴員工該如何做。這種輔導(dǎo)者將提供給員工廣博的專業(yè)知識，并相信員工個人有能力自主解決問題。這種輔導(dǎo)風(fēng)格在一個問題存在多種解決方案，而不是只有唯一解決途徑的時候非常有效，尤其對那些承擔(dān)新責(zé)任、從事全新或非常規(guī)項目的員工非常有幫助。在實際中，“教學(xué)型”輔導(dǎo)風(fēng)格和“學(xué)習(xí)型”輔導(dǎo)風(fēng)格并不矛盾，而

54、是相輔相成的。為了取得滿意的效果，應(yīng)采用權(quán)變的觀點“因材施教”，指導(dǎo)與引導(dǎo)的合理結(jié)合有助于實現(xiàn)組織目標(biāo)和員工發(fā)展的“雙贏”。數(shù)學(xué)型輔導(dǎo)者學(xué)習(xí)型輔導(dǎo)者命令和勸告演示和幫助拓展和挑戰(zhàn)鼓勵和表揚教學(xué)型輔導(dǎo)者學(xué)習(xí)型輔導(dǎo)者績效輔導(dǎo)風(fēng)格類型另外，績效輔導(dǎo)應(yīng)建立在信任員工的基礎(chǔ)之上，對員工的績效輔導(dǎo)應(yīng)是經(jīng)常性的，也包括對那些績效優(yōu)秀的員工。在績效輔導(dǎo)過程中應(yīng)學(xué)會將傳授和啟發(fā)結(jié)合，多為員工提供獨立工作的機會，注重員工能力的提升。二、 績效輔導(dǎo)及其意義績效輔導(dǎo)（performancecoaching）是管理者根據(jù)績效計劃，采取恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，對下屬進行持續(xù)的指導(dǎo)，確保員工的工作不偏離組織戰(zhàn)略目標(biāo)，并提高其績效周

55、期內(nèi)的績效水平以及長期勝任素質(zhì)的過程。績效輔導(dǎo)貫穿于整個績效管理過程，在績效執(zhí)行階段表現(xiàn)得尤為重要，在某種意義上說，績效執(zhí)行的過程其實就是績效輔導(dǎo)的過程。通過績效輔導(dǎo)，管理者可以及時發(fā)現(xiàn)下屬工作過程中存在的問題，幫助下屬不斷改變工作方法與技能，隨時糾正下屬可能的偏離工作目標(biāo)的行為，從而保證績效目標(biāo)的完成。在整個績效管理過程中，與員工保持持續(xù)的、有針對性的績效輔導(dǎo)具有非常重要的意義。據(jù)國際權(quán)威機構(gòu)歐洲公眾人事管理調(diào)查顯示：企業(yè)輔導(dǎo)對企業(yè)業(yè)績的提升作用在30%以上，培訓(xùn)和輔導(dǎo)技術(shù)相結(jié)合可以使績效提高88%。而美國的相關(guān)調(diào)查顯示，在所有實行“輔導(dǎo)”制度的公司中，有77%認(rèn)為，采取有系統(tǒng)的輔導(dǎo)能夠降低

56、員工的流失率及改善整體表現(xiàn)。輔導(dǎo)已在歐美企業(yè)界廣泛運用，美孚石油公司、IBM公司、寶潔公司、愛立信等多家國際著名企業(yè)都在內(nèi)部推行教練計劃?？冃лo導(dǎo)的作用概括起來主要有以下幾個方面：通過績效輔導(dǎo)了解員工工作的進展情況，以便及時進行協(xié)調(diào)和調(diào)整。了解員工工作時碰到的問題和障礙，以便發(fā)揮管理者的作用，幫助員工解決困難，提高績效。通過溝通避免在績效評價時一些意外的發(fā)生。掌握一些必要的績效評價信息，使績效周期內(nèi)的評價更具有目的性和說服力。幫助員工協(xié)調(diào)工作，從而增強員工做好本職工作的信心。提供員工需要的信息，讓員工及時了解管理者的想法和工作環(huán)境的變化，以便管理者和員工步調(diào)一致。第十章 薪酬理論一、 工資分配

57、理論（一）按勞分配理論馬克思在研究社會主義個人消費品的分配問題時，提出社會主義個人消費品分配應(yīng)實行按勞分配的思想，并創(chuàng)立了按勞分配學(xué)說。馬克思按勞分配理論的精華在于它從社會生產(chǎn)條件的分配入手去探索產(chǎn)品分配方式，從根本上否定了不勞而獲的剝削分配制度。并從勞動者成為生產(chǎn)過程的主體出發(fā)，確立了以勞動為依據(jù)的分配關(guān)系。該理論還提出按勞分配過程中既要反對剝削，也反對平均主義。馬克思確立的按勞分配原則具有實施范圍的全社會統(tǒng)一性、按勞分配的社會直接性、分配形式的實物性以及勞動時間作為消費品分配依據(jù)的唯一性等特征。與計劃經(jīng)濟相比，在市場經(jīng)濟條件下，等量勞動要求獲得等量報酬這一按勞分配的基本內(nèi)涵未變，所改變的只是實現(xiàn)按勞分配的形式和途徑。具體表現(xiàn)在兩個方面：一是按勞分配市場化，即由勞動力市場形成的勞動力價格的轉(zhuǎn)化形式工資，是勞動者與企業(yè)在市場上通過雙向選擇簽訂勞動合同的基礎(chǔ)，因而是實現(xiàn)按勞分配的前提條件和方式；二是按勞分配企業(yè)化，即等量勞動得到等量報酬的原則只能在一個公有企業(yè)的范圍內(nèi)實現(xiàn)，不同企業(yè)的勞動者消耗同量勞動，其報酬不一定相等。也就是說，按勞分配的平等與商品交換的平等結(jié)合