中鋁 運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型培訓(xùn)教材 反饋和指導(dǎo)_(培訓(xùn)師版)—v2

1、反饋和指導(dǎo) 2011年4月機(jī)密和專(zhuān)有未經(jīng)麥肯錫許可，任何對(duì)此資料的使用嚴(yán)格禁止運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型培訓(xùn)教材|麥肯錫公司1 講座提綱講座提綱反饋和指導(dǎo)綜述反饋和指導(dǎo)綜述反饋技巧指導(dǎo)技巧|麥肯錫公司2 什么是指導(dǎo)什么是指導(dǎo)?不是不是學(xué)習(xí)和發(fā)展的手段糾正某人行為或行動(dòng)的機(jī)會(huì)指導(dǎo)某人實(shí)現(xiàn)其個(gè)人目標(biāo)命令某人完成某事以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)共享創(chuàng)造約定成果的體驗(yàn)和意見(jiàn)充當(dāng)擁有全部答案的專(zhuān)家或主管有關(guān)激勵(lì)和支持他人有關(guān)努力解決個(gè)人問(wèn)題是是資料來(lái)源: McGonagill Associates|麥肯錫公司3 何時(shí)進(jìn)行指導(dǎo)何時(shí)進(jìn)行指導(dǎo)?雖然你可以安排有關(guān)具體情形的指導(dǎo)會(huì)，但你更多地是在與直接下屬和同級(jí)進(jìn)行面對(duì)面、通過(guò)電話(huà)或電子郵件互動(dòng)時(shí)

2、進(jìn)行非正式指導(dǎo)互動(dòng)時(shí)進(jìn)行非正式指導(dǎo)資料來(lái)源: McGonagill Associates與采取正式流程的目標(biāo)設(shè)定和業(yè)績(jī)考核不同(如：半年度、年度)，指導(dǎo)是長(zhǎng)期指導(dǎo)是長(zhǎng)期流程，流程，它隨著需要或機(jī)會(huì)的產(chǎn)生隨時(shí)進(jìn)行|麥肯錫公司4 用心的方法用心的方法反應(yīng)性方法反應(yīng)性方法人際交流技巧人際交流技巧心態(tài)心態(tài)包容差異包容差異“只需解決就行”“按照我的方法觀(guān)察”危機(jī)管理掩蓋意圖不提供具體數(shù)據(jù)，抽象地陳述觀(guān)點(diǎn)預(yù)先判斷他人的觀(guān)點(diǎn)詢(xún)問(wèn)封閉式問(wèn)題未能傾聽(tīng)努力說(shuō)服對(duì)所有人物和情況采用一刀切的方法先讓我們彼此理解，然后再一起設(shè)法解決問(wèn)題公開(kāi)意圖披露數(shù)據(jù)，使你的觀(guān)點(diǎn)公開(kāi)透明采用開(kāi)放式問(wèn)題積極詢(xún)問(wèn)他人的看法積極傾聽(tīng)以學(xué)習(xí)和

3、了解: 解讀、回放調(diào)整方法以適應(yīng)他人的偏好、情形、技能和動(dòng)機(jī)高效輔導(dǎo)需要用心的方法高效輔導(dǎo)需要用心的方法資料來(lái)源 McGonagill Associates|麥肯錫公司5 資料來(lái)源:指導(dǎo)之道, MBTI 和指導(dǎo)概論指導(dǎo)是引導(dǎo)他人引導(dǎo)他人 的方式:發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)他/她的優(yōu)勢(shì)認(rèn)可和學(xué)習(xí)彌補(bǔ)或管理發(fā)展領(lǐng)域職業(yè)和個(gè)人發(fā)展戰(zhàn)略化指導(dǎo)指導(dǎo)反饋反饋傳幫帶傳幫帶咨詢(xún)咨詢(xún)反饋是向被指導(dǎo)者提供具體意見(jiàn)的流程提供具體意見(jiàn)的流程，涉及:描述近期觀(guān)察觀(guān)察(如：事實(shí)、行動(dòng))解釋行動(dòng)的影響影響認(rèn)真傾聽(tīng)傾聽(tīng)，檢查觀(guān)察和影響是否在接受者心中對(duì)被指導(dǎo)者所理解/記憶的方式和內(nèi)容引起共鳴就被指導(dǎo)者如何可以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、取得較好結(jié)果(若有)提

4、供建議建議傳幫帶是一種角色，它不僅包括指導(dǎo)，而且還包含廣義的咨詢(xún)和支持，一種角色，它不僅包括指導(dǎo)，而且還包含廣義的咨詢(xún)和支持，如職業(yè)發(fā)展咨詢(xún)、知識(shí)的優(yōu)先獲知咨詢(xún)是在討論及在討論及/或解決個(gè)人問(wèn)題方面提供具體指導(dǎo)的類(lèi)型?；蚪鉀Q個(gè)人問(wèn)題方面提供具體指導(dǎo)的類(lèi)型。咨詢(xún)師只在認(rèn)真傾聽(tīng)及/或在咨詢(xún)者(有時(shí)由專(zhuān)業(yè)第三方主持)提出邀請(qǐng)后方才發(fā)表建議指導(dǎo)和反饋有何不同指導(dǎo)和反饋有何不同?|麥肯錫公司6 講座提綱講座提綱反饋和指導(dǎo)綜述反饋技巧反饋技巧指導(dǎo)技巧|麥肯錫公司7 反饋有業(yè)務(wù)好處人們知道是否達(dá)標(biāo)與否缺乏反饋或反饋不良的成本很高人們會(huì)發(fā)明自己的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)生困惑浪費(fèi)精力感覺(jué)焦躁不安工作質(zhì)量削弱人們?yōu)楹我峁└?/p>

5、效反饋人們?yōu)楹我峁└咝Х答?一個(gè)強(qiáng)大的人才環(huán)境需要具體和定期的反饋反饋是一件禮物，也是一種誠(chéng)實(shí)的行動(dòng)，它:幫助統(tǒng)一期望和優(yōu)先事項(xiàng)化解對(duì)未知的恐懼填補(bǔ)知識(shí)空白讓人們了解在哪里采取糾正措施資料來(lái)源: McGonagill Associates|麥肯錫公司8 害怕與他人對(duì)抗時(shí)間壓力缺乏良好的表率過(guò)去的不良體驗(yàn)產(chǎn)生情緒時(shí)存在無(wú)能感害怕傷害他人或破壞與他人的關(guān)系害怕他人不喜歡害怕弄錯(cuò)或被誤解人們?yōu)楹尾惶峁┓答伻藗優(yōu)楹尾惶峁┓答?資料來(lái)源: McGonagill Associates12345678|麥肯錫公司9 害怕與他人對(duì)抗時(shí)間壓力缺乏良好的表率過(guò)去的不良體驗(yàn)產(chǎn)生情緒時(shí)存在無(wú)能感害怕傷害他人或破壞與

6、他人的關(guān)系害怕他人不喜歡害怕弄錯(cuò)或被誤解12345678在你的小組中，在你的小組中，討論并寫(xiě)下你如討論并寫(xiě)下你如何克服這些提供何克服這些提供反饋的挑戰(zhàn)的反饋的挑戰(zhàn)的提供反饋的挑戰(zhàn)提供反饋的挑戰(zhàn)分組練習(xí)分組練習(xí)1: 克服提供反饋的障礙克服提供反饋的障礙小組小組A小組小組B小組小組C小組小組D時(shí)間時(shí)間: 15分鐘分鐘資料來(lái)源：麥肯錫|麥肯錫公司10 在遵守簡(jiǎn)單原則時(shí)，反饋將變得高效在遵守簡(jiǎn)單原則時(shí)，反饋將變得高效4 準(zhǔn)備解決問(wèn)題或肯定準(zhǔn)備解決問(wèn)題或肯定/鼓勵(lì)鼓勵(lì)肯定他人的觀(guān)點(diǎn)感謝他人考慮反饋是否/如何 “適用”提供反饋提供反饋接受反饋描述具體的 觀(guān)察觀(guān)察傾聽(tīng)，不打斷他人講話(huà)1觀(guān)察觀(guān)察O2 說(shuō)明對(duì)我

7、本人、他人或公司的影響影響避免爭(zhēng)論或辯護(hù)影響影響I3 暫停并傾聽(tīng)傾聽(tīng)，以便澄清問(wèn)題尋求理解傾聽(tīng)傾聽(tīng)L資料來(lái)源: McGonagill Associates|麥肯錫公司11 分成幾個(gè)小組，分成幾個(gè)小組， 每組3人準(zhǔn)備角色扮演準(zhǔn)備角色扮演選擇2個(gè)人員(A、B)進(jìn)行角色扮演朗讀你的角色要求，準(zhǔn)備討論內(nèi)容剩余人員(C)擔(dān)任觀(guān)察員進(jìn)行角色扮演進(jìn)行角色扮演討論反饋內(nèi)容討論反饋內(nèi)容被指導(dǎo)者表示她/他是否感覺(jué)接受了良好反饋觀(guān)察員(C)就教練以建設(shè)性方法提供反饋方面的表現(xiàn)提供反饋下一輪角色扮演重復(fù)上述步驟下一輪角色扮演重復(fù)上述步驟 輪換角色以便每個(gè)組員都獲得至少一次扮演教練的角色輪換角色以便每個(gè)組員都獲得至少一

8、次扮演教練的角色分組練習(xí)分組練習(xí)2: 讓我們一起練習(xí)提供反饋吧讓我們一起練習(xí)提供反饋吧!時(shí)間時(shí)間: 每個(gè)角色每個(gè)角色15分鐘，包括分鐘，包括反饋反饋資料來(lái)源：麥肯錫|麥肯錫公司12 角色扮演：一對(duì)一反饋練習(xí)角色扮演：一對(duì)一反饋練習(xí)情景一情景一部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)角色部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)角色 張主任張主任背景背景天車(chē)工小王本周已經(jīng)遲到了兩次，影響了交班員工的正常下班和本班組的工作進(jìn)度。你不知道小王為什么會(huì)遲到，但是比較在意他的表現(xiàn)和給整個(gè)班組工作帶來(lái)的負(fù)面影響。目標(biāo)目標(biāo)對(duì)小王做適當(dāng)?shù)姆答亖?lái)確保它能夠準(zhǔn)時(shí)上班。請(qǐng)注意適當(dāng)使用教授的反饋模型。HANDOUT|麥肯錫公司13 角色扮演：一對(duì)一反饋練習(xí)角色扮演：一對(duì)一反饋練習(xí)情

9、景一情景一天車(chē)工角色天車(chē)工角色 小王小王背景背景你本周上班已經(jīng)遲到了兩次，并知道這或多或少地影響了整個(gè)班組的表現(xiàn)。你的家里出現(xiàn)了一下?tīng)顩r導(dǎo)致你在需要出門(mén)上班的時(shí)候會(huì)有些困難。你不知道你的領(lǐng)導(dǎo)張主任有沒(méi)有發(fā)現(xiàn)你的遲到現(xiàn)象，但是你稍微有些緊張。你自己也希望能夠每天準(zhǔn)時(shí)到崗，但是有時(shí)候?qū)嵲跊](méi)有辦法目標(biāo)目標(biāo)傾聽(tīng)張主任的反饋并適當(dāng)?shù)卮饛?fù)HANDOUT|麥肯錫公司14 角色扮演：一對(duì)一反饋練習(xí)角色扮演：一對(duì)一反饋練習(xí)情景二情景二工區(qū)技術(shù)區(qū)長(zhǎng)工區(qū)技術(shù)區(qū)長(zhǎng) 李區(qū)長(zhǎng)李區(qū)長(zhǎng)背景背景在最近的一次班組會(huì)議上，工區(qū)內(nèi)的換極工小陳發(fā)表意見(jiàn)說(shuō)你的觀(guān)點(diǎn)不夠職業(yè)，比較外行。當(dāng)時(shí)你正在解釋運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型中新制定的換極標(biāo)準(zhǔn)操作流程的單點(diǎn)

10、教程，他打斷了你并說(shuō)他覺(jué)得這個(gè)單點(diǎn)教稱(chēng)沒(méi)有意義并且浪費(fèi)大家的時(shí)間。這件事情讓你有些頭大，因?yàn)槟阌X(jué)得小陳不支持你在運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型中流程優(yōu)化的工作，同時(shí)也讓你在其他員工面前下不了臺(tái)?，F(xiàn)在你看到小陳正在工區(qū)休息室內(nèi)準(zhǔn)備，所以準(zhǔn)備和他進(jìn)行一對(duì)一反饋目標(biāo)目標(biāo)用合適的方法對(duì)小陳進(jìn)行反饋，解釋你對(duì)他的意見(jiàn)的看法。請(qǐng)注意適當(dāng)使用教授的反饋模型。HANDOUT|麥肯錫公司15 角色扮演：一對(duì)一反饋練習(xí)角色扮演：一對(duì)一反饋練習(xí)情景二情景二換極工換極工 小陳小陳背景背景你知道自己的工區(qū)要進(jìn)行一個(gè)叫做“運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型”的工作。你的領(lǐng)導(dǎo)李區(qū)長(zhǎng)正在使這讓所有人都興奮起來(lái)并在會(huì)上和大家談?wù)撨@項(xiàng)工作里的一些具體內(nèi)容。你并不真正明白這個(gè)工

11、作到底是為了什么，并且非常擔(dān)心這會(huì)進(jìn)一步增加本已很大的工作強(qiáng)度。你在最近的一個(gè)會(huì)上表達(dá)了自己的不滿(mǎn)和不愿意參與的態(tài)度?，F(xiàn)在李區(qū)長(zhǎng)看到你在休息室里準(zhǔn)備和你談?wù)勆洗螘?huì)議的事情目標(biāo)目標(biāo)傾聽(tīng)李區(qū)長(zhǎng)的反饋并適當(dāng)?shù)卮饛?fù)HANDOUT|麥肯錫公司16 角色扮演：一對(duì)一反饋練習(xí)角色扮演：一對(duì)一反饋練習(xí)情景三情景三作業(yè)長(zhǎng)作業(yè)長(zhǎng) 老高老高背景背景在最近的一個(gè)交接班會(huì)議上，你的班組中的一個(gè)操作工小趙似乎并沒(méi)有在聽(tīng)并且不停地在發(fā)短消息。這不是小趙第一次這樣了。你擔(dān)心小趙可能會(huì)錯(cuò)過(guò)一些重要的交接班信息。你讓小趙在交接班會(huì)之后到你的辦公室來(lái)目標(biāo)目標(biāo)用合適的方法對(duì)小趙進(jìn)行反饋，解釋你對(duì)他沒(méi)有專(zhuān)心聽(tīng)會(huì)的看法。請(qǐng)注意適當(dāng)使用教

12、授的反饋模型。HANDOUT|麥肯錫公司17 角色扮演：一對(duì)一反饋練習(xí)角色扮演：一對(duì)一反饋練習(xí)情景三情景三操作工操作工 小趙小趙背景背景你已經(jīng)在操作工崗位上工作了5年。你覺(jué)得自己已經(jīng)有足夠的經(jīng)驗(yàn)來(lái)處理現(xiàn)有工作，而交接班會(huì)基本上是浪費(fèi)時(shí)間，那是因?yàn)槠渌僮鞴ぴ跁?huì)上討論的東西根本和工作沒(méi)有關(guān)系。你已經(jīng)和你的領(lǐng)導(dǎo)反映過(guò)這個(gè)問(wèn)題，但是并沒(méi)有什么改觀(guān)。所以你覺(jué)得在交接班會(huì)上做自己的事情，包括給老婆發(fā)消息等。你的班組長(zhǎng)，老高讓你在交接班會(huì)后去他的辦公室。目標(biāo)目標(biāo)傾聽(tīng)老高的反饋并適當(dāng)?shù)卮饛?fù)HANDOUT|麥肯錫公司18 講座提綱講座提綱反饋和指導(dǎo)綜述反饋技巧指導(dǎo)技巧指導(dǎo)技巧|麥肯錫公司19 什么是指導(dǎo)什么是

13、指導(dǎo)?資料來(lái)源:指導(dǎo)之道, 麥肯錫, MBTI 和指導(dǎo)概論指導(dǎo)是引導(dǎo)他人引導(dǎo)他人的一門(mén)藝術(shù)的一門(mén)藝術(shù):發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)他/她的優(yōu)勢(shì)認(rèn)可和學(xué)習(xí)彌補(bǔ)或管理發(fā)展領(lǐng)域職業(yè)和個(gè)人發(fā)展戰(zhàn)略化指導(dǎo)旨在提升他人的業(yè)績(jī)和學(xué)習(xí)能力旨在提升他人的業(yè)績(jī)和學(xué)習(xí)能力. 它涉及：提供反饋激勵(lì)肯定受指導(dǎo)者承擔(dān)具體任務(wù)的就緒性(技能和意愿)相應(yīng)平衡詢(xún)問(wèn)和講述|麥肯錫公司20 資料來(lái)源: MBT類(lèi)型和指導(dǎo)概論目標(biāo)明確目標(biāo)明確各方的意圖和目的是什么?需要實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo)?就成果達(dá)成一致就成果達(dá)成一致如何衡量成功?有哪些后續(xù)跟蹤措施?堅(jiān)定承諾堅(jiān)定承諾有沒(méi)有變革愿望?有沒(méi)有留出時(shí)間嘗試新的行為?對(duì)建設(shè)性反饋是否持開(kāi)放態(tài)度?充分信賴(lài)充分信賴(lài)有沒(méi)有

14、一種共贏(yíng)的氛圍?有沒(méi)有直接、坦誠(chéng)的溝通?成功的指導(dǎo)關(guān)系成功的指導(dǎo)關(guān)系成功的指導(dǎo)關(guān)系有哪些成功的指導(dǎo)關(guān)系有哪些“必備必備”要素要素?|麥肯錫公司21 技能技能對(duì)自身職責(zé)的經(jīng)驗(yàn)、培訓(xùn)、理解和認(rèn)識(shí)低高意愿意愿對(duì)成功的渴望、激勵(lì)機(jī)制、暴漲和信心低高“勇于沖刺勇于沖刺” 指導(dǎo)方法:授權(quán)授權(quán)“不愿參與不愿參與”指導(dǎo)方法: 激勵(lì)激勵(lì)“無(wú)緊迫感無(wú)緊迫感”指導(dǎo)方法: 指引指引“渴望獲救渴望獲救” 指導(dǎo)方法: 引導(dǎo)引導(dǎo)技能技能/意愿矩陣能幫助教練對(duì)被指導(dǎo)者進(jìn)行診斷，確定恰當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)方法意愿矩陣能幫助教練對(duì)被指導(dǎo)者進(jìn)行診斷，確定恰當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)方法資料來(lái)源：麥肯錫|麥肯錫公司22 技能技能對(duì)自身職責(zé)的經(jīng)驗(yàn)、培訓(xùn)、理解和認(rèn)識(shí)

15、低高意愿意愿對(duì)成功的渴望、激勵(lì)機(jī)制、暴漲和信心低高引導(dǎo)引導(dǎo)提前投入時(shí)間營(yíng)造無(wú)風(fēng)險(xiǎn)氛圍，允許早期錯(cuò)誤隨著進(jìn)度的體現(xiàn)，逐步放松控制授權(quán)授權(quán)提供完成任務(wù)的自由空間鼓勵(lì)承擔(dān)責(zé)任承擔(dān)恰當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)指引指引首先樹(shù)立意愿(明確的動(dòng)機(jī)、未來(lái)愿景)然后培養(yǎng)技能然后保持意愿通過(guò)嚴(yán)格控制和明確的規(guī)則/截止時(shí)間嚴(yán)密監(jiān)督激勵(lì)激勵(lì)提供完成任務(wù)的自由空間鼓勵(lì)承擔(dān)責(zé)任承擔(dān)恰當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)教練可以采取一系列符合選中指導(dǎo)方法的戰(zhàn)術(shù)教練可以采取一系列符合選中指導(dǎo)方法的戰(zhàn)術(shù) 對(duì)具體任務(wù)適用技對(duì)具體任務(wù)適用技能能/意愿矩陣意愿矩陣 并不意味著產(chǎn)生被并不意味著產(chǎn)生被指導(dǎo)者個(gè)性和能力指導(dǎo)者個(gè)性和能力資料來(lái)源：麥肯錫|麥肯錫公司23 資料來(lái)源: 指導(dǎo)之道

16、1. Goal(目標(biāo)目標(biāo))2. Reality(現(xiàn)現(xiàn)實(shí)實(shí))4. Wrap-up(總結(jié)總結(jié))3. Options(選擇選擇)就討論話(huà)題達(dá)成一致就會(huì)議的具體目標(biāo)達(dá)成一致如有必要，制定長(zhǎng)期目標(biāo)讓受指導(dǎo)者開(kāi)展自評(píng)提供反饋的具體例子避免/檢查假設(shè)拋棄不相關(guān)的歷史付諸行動(dòng)發(fā)現(xiàn)可能的障礙制定具體步驟和明確時(shí)間就支持水平達(dá)成一致覆蓋全部選擇范圍讓受指導(dǎo)者提供建議慎重提出建議確保作出選擇“GROW”是開(kāi)展指導(dǎo)討論，找到未來(lái)出路的框架是開(kāi)展指導(dǎo)討論，找到未來(lái)出路的框架|麥肯錫公司24 資料來(lái)源: 指導(dǎo)之道1. Goal(目標(biāo)目標(biāo))2. Reality(現(xiàn)現(xiàn)實(shí)實(shí))4. Wrap-up(總結(jié)總結(jié))3. Options

17、(選擇選擇)“GROW”框架的應(yīng)用實(shí)例框架的應(yīng)用實(shí)例“你設(shè)想的理想的會(huì)議是什么樣的?”亞歷克斯正在為如何舉行高效的會(huì)議傷腦筋。他主持的會(huì)議往往十分冗長(zhǎng)，缺乏明確的下一步工作安排。人們的總體感覺(jué)是浪費(fèi)時(shí)間。你是亞歷克斯的主管。你會(huì)如何運(yùn)用GROW 框架來(lái)為他提供指導(dǎo)?“在你最近的一次會(huì)議上，你覺(jué)得失去了理想會(huì)議的哪些方法?哪些方面已經(jīng)具備?”“填補(bǔ)理想會(huì)議缺失要素空白有什么可能性? 我可以怎樣幫助你?”“你計(jì)劃的下次會(huì)議上我們將干什么?”|麥肯錫公司25 25 講師說(shuō)明講師說(shuō)明|麥肯錫公司26 26 每頁(yè)的關(guān)鍵信息每頁(yè)的關(guān)鍵信息關(guān)鍵信息關(guān)鍵信息如何組織如何組織第第三三頁(yè)頁(yè)每個(gè)人都需要扮演指導(dǎo)者的

18、角色 你不需要成為一個(gè)專(zhuān)家。這就意味著幫助其他人提高能力 強(qiáng)調(diào)存在一種誤解，即能力建設(shè)僅來(lái)自于正式的課程/培訓(xùn)。很多一流企業(yè)均將指導(dǎo)推廣到企業(yè)上下 資料來(lái)源：麥肯錫第第四四頁(yè)頁(yè)指導(dǎo)既不是設(shè)定目標(biāo)，也不是安排正式培訓(xùn)，而是引導(dǎo)和激勵(lì)員工 強(qiáng)調(diào)管理人員經(jīng)常不愿意指導(dǎo)他人，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為這是在浪費(fèi)時(shí)間。然而，通過(guò)適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，管理人員能夠培養(yǎng)下屬的能力，從而能夠?qū)⒏喙ぷ鹘桓督o下屬，或至少能夠提高工作質(zhì)量。反過(guò)來(lái)，這在長(zhǎng)遠(yuǎn)上減輕了管理人員的負(fù)擔(dān) 第第五五頁(yè)頁(yè)反饋、引導(dǎo)、傳幫帶和咨詢(xún)經(jīng)常并行。輔導(dǎo)即引導(dǎo)他人，而反饋則是提供有建設(shè)性的建議 反饋既可以是正面的（即鼓勵(lì)他人繼續(xù)原先的做法），也可以是有建設(shè)性的（

19、即幫助他人繼續(xù)進(jìn)步） 強(qiáng)調(diào)反饋并不是批評(píng)，而是幫助其改進(jìn)的一種方式 第第七七頁(yè)頁(yè)反饋是一種贈(zèng)予，有益于提供反饋的人，收到反饋的人，甚至整個(gè)企業(yè)（如果反饋能夠成為持之以恒的企業(yè)文化） 要求與會(huì)者開(kāi)始提供反饋；當(dāng)然，在提出反饋之前，需要詢(xún)問(wèn)他人是否愿意收到反饋|麥肯錫公司27 27 每頁(yè)的關(guān)鍵信息每頁(yè)的關(guān)鍵信息關(guān)鍵信息關(guān)鍵信息如何組織如何組織第第八八頁(yè)頁(yè)為什么有人不愿意提供反饋，主要有8個(gè)原因 在展示這張幻燈片之前，詢(xún)問(wèn)與會(huì)者是否經(jīng)常提供反饋。如果不經(jīng)常提供反饋，詢(xún)問(wèn)原因 資料來(lái)源：麥肯錫第第九九頁(yè)頁(yè)不詳將與會(huì)者分成4組。每個(gè)小組分別討論如何克服反饋過(guò)程中存在的挑戰(zhàn) 各小組分享討論結(jié)果（每組3分鐘） 第第十十頁(yè)頁(yè)對(duì)于不習(xí)慣提供反饋的人，可以采用以下框架：觀(guān)察、影響、傾聽(tīng)，最后一起解決問(wèn)題 強(qiáng)調(diào)反饋并不針對(duì)個(gè)人的性格問(wèn)題，而是針對(duì)這個(gè)人的具體行為（必須是你親眼所見(jiàn)，或者有確鑿的事實(shí)依據(jù)）以及對(duì)本人、他人或者公司的影響。反饋，還需要指導(dǎo)者積極傾聽(tīng)被指導(dǎo)者的想法 第第十一十一頁(yè)頁(yè)不詳在每個(gè)小組，每個(gè)人輪流扮演指導(dǎo)者、被指導(dǎo)者和觀(guān)察員的角色。只有觀(guān)察員能夠另兩個(gè)人的角色扮演單；而指導(dǎo)者和被指導(dǎo)者只能看自己的角色單 |麥肯錫公司28 28 每頁(yè)的關(guān)鍵信息每頁(yè)的關(guān)鍵信息關(guān)鍵信息關(guān)