華為公司戰(zhàn)略目標(biāo)分析(共3頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上 內(nèi)部控制與風(fēng)險管理 關(guān)于華為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分析 院（系、部）名 稱 ： 商務(wù)管理系 專 業(yè) 名 稱： 財務(wù)會計教育 學(xué) 生 姓 名： 倪爽 學(xué) 生 學(xué) 號： 2014年 05月 15日戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)使命和功能的具體化，一方面有關(guān)企業(yè)生存的各個部門都需要設(shè)定目標(biāo)；另一方面，目標(biāo)也取決于個別企業(yè)的不同戰(zhàn)略。通常要從盈利能力、市場、生產(chǎn)率、產(chǎn)品、資金、研究與開發(fā)、組織、人力資源、社會責(zé)任等方面考慮。戰(zhàn)略目標(biāo)是最高層次的目標(biāo)，即企業(yè)要根據(jù)自己的風(fēng)險偏好和風(fēng)險承受能力制定。一 華為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)華為公司的核心價值觀蘊涵著華為公司的愿景、使命和戰(zhàn)略。華為公司的愿景是豐富人們的溝

2、通和生活。使命是聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值。華為秉承“以客戶為中心”，基于客戶需求，逐步建立在電信網(wǎng)絡(luò)、全球服務(wù)和終端三大業(yè)務(wù)領(lǐng)域的綜合優(yōu)勢，為客戶提供云、管、端產(chǎn)品和解決方案，幫助運營商改善收益（ARPU）、提升帶寬競爭力（Bandwidth） 和降低總擁有成本（Cost），實現(xiàn)商業(yè)成功。華為承諾“我們的戰(zhàn)略目標(biāo)非常明確，那就是成為公眾用戶以及企業(yè)用戶的綜合業(yè)務(wù)提供商。1、客戶戰(zhàn)略為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由；客戶需求是華為發(fā)展的原動力。質(zhì)量好、服務(wù)好、運作成本低，優(yōu)先滿足客戶需求，提升客戶競爭力和贏利能力。持續(xù)管理變革，實現(xiàn)高效的流

3、程化運作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付。與友商共同發(fā)展，既是競爭對手，也是合作伙伴，共同創(chuàng)造良好的生存空間，共享價值鏈的利益。2、國際化戰(zhàn)略為了在國際市場上獲得更多的機會，華為采取“搭船出?！钡牟呗裕e極參與國際主流標(biāo)準(zhǔn)的制定，在全球化競爭中逐漸變被動為主動。華為目前已加入了91個國際標(biāo)準(zhǔn)組織，并在這些標(biāo)準(zhǔn)組織中擔(dān)任100多個職位。通過了歐洲發(fā)達國家運營商的嚴(yán)格認證，已達到其主要供應(yīng)商的要求，贏得了歐洲市場的拓展。3、技術(shù)戰(zhàn)略華為一直貫徹“領(lǐng)先半步策略”，持之以恒的戰(zhàn)略研發(fā)投入，要走技術(shù)獨立的路，反駁“唯技術(shù)論”，直接購買技術(shù)、合作開發(fā)。巨資投入研發(fā)，確保增強企業(yè)核心競爭力。華為持續(xù)提升圍繞客戶需求進

4、行創(chuàng)新的能力，長期堅持不少于銷售收入10%的研發(fā)投入，并堅持將研發(fā)投入的10%用于預(yù)研，對新技術(shù)、新領(lǐng)域進行持續(xù)不斷的研究和跟蹤。目前，華為在 FMC、IMS、WiMAX、IPTV 等新技術(shù)和新應(yīng)用領(lǐng)域，都已經(jīng)成功推出了解決方案。 4、制定人才吸收戰(zhàn)略目前華為正大力擴展海外市場，其第一要素即人才需求，華為為增強其國際競爭力必吸收更多的高端技術(shù)人員或管理人員或銷售人員等人才。同時注重國內(nèi)技術(shù)的研究和開發(fā)，吸收更多的創(chuàng)新技術(shù)人才等。二 華為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)1、 基于客戶需求持續(xù)創(chuàng)新。幫助客戶滿足用戶對多樣化終端的需求。加大創(chuàng)新力度，拓展市場銷售。2、 應(yīng)繼續(xù)推動進入國際市場的步伐并化被動為主動擁

5、有自己獨立的品牌得到國際市場的信任。目前華為是我國優(yōu)秀企業(yè)國際化道路領(lǐng)先的精英，華為采取“搭船出海”的策略，加入多個國際標(biāo)準(zhǔn)化組織，在國際化競爭中逐步轉(zhuǎn)被動為主動，并成功贏得歐洲市場的拓展。這些正表明了華為在國際市場上的競爭力慢慢增強的趨勢。應(yīng)繼續(xù)加強自身品牌在國際上的影響力，化海外合資品牌為獨立品牌。3、 繼續(xù)堅定決策權(quán)前置的機制。這跟“領(lǐng)先半步策略”相似。領(lǐng)先半步策略是為了避免研發(fā)人員對市場的敏感度不強而研發(fā)一些并不能十分適應(yīng)市場的產(chǎn)品，華為堅持“市場驅(qū)動”為主的研發(fā)戰(zhàn)略，探索以項目為中心的團隊運作模式，確保產(chǎn)品滿足市場的需要。與此同時，決策權(quán)前置將決策權(quán)轉(zhuǎn)給能立即發(fā)現(xiàn)目標(biāo)和機會的前線，即

6、最接近市場的一線。從過去的“推”的機制轉(zhuǎn)變?yōu)椤袄钡臋C制。4、 繼續(xù)維持或增加投入研發(fā)的資金和人才，確保增強企業(yè)的核心競爭力。像美國優(yōu)秀企業(yè)一樣，雖然在公司經(jīng)歷不景氣的階段期間，卻不曾在研發(fā)投入上放松。華為走在我國企業(yè)的前列的一個重要因素就是其多年在研發(fā)人員和資金的巨額投入，對知識產(chǎn)權(quán)的高度重視的結(jié)果。三 總結(jié) 綜上所述，通過以上對華為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分析，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)對企業(yè)的發(fā)展具有十分重要的意義。具體如下：1、 戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定要明確企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，制定實現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略規(guī)劃，根據(jù)規(guī)劃編制年度計劃，再按照上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總的原則編制全面預(yù)算，將戰(zhàn)略目標(biāo)進一步分解、細化和落實。制定好戰(zhàn)略目標(biāo)，然后再制定業(yè)務(wù)層次目標(biāo)。2、公司在行業(yè)中所處的地位、機遇和挑戰(zhàn)、當(dāng)前的經(jīng)營狀況、內(nèi)外部環(huán)境的影響以及當(dāng)前的目標(biāo)和使命都是影響戰(zhàn)略目標(biāo)的因素。華為始終有清晰的認知、明確的方向和管理邏輯。尤其在我國企業(yè)界普遍存在機會主義的背景下，華為基于宗旨使命和長遠目標(biāo)的戰(zhàn)略導(dǎo)向就顯得更加難能可貴。3、戰(zhàn)略目標(biāo)不止一個，而是由若干目標(biāo)項目組成的一個戰(zhàn)略目標(biāo)體系。一類是用來滿足企業(yè)生存和發(fā)展需要的目標(biāo)項目，一類是用來滿足與企業(yè)有利益關(guān)系的各個社會群體所要求的目標(biāo)。華為將他山之石和自身實際相結(jié)合，并坦率地承認，企業(yè)是一個利益共同體。4、戰(zhàn)略目標(biāo)反映了管理層就主體如何努力為其