用好激勵資源避免“財散人散”

1、用好激勵資源，避免“財散人散”    “財聚人散，財散人聚，”蒙牛集團董事長牛根生說過的一句話，震撼了多少大小企業(yè)的老板們，當做座右銘來激勵自己。從理論上來說，股權激勵是指企業(yè)通過在一定條件下、以特定的方式（股票）對經營者擁有一定數量的企業(yè)股權，從而進行激勵的一種制度，它能夠將企業(yè)的短期利益和長遠利益有效結合起來，使經營者站在所有者的立場思考問題達到企業(yè)所有者和經營者收益共同發(fā)展的雙贏目的。簡言之，股權激勵，是指企業(yè)經營者和職工通過持有企業(yè)股權的形式，來分享企業(yè)剩余索取權的一種激勵行為，使股權持有者能夠以股東的身份參與企業(yè)決策、分享利潤、承擔風險，從而勤

2、勉盡責地為公司的長期發(fā)展服務的一種激勵方法。 合理有效的運用股權激勵方式，使企業(yè)快速發(fā)展的例子比比皆是，聯想、蒙牛、阿里巴巴、華為等成功企業(yè)不勝枚舉，但是不能夠合理運用股權激勵，所引起的反向激勵也會使企業(yè)陷入困境。最近發(fā)生的北緯通信由于股權激勵導致業(yè)績大幅度下滑的事情，引起了股權激勵研究者的注意。北緯通信公告原文摘要：4月22日，北緯通信公布2011年一季報。這份實現凈利354.26萬元、同比下滑63.28%的季報無論如何也無法讓投資者感到滿意。 報告期內公司管理費用竟然同比增長達94.64%，公司方面對此解釋是增加了766.82萬元的期權費用所致。換句話說，如果剔除期權費用，公司一季度的業(yè)績

3、仍有增長。在實施股權激勵后，公司業(yè)績出現大幅下滑，這令股權激勵實施的目的變得十分怪異。其實這種情況股權激勵設計專家張雪奎教授本月在清華講授股權激勵的課程的時候，已經把北緯通信涉嫌股票炒作作為典型案例講授。 去年五月北京合康變頻股權激勵（草案）公告后，導致67月份兩名核心技術人員離職，八月份修改股權激勵方案后，十月份再次有核心技術人員離職。一家企業(yè)股權激勵公告后導致核心技術人員連續(xù)離職，這就是明顯的股權激勵的反激勵現象。 最近股權激勵設計專家張雪奎在考察一家企業(yè)時發(fā)現，這家于2003年已經實行了員工持股計劃的企業(yè)，出現了另一種怪異現象。該企業(yè)股權激勵計劃實施后，形成高層管理人員、中層管理人員及技

4、術骨干、持股會成員35%、35%、30%的股權結構，持股員工全部為2002年參加改制前的員工，凡是改制前參加工作的員工無論什么崗位都持有股份；凡是改制后參加工作的員工無論什么崗位都沒有股份。2004年該企業(yè)集中進行了分紅，由于稅收優(yōu)惠等原因，分紅量很大，2004-2007年連續(xù)三年平均每年投資回報率超過了100%.這3年間該企業(yè)也取得了突破性的發(fā)展，產值規(guī)模增長率達到50%以上，人均產值50萬以上。 該企業(yè)在發(fā)展的同時，內部由于股權分配的問題也開始顯現，主要體現在以下一些方面： 問題一：“同崗不同酬”由于身份因素在員工持股設定時起到的決定性作用，造成不同體制身份的員工，承擔同樣的崗位責任，卻不

5、能獲得同等水平的收入報酬，這對2002年后的新員工造成了極大的不公平感。 問題二：新骨干為老骨干“打工”股份的分配設置客觀上使新員工與老員工形成了“勞資雙方”的關系，這種關系嚴重挫傷了新員工積極性，造成了新近骨干人員的流失。 問題三：股權性收入大于工資性收入對于擁有股份的老員工來說，由于股權分紅過高，導致老員工對于工資、獎金的重視度降低，坐等分紅，并未真正發(fā)揮出股權的激勵作用，反倒限制了員工效率的提升，而且員工很快收回原始投資后很難建立股東的風險意識，也無從建立“利益共享、風險共擔”的機制。 問題四：股份的靈活變通機制缺失缺乏預留股的設置，企業(yè)就缺少了“股票與資金的蓄水池”在股權的適時流動上存

6、在操作性障礙；更為重要的是，缺乏預留股的設置，企業(yè)的股權調整將一直局限于對歷史遺留問題的解決，但是也一直陷入“老問題解決，新問題又出現”的循環(huán)往復之中。 除了以上的四大問題，該企業(yè)的員工股權激勵也存在著其他一些需要完善的內容：例如持股方式的單一、股權管理機構的缺失、法律文本的不完善等等。由于這些問題的存在，導致2007年以后，該企業(yè)人心不穩(wěn)，業(yè)績下降。經過調查摸底之后，張雪奎教授已經針對企業(yè)情況，開出治理方案，效果如何還有待觀察。 通過以上案例，股權激勵專家張雪奎教授認為，無論國內國外，股權激勵向來是一把“雙刃劍”，做得好了，皆大歡喜，員工團結奮戰(zhàn)；做得不好，則有可能給企業(yè)帶來混亂。股權激勵實

7、施說起來容易，做起來則相當困難。它需要企業(yè)具有明確清晰的價值導向，科學完備的股權管理機制，工資性收入和股份收入之間的藝術平衡，老人歷史貢獻與新人未來潛力的輕重抉擇。簡單說就是約束與激勵永遠處于天平的兩端，對于企業(yè)的員工來說，只有當其所受的約束和激勵達到平衡時，才能夠忠誠、主動的為企業(yè)貢獻出最大的價值。對于企業(yè)來講，用好激勵資源，避免激勵失效，避免“財散人散”才是關鍵。如何理解政策、用好政策，張雪奎教授結合以往相關咨詢實踐談一些體會和認識，與讀者分享。用好激勵資源，關鍵在于做好“五個結合”： 1、與特定的激勵目標相結合。目標決定具體的方式方法，雖然股權激勵有關規(guī)定將實行分紅權激勵的目的進行了一些

8、闡述，包括充分調動科技和管理骨干的積極性、促進企業(yè)科技創(chuàng)新能力不斷提高、加快推進企業(yè)內部改革等。但這些目標還是比較原則和籠統(tǒng)的，具體到每一家企業(yè)，還需要結合自身的發(fā)展目標重點、關鍵的瓶頸和薄弱環(huán)節(jié)、激勵對象群體的結構特點和激勵水平現狀，進行具體情況具體分析，確定分紅權激勵的目標和重點，切忌照套照搬或簡單生硬的理解和運用政策。比如，張雪奎教授曾經為一家央企提供過中長期激勵咨詢服務，在確定自身的激勵目標對象群體時，就一反一般企業(yè)將激勵重點放在中高層管理人員和核心技術骨干的做法，而重點向年輕后備骨干人才隊伍進行傾斜。其主要的考慮點在于企業(yè)現有的薪酬體系已經較多體現了對中高層管理人員和核心技術骨干的激

9、勵，對于年輕后備骨干人才隊伍的激勵卻比較薄弱，而這部分群體又是最不穩(wěn)定的群體，并將在很大程度上決定著企業(yè)未來5-10年的競爭力。這家企業(yè)的做法，既體現了中長期激勵所需的前瞻性視野，又結合了企業(yè)自身具體的情況特點，體現了“好鋼用在刀刃上”的思想，值得試點企業(yè)在確定激勵目標重點時借鑒和參考。 2、與完善崗位序列通道設置相結合?？茖W的激勵方案設計必須以完善的崗位序列通道為基礎，特別對于擬采取崗位分紅權激勵方式的試點企業(yè)而言，尤其關鍵。通知中也明確規(guī)定“崗位分紅權主要適用于崗位序列清晰、崗位職責明確”的企業(yè)。崗位分紅權的精髓在于“以崗定權（分紅權）、權隨崗走”，只有建立完善的崗位序列體系、明晰的崗位層

10、級認定標準和配套的動態(tài)流動管理程序，才能解決骨干認定標準的公正性和合理性問題，也才能為其余暫時未能納入激勵范圍的員工提供未來努力的方向和目標，保護和調動全體員工的積極性。根據筆者過去從事的相關咨詢案例經驗，崗位序列設計往往最大的難點之一就是科研技術人員崗位序列的設計問題，大多企業(yè)沒有對科研技術人員的層級劃分進行定義，也缺失針對不同層級人員的能力素質模型，在劃分人員層次時，不得不過多參考行政級別、職稱資歷等因素，在很大程度削弱了方案的科學性和公正性，也進而弱化了方案應有的激勵效果。 3、與科學的考核體系相結合。就張雪奎教授的研究和了解，目前大多數國有科研設計企業(yè)在考核方面存在的主要問題不是考核制

11、度體系的缺失，而是考核指標的細化和量化程度不夠，考核結果很難做到公平、公正、客觀，很大程度上制約了考核結果對于激勵獎懲的影響力度，導致激勵差距難以拉開。另外，很多科研設計企業(yè)在考核導向上還存在著過于突出短期生產任務導向，對于科技創(chuàng)新體現的力度存在不足的問題。上述問題的存在，對于搞好分紅權激勵無疑是巨大的制約和障礙。就張雪奎教授的經驗，在考核導向上真正強化科技創(chuàng)新和科技成果轉化導向，在具體工具方法上采用平衡記分卡，建立自上而下層層分解的指標體系，是解決上述問題的關鍵所在。 4、與企業(yè)現有薪酬體系相結合。股權激勵僅僅是一塊增量的激勵資源，嚴格來講屬于企業(yè)整體薪酬激勵體系的一部分，其有效的使用必須與

12、企業(yè)現有的薪酬體系相結合，進行系統(tǒng)的構劃?，F代意義上的薪酬概念，已經遠遠突破了傳統(tǒng)工資獎金的狹窄范疇，涵蓋了經濟性薪酬和非經濟性薪酬、短期薪酬和中長期薪酬等各個層次，薪酬的功能也擴展到保障性功能、激勵性功能和導向性功能等不同層面。企業(yè)在進行分紅權激勵方案設計時，必須要系統(tǒng)考慮分紅權激勵在企業(yè)整體薪酬體系中的角色和位置，結合對現有薪酬體系的診斷分析，使分紅權激勵起到對現有薪酬體系薄弱和不足環(huán)節(jié)的補充和完善作用，避免分紅權激勵對現有薪酬體系好的方面的沖擊與破壞，這也是進行分紅權激勵時需要特別注意的地方。 5、點面結合。任何制度設計，都只能解決共性的、常態(tài)性問題，而無法涵蓋企業(yè)所有個性的、非常態(tài)性發(fā)生的問題。對于股權激勵，也是如此。根據張雪奎教授的咨詢設計經驗，企業(yè)往往需要在激勵總額中