用“轉(zhuǎn)變促成”推動變革

1、用“轉(zhuǎn)變促成”推動變革 除非被激勵，人們是不會自動改變的。在企業(yè)變革中的最大挑戰(zhàn)是如何激勵人們停止使用他們堅信起作用的做法，而去嘗試一種新的做法。在中國，企業(yè)面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，在融入全球經(jīng)濟一體化的同時，還必須妥善處理計劃經(jīng)濟遺留下來的沉重包袱，在尚不完善的市場環(huán)境中，參照國際企業(yè)的發(fā)展趨勢，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略、組織、業(yè)務(wù)及信息技術(shù)的持續(xù)重組。從十年前開始，一些領(lǐng)先的中國企業(yè)開始引進在國際上普遍采用的制造資源計劃(MRPII)或企業(yè)資源計劃(ERP)系統(tǒng)，試圖通過信息技術(shù)推動企業(yè)的變革。眾多企業(yè)的經(jīng)驗，以及更多的教訓(xùn)證明，企業(yè)必須首先具備良好的管理基礎(chǔ)，信息系統(tǒng)才能發(fā)揮作用。于是，一批企業(yè)開始了對最

2、佳管理實踐的追求，按照國際的最佳實踐重整企業(yè)的業(yè)務(wù)流程和組織架構(gòu)，或是實施電子商務(wù)，部分企業(yè)還從整體戰(zhàn)略的高度調(diào)整了企業(yè)的發(fā)展格局 。企業(yè)變革的實踐事實再次證明，最佳實踐是有的，但是捷徑并不存在。許多企業(yè)可以在一夜之間廢止現(xiàn)行的管理方法，開始推行最佳實踐，但是由于他們無法在短時間內(nèi)轉(zhuǎn)變員工的觀念和工作模式，因此，很快又不得不退回到原來的狀態(tài)，甚至比以前更糟。決定企業(yè)變革成敗的主要因素是什么？為什么國際上成功的實踐在中國會出現(xiàn)水土不服？這些問題困擾著企業(yè)界，有的企業(yè)管理者在目睹了失敗案例后感嘆到：“不變革的企業(yè)是等待死亡，但是不成功的變革則會加速企業(yè)的死亡”。因此許多的企業(yè)管理者雖然意識到了變革

3、的重要性，但卻在變革的大門外久久徘徊。事實上，最佳實踐是指天時、地利、人和的最佳組合，一種理論和方法之所以能夠成為最佳實踐是因為它與當(dāng)?shù)氐木唧w情況進行了充分結(jié)合。再好的理論和方法，如果不能被人們接受，都是徒勞的，有時甚至是有害的。企業(yè)是由人組成的一個有機體，而不是一部機器；對于一部機器，可以輕易地更換關(guān)鍵零部件，而對于一個有機體，任何變革的方法和工具，如ERP、電子商務(wù)以及業(yè)務(wù)流程重組等，只有被企業(yè)中的人接受之后，才能發(fā)揮作用。在企業(yè)變革中失敗的企業(yè)都有一個共同點，那就是忽視了人的轉(zhuǎn)變的難度，或者完全忽視了人的因素。在中國的企業(yè)中，人制勝過法制，人的因素更加忽略不得。轉(zhuǎn)變促成的方法企業(yè)環(huán)境的不

4、斷變化將迫使企業(yè)進行持續(xù)的變革，因此一個優(yōu)秀的企業(yè)不僅應(yīng)該具有卓越的研發(fā)、生產(chǎn)和營銷的能力，還必須具備推動變革的能力。盡管沒有通用的固定不變的變革模式，變革卻有其自身的規(guī)律和方法，只有掌握了這些規(guī)律，并形成了變革的能力，變革才能成功。轉(zhuǎn)變促成的方法，就是這樣一系列集成的工具和手段，培養(yǎng)企業(yè)的變革能力，協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)成功的變革。變革就是企業(yè)由目前狀態(tài)向未來理想狀態(tài)漸進的演變過程，變革由兩個相互獨立但又密切聯(lián)系的過程組成，一方面為組織體制的轉(zhuǎn)變，即通過變革計劃推動并監(jiān)控企業(yè)在戰(zhàn)略方向、組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、信息系統(tǒng)等方面進行轉(zhuǎn)變，另一方面為個人的轉(zhuǎn)變，即個人克服恐懼和抗拒心理，適應(yīng)新環(huán)境所經(jīng)歷的心路歷

5、程。轉(zhuǎn)變促成通過一系列的計劃和安排推動個人轉(zhuǎn)變與組織轉(zhuǎn)變的一致，幫助企業(yè)中的個人認(rèn)同并接受新的管理方式，最終成為變革的擁護者和實踐者。在轉(zhuǎn)變促成的框架體系中，包括了八個方面的企業(yè)變革要素:1. 目前狀況：準(zhǔn)確理解企業(yè)目前的管理狀況和個人的變革準(zhǔn)備情況2. 未來目標(biāo)：建立清晰的管理變革和人員轉(zhuǎn)變目標(biāo)3. 變革的架構(gòu)：建立管理變革領(lǐng)導(dǎo)團隊，制訂企業(yè)變革策略4. 交流與溝通：建立暢通的雙向溝通渠道，在公司范圍內(nèi)傳遞變革計劃和目標(biāo)等信息5. 績效管理：通過績效考核系統(tǒng)和人事安排，鼓勵對管理變革的參與，提供資源的保障6. 領(lǐng)導(dǎo)能力：保證企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的參與和明確支持，保證獲得變革所需的資源7. 個人和團隊能力

6、：培養(yǎng)個人以及跨部門協(xié)作的團隊能力，形成支持持續(xù)變革的能力8. 企業(yè)文化：轉(zhuǎn)變企業(yè)文化和價值觀，加強信任和授權(quán)，形成企業(yè)的凝聚力這是在推動企業(yè)變革實踐中總結(jié)出來的八條最佳實踐方向，但是如果企業(yè)照搬轉(zhuǎn)變促成的框架，毫無疑問又陷入了生搬硬套的老路。轉(zhuǎn)變促成的運用對于一個典型的變革項目，特別是目前流行的業(yè)務(wù)流程重組(BPR)、企業(yè)資源計劃(ERP)、客戶關(guān)系管理(CRM)、供應(yīng)鏈管理(SCM)、電子商務(wù)(EB)、知識管理(KM)等項目，可以分別在項目準(zhǔn)備階段、關(guān)鍵里程碑和項目結(jié)束時對進行普查性的診斷和評估，以識別變革的動力和阻力因素。診斷和評估范圍一般包括公司內(nèi)部的工作氛圍、團隊精神及內(nèi)部的溝通、管

7、理層的參與和承諾、員工培訓(xùn)及個人發(fā)展、員工的參與和態(tài)度、技術(shù)準(zhǔn)備和人員素質(zhì)、組織和計劃、公司過去變革的歷史。與此同時，還應(yīng)該進行利益相關(guān)者(stakeholder)分析，評估公司管理層、項目經(jīng)理、關(guān)鍵員工、供應(yīng)商和客戶的受影響程度、對轉(zhuǎn)變的影響力以及所持的態(tài)度等方法?；谧R別出的阻力因素，制訂針對性的轉(zhuǎn)變促成的行動計劃。在企業(yè)變革過程中，來自個人的阻力是最為關(guān)鍵和困難的因素，意大利的思想家馬基雅維里曾指出：“沒有什么事情比改變事物的秩序更困難、更危險、更受到懷疑。既得利益者的反對永遠是堅定的，而支持者總是比較溫和的?！逼髽I(yè)變革的阻力金字塔根據(jù)企業(yè)變革的阻力金字塔，可以分析產(chǎn)生阻力的原因，并且根

8、據(jù)轉(zhuǎn)變促成的最佳實踐制訂針對性的行動計劃。對于不知道的員工，通過雙向溝通以及廣泛的員工參與，提高員工對變革的了解程度；對于沒有能力的員工，通過對個人、團隊和領(lǐng)導(dǎo)能力的訓(xùn)練，推動員工獲得參與變革的能力；對于不愿意的員工，通過考核和激勵機制，以及企業(yè)文化的影響力，轉(zhuǎn)變保守固執(zhí)員工的態(tài)度。可以說，轉(zhuǎn)變的過程就是協(xié)助個人克服阻力的過程，企業(yè)可以通過了解接受擁有即ABO(Awareness, Buy-in, Ownership)的階梯方法，推動員工由漠不關(guān)心和觀望轉(zhuǎn)變?yōu)橹溃?繼而接受，并全身心投入到變革的過程。在一個企業(yè)變革的項目中，通過利益相關(guān)者分析，聯(lián)合項目組發(fā)現(xiàn)企業(yè)曾經(jīng)經(jīng)歷過一次不成功的變革嘗試

9、，當(dāng)時的咨詢報告至今仍被束之高閣，因為在方案設(shè)計時企業(yè)的參與十分有限，新的方案由于脫離實際而招致了普遍的抵制。為了恢復(fù)企業(yè)對變革的信心，項目組提出了兩個層次的參與式工作路線。1、中高層領(lǐng)導(dǎo)主要參與企業(yè)戰(zhàn)略的重組。戰(zhàn)略分析開始時，項目組首先協(xié)助公司領(lǐng)導(dǎo)了解完整的戰(zhàn)略分析框架，共同對現(xiàn)行戰(zhàn)略要素進行分析，形成現(xiàn)行戰(zhàn)略分析報告，并對需要深入分析的關(guān)鍵問題達成共識。然后針對戰(zhàn)略中的各個關(guān)鍵問題，組織若干次研討會，咨詢顧問和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)共同探討尋求解決的途徑，最后形成完整的戰(zhàn)略設(shè)計報告。其實，戰(zhàn)略報告本身已經(jīng)并不重要，重要的是通過分析和研討，企業(yè)管理層已經(jīng)對未來戰(zhàn)略達成了一致的共識，體現(xiàn)在ABO的階梯中，就

10、是許多人從A（即僅僅知道）上升到B（接受），部分的人甚至達到了O（擁有）的階段。2、業(yè)務(wù)骨干大量參與未來業(yè)務(wù)流程的設(shè)計。針對企業(yè)員工的專業(yè)技能不高、對新方法普遍抵觸的情況，項目組制訂了專門的知識轉(zhuǎn)移計劃，通過培訓(xùn)使員工了解新的管理理念，學(xué)習(xí)新的管理方法。聯(lián)合項目組協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)骨干共同優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、設(shè)計部門和崗位職責(zé)以及績效考核和激勵機制等管理文檔。結(jié)果，不僅變革的阻力得到有效降低，參與項目的員工基本上從B（接受）上升到O（擁有），而且員工通過參與新的管理體系的設(shè)計和編制全過程，掌握了業(yè)務(wù)分析和優(yōu)化的方法。員工的積極參與不僅配合了業(yè)務(wù)重組的進程，而且使得企業(yè)獲得了持續(xù)的自我變革的能力。在咨詢項目結(jié)束

11、的時候，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層不僅對業(yè)務(wù)的改善表示滿意，更為培養(yǎng)了一批業(yè)務(wù)骨干感到驕傲，參與項目的骨干員工也被公司管理層視為未來的接班人。毫無疑問，高層管理者的支持是成功的關(guān)鍵性因素，但是管理者領(lǐng)導(dǎo)和參與變革的能力并非生之俱來。針對許多管理者變革經(jīng)驗不足的現(xiàn)實，為了保證高層管理者的有效參與，企業(yè)應(yīng)該制訂專門的管理者溝通、參與和領(lǐng)導(dǎo)計劃，協(xié)助管理者借助其它企業(yè)的變革經(jīng)驗，安排個人的精力和時間，調(diào)配企業(yè)的資源，正確引導(dǎo)企業(yè)的變革。在制訂管理者計劃的同時，企業(yè)也要了解到，“除非被激勵，人們是不會自動改變的，在企業(yè)變革中的最大挑戰(zhàn)是如何激勵人們停止使用他們堅信起作用的做法而去嘗試一種新的做法”。在變革中，企業(yè)可以通過部門協(xié)作滿意度等績效考核指標(biāo)評價新的管理機制下的業(yè)績表現(xiàn)，并通過相應(yīng)的獎懲機制，將業(yè)績表現(xiàn)同人事安排結(jié)合起來，推動變革的進行。除此之外，雙向溝通也至關(guān)重要，“成功來自于高層管理有效的溝通和全員參與，這樣每個人都清楚什么事情正在發(fā)生我們發(fā)現(xiàn)對于問題的開誠布公的溝通是取得成功的