建立ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)--八項(xiàng)質(zhì)量管理原則(共67頁(yè)).ppt

1、本資料來(lái)源項(xiàng)目一 建立ISO 9000族標(biāo)準(zhǔn)概論模塊二、八項(xiàng)質(zhì)量管理原則1.1質(zhì)量管理的八項(xiàng)原則l以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)l領(lǐng)導(dǎo)作用l全員參與l過(guò)程方法l管理的系統(tǒng)方法l持續(xù)改進(jìn)l基于事實(shí)的決策方法l與供方互利的關(guān)系1.1.1、 以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)一、標(biāo)準(zhǔn)原文 0、2、a 以顧客為關(guān)注焦點(diǎn) 組織依存于顧客。因此，組織應(yīng)當(dāng)理解顧客當(dāng)前和未來(lái)的要求并爭(zhēng)取超越顧客期望。二、術(shù)語(yǔ) “組織”：職責(zé)、權(quán)限和相互關(guān)系得到安排的一組人員及設(shè)施。 示例：公司、集團(tuán)、商號(hào)、企事業(yè)單位、研究結(jié)構(gòu)、慈善機(jī)構(gòu)、代理商、社團(tuán)和上述組織的部分或組合。 注1：安排通常是有條理的。 注2：組織可以是公有的或私有的。“顧客”：接受產(chǎn)品的組

2、織或個(gè)人。 示例：消費(fèi)者、委托人、最終使用者、零售商、收益者和采購(gòu)方。 注：顧客可以是組織內(nèi)部的或外部的。三、理解要點(diǎn) 任何組織為了生存和發(fā)展的均需要持續(xù)不斷地為顧客提供滿足其要求和期望的產(chǎn)品，這是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的規(guī)律。顧客對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的需求，是組織生存的基礎(chǔ)，而顧客的需求是不斷變化的。為了求的生存和創(chuàng)造市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)，組織就應(yīng)持續(xù)地識(shí)別顧客當(dāng)前和未來(lái)的需求，才能依據(jù)顧客的需求給顧客提供滿意和期望的產(chǎn)品和服務(wù)。舉例- 成功l我國(guó)的創(chuàng)維集團(tuán)開(kāi)展了“顧客您是總裁” 活動(dòng),取得了顯著成效, 僅用半年時(shí)間就將顧客投訴減少了80%。舉例- 失敗l我國(guó)某著名汽車廠, 在原來(lái)較暢銷的7t 載重車的基礎(chǔ)上開(kāi)發(fā)了8t

3、 車, 由于大多數(shù)零部件都可以通用, 因而開(kāi)發(fā)這種新產(chǎn)品較易實(shí)現(xiàn)。問(wèn)題？l*高速公路通行費(fèi)收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn) l1、小型2.5噸以下(含2.5噸貨車,7座以下(含7座)客車0.25(元/車公里) l2、中型2.5噸以上至7噸以下(含7噸)貨車,7座以上至28座以下(含28座)客車0.45(元/車公里) l3、大型7噸以上至14噸以下(含14噸)貨車,28座以上客車0.60(元/車公里) l4、特型14噸以上貨車1.20(元/車公里)l然而, 殊不知過(guò)路過(guò)橋費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)以7t為界, 714t 收費(fèi)一樣, 購(gòu)置這種卡車的顧客大多是個(gè)體運(yùn)輸戶, 他們考慮如何降低成本, 同樣用一個(gè)司機(jī)和相同的過(guò)路過(guò)橋費(fèi), 寧可購(gòu)置1

4、014t 的卡車。因而這種新型的8t 車在市場(chǎng)上受到了冷落。舉例：誰(shuí)是物流公司的客戶？l物流公司統(tǒng)計(jì)表明:l爭(zhēng)取一個(gè)新顧客的花費(fèi)相當(dāng)于留住一個(gè)老顧客的5 倍; 一個(gè)不滿意的顧客, 會(huì)將他的抱怨向10 個(gè)以上的親友、同事、同學(xué)、同鄉(xiāng)傾訴。千萬(wàn)不能低估不滿意顧客的消極影響的擴(kuò)大效應(yīng)。四、組織實(shí)施本原則一般要采取的主要措施l（一）調(diào)查、識(shí)別并理解顧客的需求和期望l（二）確保組織的與顧客的需求和期望相結(jié)合l（三）確保在整個(gè)組織內(nèi)溝通顧客的需求和期望l（四）測(cè)量顧客的滿意程度并根據(jù)結(jié)果采取相應(yīng)的活動(dòng)或措施l（五）系統(tǒng)地管理好與顧客的關(guān)系五、思維流程六、以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)l主動(dòng)確認(rèn)l了解l溝通l滿足甚至超越

5、1.1.2、領(lǐng)導(dǎo)作用l一、標(biāo)準(zhǔn)原文l0、2、b 領(lǐng)導(dǎo)作用l 領(lǐng)導(dǎo)者確立組織統(tǒng)一的宗旨和方向。他們應(yīng)當(dāng)創(chuàng)造并保持使員工充分實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的內(nèi)部環(huán)境。二、理解要點(diǎn)l組織的最高管理者的承諾是組織建立質(zhì)量管理體系的首要條件，是組織管理的關(guān)鍵，作為最高管理者應(yīng)依舊相關(guān)方的需求，結(jié)合組織提供產(chǎn)品或服務(wù)的類型、規(guī)模和特點(diǎn)進(jìn)行策劃，確定組織的奮斗目標(biāo)，以及實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的措施，并確定目標(biāo)的責(zé)任制。為達(dá)到符合組織宗旨與方向的目的，要建立和培育共同的組織文化，營(yíng)造群策群力、團(tuán)結(jié)互助的工作環(huán)境。l在質(zhì)量管理界有一句格言: 質(zhì)量管理責(zé)任“ 二、八” 開(kāi)。即發(fā)生質(zhì)量問(wèn)題的責(zé)任80% 應(yīng)由管理者來(lái)承擔(dān)。只要管理者參與并發(fā)揮作

6、用, 80%的問(wèn)題都可以通過(guò)改進(jìn)管理來(lái)解決。常言道:火車跑得快, 全靠車頭帶。領(lǐng)導(dǎo)就猶如一個(gè)組織的“ 火車頭”。長(zhǎng)期以來(lái), 我國(guó)各級(jí)政府歷來(lái)強(qiáng)調(diào)企業(yè)“一把手” 親自抓質(zhì)量, 如提出: “廠長(zhǎng)是產(chǎn)品質(zhì)量的第一責(zé)任人”; “ 多次產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)督抽查不合格, 廠長(zhǎng)就地免職”; 要求廠長(zhǎng)“親自領(lǐng)導(dǎo)質(zhì)量管理和檢驗(yàn)部門”, “ 親自過(guò)問(wèn)重大質(zhì)量問(wèn)題及顧客投訴”, “ 親自主持質(zhì)量例會(huì)” 等。三、組織實(shí)施本原則一般要采取的主要措施l（一）考慮所有相關(guān)方的需求和渴望l（二）為本組織的未來(lái)描繪清晰的遠(yuǎn)景，確定富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)l（三）在組織的所有層次上建立價(jià)值共享、公平公正和道德倫理觀念l（四）為員工提供所需的資源

7、培訓(xùn)，并賦予其職責(zé)范圍內(nèi)的自主權(quán)舉例 中國(guó)馬勝利造紙企業(yè)集團(tuán)l1984年3月28日，石家莊造紙廠門前突然出現(xiàn)一張題為向領(lǐng)導(dǎo)班子表決心的“大字報(bào)”，內(nèi)容是：l我請(qǐng)求承包造紙廠！承包后，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)翻番！工人工資翻番，達(dá)不到目標(biāo)，甘愿受法律制裁。我的辦法是：“三十六計(jì)”和“七十二變”，對(duì)外搞活經(jīng)濟(jì)，對(duì)內(nèi)從嚴(yán)治廠，關(guān)心群眾生活l“大字報(bào)”的作者是該廠業(yè)務(wù)科長(zhǎng)馬勝利。l這是一個(gè)擁有800多人的大廠，當(dāng)年國(guó)家下達(dá)的年利潤(rùn)計(jì)劃是17萬(wàn)元，但廠領(lǐng)導(dǎo)卻不敢接下來(lái)，討價(jià)還價(jià)說(shuō)還得虧損10萬(wàn)。結(jié)果馬勝利，說(shuō)可以實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)70萬(wàn)。l業(yè)務(wù)科長(zhǎng)出身的馬勝利把精力主要放在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和銷售激勵(lì)上，一系列的措施讓廠子頓時(shí)有了活力。造

8、紙廠生產(chǎn)的是家庭用的衛(wèi)生紙，馬勝利根據(jù)市場(chǎng)需求，把原來(lái)的“大卷子”規(guī)格變成了六種不同的規(guī)格，顏色也由一種變成三種，還研制出“帶香味兒的香水紙巾”。l結(jié)果，承包第一年，廠里盈利140萬(wàn)元，承包第四年，利潤(rùn)增長(zhǎng)了219倍。馬勝利很快成為聞名全國(guó)的新聞人物。l1987年，馬勝利開(kāi)始“放眼全國(guó)”，決定承包20個(gè)省的100家造紙企業(yè)，準(zhǔn)備打造“中國(guó)馬勝利造紙企業(yè)集團(tuán)”，他一人擔(dān)任100家分廠的法人代表。l“中國(guó)馬勝利造紙企業(yè)集團(tuán)”成立的日子是1988年1月19日。東菏澤的造紙廠是馬勝利第一個(gè)跨省承包的企業(yè)，開(kāi)始效益還不錯(cuò)。接著他又轉(zhuǎn)戰(zhàn)貴州、云南、浙江，“旋風(fēng)般”地承包當(dāng)?shù)卦旒垙S。l“而他的霉運(yùn)也迎面而來(lái)

9、。承包工廠就要派出干部，但他的干部水平不高，結(jié)果，原來(lái)石家莊造紙廠的班組長(zhǎng)都派到其他造紙廠當(dāng)廠長(zhǎng)、總經(jīng)理去了。這些班組長(zhǎng)的水平并不一定高于那些企業(yè)原有干部的水平?！备邏?mèng)齡認(rèn)為，馬勝利當(dāng)時(shí)的思想太超前了，“但超前的先進(jìn)思想不符合實(shí)際也是不行的”。l從1989年下半年起，很多隱藏的問(wèn)題暴露出來(lái)，馬勝利的日子開(kāi)始不好過(guò)了。1990年，石家莊造紙廠虧損300多萬(wàn)元，第二年5月，“中國(guó)馬勝利造紙企業(yè)集團(tuán)”解散。l1995年，石家莊造紙廠因資不抵債申請(qǐng)破產(chǎn)，1997年，被朝陽(yáng)企業(yè)集團(tuán)公司接收。四、 思維流程五、領(lǐng)導(dǎo)作用的管理哲學(xué)l企圖心l方向性l資源l管理 1.1. 3 全員參與l一、標(biāo)準(zhǔn)原文l0、2、c

10、 全員參與l 各級(jí)員工都是組織之本，只有他們充分參與，才能使他們的才干為組織帶來(lái)效益。二、理解要點(diǎn)a、加強(qiáng)組織宗旨和實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的教育，不斷的激勵(lì)員工積極參與，鼓勵(lì)員工為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)要求獻(xiàn)技獻(xiàn)策。使員工理解貢獻(xiàn)的重要性，作到獎(jiǎng)罰分明。b、讓員工明確其各自在質(zhì)量管理體系工作中的職責(zé)和作用，使員工承認(rèn)對(duì)問(wèn)題負(fù)責(zé)和解決問(wèn)題的責(zé)任。c、給員工持續(xù)的提供參與組織在產(chǎn)品生產(chǎn)或服務(wù)過(guò)程中技術(shù)和技能的培訓(xùn)，使員工主動(dòng)尋找增強(qiáng)自身能力的機(jī)會(huì)，確保員工在組織管理中具備應(yīng)有的能力。三、組織實(shí)施本原則一般要采取的主要措施l（一）讓每個(gè)員工了解自身貢獻(xiàn)的重要性及其在組織中的角色l（二）以主人翁的責(zé)任感去解決各種問(wèn)題l（三）

11、使每個(gè)員工根據(jù)各自的目標(biāo)評(píng)估其業(yè)績(jī)狀況l（四）使員工積極地尋找機(jī)會(huì)增強(qiáng)他們自身的能力、知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)舉例 三星奧克斯無(wú)摩擦的內(nèi)部交易鏈三星奧克斯以前的業(yè)務(wù)是生產(chǎn)電表，但它賃著在空調(diào)生產(chǎn)上的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力，短短三年時(shí)間成為國(guó)內(nèi)空調(diào)行業(yè)前三名。它在企業(yè)界被人們稱做“鯊魚(yú)”，是顛覆型的一個(gè)企業(yè)，顛覆了原有的規(guī)則，顛覆了原有的競(jìng)爭(zhēng)格局。奧克斯清楚地知道，任何企業(yè)之中都有無(wú)數(shù)個(gè)內(nèi)部交易，我們向其他部門要人，他們給我們?nèi)?，這就是內(nèi)部交易。但很遺憾的是，企業(yè)里面的內(nèi)部交易往往是最遭糕的，它不是賺錢的，這是很多企業(yè)一直過(guò)不去的一關(guān)。如何提高內(nèi)部交易的質(zhì)量，一個(gè)企業(yè)為什么賺錢，這是我們必須思考的一個(gè)問(wèn)題?有人認(rèn)為，把企

12、業(yè)捏合到一起，就是讓內(nèi)部要發(fā)生交易，這類交易的成本要比外部交易低，價(jià)值要比外部交易高，所以企業(yè)才能賺到錢。但是這個(gè)想法前提是，當(dāng)企業(yè)里有無(wú)數(shù)次內(nèi)部交易的時(shí)候，如何使內(nèi)部交易的質(zhì)量保持在高于外部交易的狀態(tài);否則的話，我還不如從外面采購(gòu)。那么奧克斯是如何打造這個(gè)內(nèi)部交易鏈的?它打造的手法，基本上可分為三層：一個(gè)層面是人人都包，事事都包，人人都承包，能包則包。它的承包方式，到了一個(gè)瘋狂和無(wú)邊界的程度：它的門衛(wèi)承包了大樓的水電，就是像晚上“長(zhǎng)流水、長(zhǎng)明燈”是不可能的，門衛(wèi)因?yàn)槌邪怂?，多余出?lái)的、節(jié)省的有獎(jiǎng)勵(lì)，如果浪費(fèi)的有罰;叉車工承包了企業(yè)內(nèi)部的路面，因?yàn)槁访鎵牧?，叉車就沒(méi)法正常運(yùn)轉(zhuǎn)了，所以叉車工

13、居然在他的房間里放了一些水泥，隨時(shí)經(jīng)常去補(bǔ)路面，使得它們的叉車零配件一兩年都不壞;鍋爐工大字不識(shí)，但是知道怎么樣記錄天氣的溫度，在晴朗多少天以后，溫度多少以上以后才去買煤。奧克斯的內(nèi)部交易、內(nèi)部承包，煥發(fā)出了無(wú)窮無(wú)盡的群眾智慧。在內(nèi)部承包這個(gè)層面上，所有的工作能夠承包給個(gè)人的，全部承包掉，這是第一個(gè)層面。第二個(gè)層面就是管理費(fèi)用的承包，就是公司與各個(gè)部門，所有的能夠把費(fèi)用承包的，全部承包掉，甚至包括它們的廣告部門，費(fèi)用都承包掉了。部門之間的承包協(xié)議，解決了企業(yè)成本虛高問(wèn)題，過(guò)去我們可能投入的過(guò)多了，或者有很多，事實(shí)上是年底突擊花掉的，但是現(xiàn)在很多能不花的就不花了，因?yàn)椴换艘院?，有很大一塊獎(jiǎng)勵(lì)。

14、但是，明年這個(gè)數(shù)字肯定就降下來(lái)了，事實(shí)上只要混沌上兩三年的話，很多數(shù)字就是已經(jīng)非常接近實(shí)際運(yùn)轉(zhuǎn)的成本。第三個(gè)層面是在部門與部門之間，打造內(nèi)部協(xié)議。通過(guò)這三個(gè)層次，即個(gè)人承包、公司與部門之間的承包、部門與部門之間的承包，這就打造出了三星奧克斯堅(jiān)強(qiáng)的價(jià)值鏈。這就是在三星奧克斯中所誕生出的一種智慧，每一個(gè)個(gè)體都是奔著私利去的，但是把這個(gè)私利與公利、與整個(gè)企業(yè)的利益，如何鏈接在一起，如果把所有的工序承包掉了，它就會(huì)爭(zhēng)取自己的最大的利益化。所以，必須在這個(gè)之上有一些部門專門在協(xié)調(diào)、在管理，我們不僅承包掉以后，爭(zhēng)取最大利益，更重要是所表現(xiàn)出競(jìng)爭(zhēng)力，一定會(huì)表現(xiàn)到我們的產(chǎn)品上去，表現(xiàn)到我們的售價(jià)里面去，表現(xiàn)給

15、我們對(duì)經(jīng)銷商的支持中去，使得企業(yè)迅速壯大。擁有內(nèi)部的正相反饋蝴蝶效應(yīng)，這才是整個(gè)三星奧克斯內(nèi)部交易鏈的厲害之處。四、 思維流程五、全員參與l工作意愿+工作能力+工作目標(biāo)1.1.4 過(guò)程方法l一、標(biāo)準(zhǔn)原文l0、2、d 過(guò)程的方法 l 將活動(dòng)和相關(guān)的資源作為過(guò)程進(jìn)行管理，可以更高效的得到期望的結(jié)果。輸入資源+活動(dòng)輸出信息+要求過(guò)程的結(jié)果術(shù)語(yǔ)（概念、定義）l “過(guò)程”：一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動(dòng)。l 注1：一個(gè)過(guò)程的輸入通常是其他過(guò)程的輸出。l 注2：組織為了增值通常對(duì)過(guò)程進(jìn)行策劃并使其在受控條件下運(yùn)行。l 注3：對(duì)形成的產(chǎn)品是否合格不宜或不能經(jīng)濟(jì)地進(jìn)行驗(yàn)證的過(guò)程，通常稱之為“特

16、殊過(guò)程”l “過(guò)程方法”：系統(tǒng)的識(shí)別并管理組織所使用的過(guò)程，特別是這些過(guò)程的相互作用。二、理解要點(diǎn)la、組織的各項(xiàng)活動(dòng)，實(shí)際上是按過(guò)程運(yùn)行的，質(zhì)量管理體系是由“過(guò)程網(wǎng)絡(luò)”構(gòu)成的。識(shí)別和確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)要求的所有過(guò)程，描述這些過(guò)程之間的相互作用，并依據(jù)需求進(jìn)行策劃。lb、分析每個(gè)過(guò)程的輸入、輸出及其轉(zhuǎn)換，研究過(guò)程之間的接口關(guān)系，從中確定每個(gè)過(guò)程在相關(guān)要求中的控制點(diǎn)，尋求不同過(guò)程控制點(diǎn)的控制方法和控制手段，所以過(guò)程，特別是關(guān)鍵過(guò)程都能得到有效的控制。lc、明確各過(guò)程的相關(guān)職責(zé)和權(quán)限。三、組織實(shí)施本原則一般要采取的主要措施l（一）為了取得預(yù)期的結(jié)果，系統(tǒng)地識(shí)別所有的活動(dòng)l（二）明確管理活動(dòng)的職責(zé)和權(quán)限l

17、（三）分析和測(cè)量關(guān)鍵活動(dòng)的能力l（四）識(shí)別組織職能之間與職能內(nèi)部活動(dòng)的接口l（五）注重能改進(jìn)組織的活動(dòng)的各種因素，諸如資源、方法、材料等PCBPCB生產(chǎn)制造流程全過(guò)程（圖）生產(chǎn)制造流程全過(guò)程（圖）.jpg.jpg四、思維流程五、過(guò)程導(dǎo)向方法l工作的過(guò)程l工作的績(jī)效1.1.5 管理的系統(tǒng)方法l一、標(biāo)準(zhǔn)原文l0、2、e 管理的系統(tǒng)方法l 將相互關(guān)聯(lián)的過(guò)程作為系統(tǒng)加以識(shí)別、理解和管理，有助于組織提高實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的有效性和效率。術(shù)語(yǔ) “管理”：指揮和控制組織的協(xié)調(diào)的活動(dòng) “系統(tǒng)”：相互關(guān)聯(lián)或相互作用的一組要素。l“系統(tǒng)方法”：就是確定組織擬實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)要求，通過(guò)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)要求的管理活動(dòng)，形成一個(gè)能自我約束、自

18、我完善并相互關(guān)聯(lián)的運(yùn)行機(jī)制，打破部門壁壘，有利于提高效率，最終能確保有效的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)要求。二、理解要點(diǎn)la、系統(tǒng)方法包括系統(tǒng)分析、系統(tǒng)工程和系統(tǒng)管理三大環(huán)節(jié)。它以系統(tǒng)的分析l有關(guān)數(shù)據(jù)、資料或客觀事實(shí)開(kāi)始，確定要達(dá)到的優(yōu)化目標(biāo)；然后通過(guò)系統(tǒng)工程，設(shè)計(jì)或策劃為達(dá)到目標(biāo)而應(yīng)采取的各項(xiàng)措施和步驟，以及應(yīng)配置的資源，形成一個(gè)完整的方案；最后在實(shí)施中通過(guò)系統(tǒng)管理而取得有效性和高效率。l b、管理需要方法，方法的系統(tǒng)性有助于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。管理的系統(tǒng)方法，就是結(jié)合組織的管理體系，把相關(guān)的管理要素，依據(jù)需求，按P D C A D 運(yùn)行模式，循環(huán)實(shí)施。l c、過(guò)程方法和系統(tǒng)方法之間的關(guān)系l 1) 過(guò)程方法管理的是一種活

19、動(dòng)，系統(tǒng)方法管理的是一組活動(dòng)。l 2) 過(guò)程方法旨在高效的達(dá)到過(guò)程的目標(biāo)，系統(tǒng)方法通過(guò)優(yōu)化和協(xié)調(diào)過(guò)程來(lái)實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。三、組織實(shí)施本原則一般要采取的主要措施l（一）建立一個(gè)體系，以最佳效果和最高效率實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)l（二）理解體系內(nèi)各過(guò)程的相互依賴關(guān)系l（三）更好地理解為實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)所必需的作用和責(zé)任，從而減少職能交叉造成的障礙l（四）理解組織的能力，在行動(dòng)前確定資源的局限性l（五）設(shè)定目標(biāo)，并確定如何運(yùn)作體系中的特殊活動(dòng)l（六）通過(guò)測(cè)量和評(píng)估，持續(xù)改進(jìn)體系四 、思維流程五 、管理的系統(tǒng)方法的目的l強(qiáng)化主要過(guò)程的能力l強(qiáng)化過(guò)程協(xié)調(diào)性，達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)l建立組織企業(yè)有效性和效率的信心1.1.6 持

20、續(xù)改進(jìn)l0、2、f 持續(xù)改進(jìn)l 持續(xù)改進(jìn)業(yè)績(jī)是組織的一個(gè)永恒目標(biāo)。l二、術(shù)語(yǔ)l “持續(xù)改進(jìn)”：增強(qiáng)滿足要求的能力的循環(huán)活動(dòng)。 注：制定改進(jìn)目標(biāo)和尋求改進(jìn)機(jī)會(huì)的過(guò)程是一個(gè)持續(xù)過(guò)程，該過(guò)程使用審核發(fā)現(xiàn)和審核結(jié)論、數(shù)據(jù)分析、管理評(píng)審或其他方法，其結(jié)果導(dǎo)致糾正措施或預(yù)防措施。二、理解要點(diǎn)la、事物是不斷發(fā)展的，顧客的需求和期望及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是不斷變化的，組織要生存、要發(fā)展，就需要及時(shí)識(shí)別和掌握這些變化，建立持續(xù)改進(jìn)的運(yùn)行機(jī)制。lb、組織依據(jù)其需求建立的質(zhì)量管理體系，在制定其方針目標(biāo)時(shí)明確的向社會(huì)表明了持續(xù)改進(jìn)其業(yè)績(jī)的承諾。lc、組織依據(jù)P D C A循環(huán)模式，樹(shù)立問(wèn)題意識(shí)，從不合格、有效性和效率上找問(wèn)題，

21、策劃并確立目標(biāo)，確定改進(jìn)的過(guò)程并實(shí)施，測(cè)量并評(píng)價(jià)改進(jìn)目標(biāo)，通過(guò)管理評(píng)審評(píng)價(jià)組織質(zhì)量管理體系的適宜性和有效性，制定更高的目標(biāo)。三 、組織實(shí)施本原則一般要采取的主要措施l（一）在整個(gè)組織范圍內(nèi)使用一致的方法持續(xù)改進(jìn)組織的業(yè)績(jī)l（二）為員工提供有關(guān)持續(xù)改進(jìn)的方法和手段的培訓(xùn)l（三）將產(chǎn)品、過(guò)程和體系的持續(xù)改進(jìn)作為組織內(nèi)每位成員的目標(biāo)l（四）建立目標(biāo)以指導(dǎo)、測(cè)量和追蹤持續(xù)改進(jìn)四、 思維流程舉例：維他奶的持續(xù)改進(jìn)一碗豆?jié){、兩根炸油條是三頓美餐中的第一餐，這是長(zhǎng)期以來(lái)許多中國(guó)人形成的飲食習(xí)慣。豆?jié){，以大豆為原料，是豆腐作坊的副產(chǎn)品，在中國(guó)已有兩千年的歷史。它的形象與可樂(lè)、牛奶相比，渾身上下冒著“土氣”。以

22、前，喝它的人也多是老百姓。 但是現(xiàn)在，豆?jié){在美國(guó)、加拿大、澳大利亞等國(guó)的超級(jí)市場(chǎng)上都能見(jiàn)到，與可樂(lè)、七喜、牛奶等國(guó)際飲品并列排放，且價(jià)高位重，有形有派。當(dāng)然，它改了名，叫維他奶。 豆?jié){改名維他奶，是香港一家有50年歷史的豆?jié){公司為了將街坊飲品變成一種國(guó)際飲品，順應(yīng)不斷變化的價(jià)值和現(xiàn)代人的生活形態(tài)，不斷改善其產(chǎn)品形象而特意選擇的?！熬S他”來(lái)自拉丁文Vita，英文Vitamin，其意為生命、營(yíng)養(yǎng)、活力等，而舍“漿”取“奶 ，則來(lái)自英語(yǔ)soybean milk（豆奶，即豆?jié){）的概念。50年前，香港人的生活不富裕，營(yíng)養(yǎng)不良，各種疾病很普遍。當(dāng)時(shí)生產(chǎn)維他奶的用意，就是要為營(yíng)養(yǎng)不良的人們提供一種既便宜又有

23、營(yíng)養(yǎng)的牛奶代用品一種窮人的牛奶。在以后的20年中，一直到70年代初期，維他奶都是以普通大眾的營(yíng)養(yǎng)飲品這個(gè)面貌出現(xiàn)的，是一個(gè)“廉價(jià)飲品”的形象。 可是到了70年代，香港人的生活水平大大提高，營(yíng)養(yǎng)對(duì)一般人來(lái)說(shuō)并不缺乏，人們反而擔(dān)心營(yíng)養(yǎng)過(guò)多的問(wèn)題。如果此時(shí)還標(biāo)榜“窮人的牛奶”，那么喝了不就掉價(jià)了嗎？難怪豆品公司的職員發(fā)現(xiàn)，在馬路邊的汽水?dāng)偳埃绕貏e是外國(guó)汽水的人喝起來(lái)“大模大樣”，顯得十分“有派”，而喝維他奶的人，就多大站在一旁遮遮掩掩，惟恐人家看到似的，因而，豆品公司的業(yè)務(wù)陷入低潮。 70年代中期，豆品公司公司試圖把維他奶樹(shù)立為年輕人消費(fèi)品的形象，使它能像其他汽水一樣，與年輕人多姿多彩的生活息

24、息相關(guān)。這時(shí)期的廣告便摒除了“解渴、營(yíng)養(yǎng)、充饑”或“令你更高、更強(qiáng)、更健美”等字眼，而以“豈止像汽水那么簡(jiǎn)單”為代表。1983年，又推出了一個(gè)電視廣告，背景為現(xiàn)代化城市，一群年輕人拿著維他奶隨著明快的音樂(lè)跳舞，可以說(shuō)，這時(shí)期維他能是一種“消閑飲品”的形象。 舉例：維他奶的持續(xù)改進(jìn)然而，到了80年代，香港的年輕人對(duì)維他奶怎么喝也喝不出“派”來(lái)了，于是，從1988年開(kāi)始的廣告便重點(diǎn)突出它親切、溫情的一面。對(duì)于很多香港人來(lái)說(shuō)，維他奶是個(gè)人成長(zhǎng)過(guò)程的一個(gè)組成部分，大多數(shù)人對(duì)維他奶有一種特殊的親切感和認(rèn)同感，它是香港本土文化的一個(gè)組成部分，是香港飲食文化的代表作，維他奶對(duì)香港人如同可口可樂(lè)對(duì)美國(guó)人一樣。

25、由此，維他奶又開(kāi)始樹(shù)立一個(gè)“經(jīng)典飲品”的形象。 在同一時(shí)期，維他奶開(kāi)始進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)。這一時(shí)期，太多的脂肪成了美國(guó)等國(guó)公民的一大問(wèn)題。在美國(guó)，維他奶標(biāo)榜高檔“天然飲品”。所謂天然飲品，就是沒(méi)有加入人工的成份，如色素和添加劑等，可以使消費(fèi)者避免吸收太多的脂肪，特別是動(dòng)物脂肪。標(biāo)榜天然飲品，當(dāng)然受美國(guó)人的歡迎。于是便出現(xiàn)了這樣歷史性的趣事：維他奶創(chuàng)始之初，標(biāo)榜窮人的牛奶，強(qiáng)調(diào)它與牛奶的相似之外，并且價(jià)格比牛奶要低；今天在美國(guó)市場(chǎng)，維他奶強(qiáng)調(diào)的是與牛奶不同的地方（維他奶具有牛奶所有的養(yǎng)分，而沒(méi)有牛奶那么多的動(dòng)物脂肪），其價(jià)格也比牛奶高。舉例：維他奶的持續(xù)改進(jìn)QS9000 中列舉出對(duì)制造業(yè)提高質(zhì)量和生產(chǎn)

26、率的改進(jìn)機(jī)會(huì)有:l 計(jì)劃外停機(jī)時(shí)間。l設(shè)備安安、模具更換及機(jī)機(jī)調(diào)整時(shí)間。l過(guò)長(zhǎng)的生產(chǎn)產(chǎn)期。l報(bào)報(bào)、工和、返。非增值使用場(chǎng)地空間。l過(guò)大的變變( 指一批產(chǎn)品間特性的變異)。l低于100%的初次運(yùn)轉(zhuǎn)能力。l均值值偏目標(biāo)值( 雙側(cè)公變)。lQS9000 中列舉出對(duì)制造業(yè)提高質(zhì)量和生產(chǎn)率的改進(jìn)機(jī)會(huì)有:l計(jì)結(jié)果與試驗(yàn)要求不符。l人力和材料的浪費(fèi)。l不良質(zhì)量的成本。l產(chǎn)品難以安配或安安。l過(guò)多的的運(yùn)和和存。l以新的目標(biāo)優(yōu)化顧客的過(guò)程。l改進(jìn)測(cè)量能力。l顧客不滿意, 如抱怨、返理、退貨、錯(cuò)送、履約不全、憂慮、售后質(zhì)量保證等1.1.7 基于事實(shí)的決策方法l0、2、g 基于事實(shí)的決策l 有效決策是建立在數(shù)據(jù)和信

27、息分析的基礎(chǔ)上。二、理解要點(diǎn)a、任何決策都是取決于對(duì)事實(shí)的分析和判斷，這是組織管理者的一個(gè)基本方法，也是把組織的管理體系形成一個(gè)自我完善、自我約束運(yùn)行機(jī)制的基本保證。 b、數(shù)據(jù)和信息收集的及時(shí)性和準(zhǔn)確性事實(shí)的基礎(chǔ)，統(tǒng)計(jì)技術(shù)是數(shù)據(jù)處理和分析的重要工具。c、組織管理就是通過(guò)監(jiān)視、測(cè)量和內(nèi)部審核，不斷發(fā)現(xiàn)不符合規(guī)定的事實(shí)，通過(guò)分析和判斷，針對(duì)產(chǎn)生不符合事實(shí)的原因，采取相應(yīng)的糾正與預(yù)防措施，不斷地完善質(zhì)量管理體系，確保實(shí)現(xiàn)組織方針和目標(biāo)要求。四、組織實(shí)施本原則一般要采取的主要措施l（一）確保數(shù)據(jù)和信息足夠精確和可靠l（二）讓數(shù)據(jù)/信息需要者能得到數(shù)據(jù)/信息l（三）使用正確的方法分析數(shù)據(jù)l（四）基于事實(shí)

28、分析，權(quán)衡經(jīng)驗(yàn)與直覺(jué)，做出決策并采取措施D) 思維流程）基于事實(shí)的決策方法l決策的事實(shí)依據(jù)在哪里？l如何有效匯總這些事實(shí)資料？l決策的考量與資料分析的互為因果舉例：海信成為彩電升級(jí)中的大贏家。 l有時(shí)對(duì)外部機(jī)會(huì)誰(shuí)都說(shuō)不清，企業(yè)只好押寶隨命了，沒(méi)押對(duì)只好無(wú)奈轉(zhuǎn)型緊追了。如四五年前開(kāi)始的彩電行業(yè)傳統(tǒng)顯像管彩電出路問(wèn)題，平板彩電是趨勢(shì)，但究竟要多久才是主角，企業(yè)一時(shí)都難以說(shuō)清。著名彩電企業(yè)長(zhǎng)虹認(rèn)為此過(guò)渡期要用約十年左右時(shí)間，結(jié)果在資源分配上重背投而輕平板，結(jié)果平板電視三年后就快速成長(zhǎng)，背投產(chǎn)品一時(shí)輝煌卻迅速衰落，企業(yè)被迫調(diào)整方向?qū)①Y源重點(diǎn)轉(zhuǎn)向平板彩電。與之對(duì)比，海信較早認(rèn)定了平板電視的前景，雖曾嘗試

29、背投又因某原因較早放棄背投，投全力于平板彩電，結(jié)果平板行業(yè)機(jī)會(huì)如期而至，海信成為彩電升級(jí)中的大贏家。 1.2.2 質(zhì)量管理的八項(xiàng)原則36 1.2.2.8 與供方互利的關(guān)系46l0、2、h與供方互利的關(guān)系l 組織與供方是相互依存的，互利的關(guān)系可增強(qiáng)雙方創(chuàng)造價(jià)值的能力。l術(shù)語(yǔ)l “供方”：提供產(chǎn)品的組織或個(gè)人。l事例：制造商、批發(fā)商、零售商或商販、服務(wù)或信息的提供方。l 注1：供方可以是組織內(nèi)部的或外部的。l 注2：在合同情況下供方有時(shí)稱為“承包方”。二、理解要點(diǎn)la、國(guó)際經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展，社會(huì)專業(yè)化分工越來(lái)越明顯，組織往往成為產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程中的一個(gè)鏈節(jié)，這增強(qiáng)了組織與供方的相互依存，加強(qiáng)協(xié)作建立穩(wěn)

30、定的互利的協(xié)作關(guān)系，會(huì)更好地促進(jìn)彼此的發(fā)展。lb、識(shí)別和選擇好的供方，權(quán)衡雙方的利益關(guān)系，營(yíng)造溝通的渠道，確定共享的技術(shù)和資源，才能提高組織的績(jī)效。 三、組織實(shí)施本原則一般要采取的主要措施l（一）在對(duì)短期收益和長(zhǎng)期利益綜合平衡的基礎(chǔ)上，確立與供方的關(guān)系l（二）與供方或合作伙伴共享專門技術(shù)和資源l（三）識(shí)別和選擇關(guān)鍵供方l（四）清晰與開(kāi)放的溝通l（五）對(duì)供方所做出的改進(jìn)和取得的成果進(jìn)行評(píng)價(jià)并予以鼓勵(lì)舉例：失敗l有一個(gè)在全國(guó)一度成為行業(yè)龍頭l老大的企業(yè)的總經(jīng)理, 曾對(duì)其配套處長(zhǎng)說(shuō): “花錢買東西誰(shuí)不會(huì),你的本事就在于不花錢把配件給我買回來(lái)”。其結(jié)果配套廠均被壓得苦不堪言, 甚至連簡(jiǎn)單再生產(chǎn)的能力都

31、沒(méi)有, 最后或退出配套或降低質(zhì)量來(lái)應(yīng)付。這種“ 又要馬兒跑, 又要馬兒不吃草” 的政策, 終究讓這個(gè)顯赫一時(shí)的集團(tuán), 飽嘗了自己種下的苦果, 其品牌已經(jīng)臭名昭著, 市場(chǎng)急劇萎縮。舉例：品牌中國(guó)品牌中國(guó)吉利汽車吉利汽車l實(shí)際上，李書福造汽車并非單槍匹馬，而是得到一大批當(dāng)初追隨李書福干摩托車的配套民營(yíng)企業(yè)的支持。吉利在進(jìn)入汽車工業(yè)時(shí)，為吉利摩托車配套的零部件企業(yè)繼續(xù)跟進(jìn)。這些企業(yè)不僅投入資本，同時(shí)以分工合作、分頭攻關(guān)的形式為吉利汽車生產(chǎn)主要的零配件，不僅幫助吉利生產(chǎn)出汽車來(lái)，同時(shí)還成為吉利汽車低成本的重要源泉。在這個(gè)過(guò)程中，吉利集團(tuán)逐漸通過(guò)與配套商建合資企業(yè)的方式來(lái)掌握零部件的供應(yīng)。事實(shí)上，臺(tái)州近幾年來(lái)已經(jīng)發(fā)展出一個(gè)具有相當(dāng)規(guī)模的汽車零部件工業(yè)，而臺(tái)州產(chǎn)的零部件的價(jià)格只是進(jìn)口產(chǎn)品價(jià)格的1/3至1/2。l此外，吉利還與國(guó)內(nèi)的一些重要的零部件企業(yè)合作進(jìn)行開(kāi)發(fā)。經(jīng)過(guò)多年的國(guó)產(chǎn)化，中國(guó)已經(jīng)有了初步具備開(kāi)發(fā)能力的零部件企業(yè)。但在合資模式的種種限制甚至壓制下，這種能力無(wú)法發(fā)揮出來(lái)。例如上海納鐵福傳動(dòng)軸廠（桑塔納國(guó)產(chǎn)化時(shí)建的合資企業(yè)）是目前國(guó)內(nèi)最大的傳動(dòng)軸企業(yè)，但它在為合資廠配套的時(shí)候，不能對(duì)指定的產(chǎn)品進(jìn)行任何設(shè)計(jì)改動(dòng)。為吉利