企業(yè)績效管理實踐課程

1、企業(yè)績效管理實踐課程企業(yè)績效管理實踐課程“帶走我的員工，把我的工廠留下，不久后工廠就會長滿雜草；拿走我的工廠，把我的員工留下，不久后我們還會有個更好的工廠。“女人不漂亮，男人有一半的責(zé)任；員工不成長，企業(yè)有一大半的責(zé)任。一句話的啟發(fā)目錄INDEXn績效管理概述n績效管理目的n績效管理功能n績效管理實踐模型n常用績效考核方法介紹n績效管理目的n績效管理功能n績效管理實踐模型n常用績效考核方法介紹指的是完成、執(zhí)行的行為，它通常是有功能性或者是有效能的。在企業(yè)中是指有價值意義的業(yè)績和成績，如產(chǎn)品的數(shù)量和質(zhì)量、顧客滿意度等等。 n績效管理功能n績效管理實踐模型n常用績效考核方法介紹n績效管理概述企業(yè)需

2、要重視績效管理的理由企業(yè)需要重視績效管理的理由績效管理能夠績效管理能夠: 為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略提供有效的支持為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略提供有效的支持 將企業(yè)的資源集中在最重要的任務(wù)上將企業(yè)的資源集中在最重要的任務(wù)上 鼓勵員工正確的行為表現(xiàn)鼓勵員工正確的行為表現(xiàn), 并促進(jìn)員工進(jìn)行持久的改進(jìn)并促進(jìn)員工進(jìn)行持久的改進(jìn) 加強(qiáng)對于部門和員工表現(xiàn)的可衡量性加強(qiáng)對于部門和員工表現(xiàn)的可衡量性n 績效管理實踐模型n常用績效考核方法介紹n績效管理概述n績效管理目的及時準(zhǔn)確地及時準(zhǔn)確地獲得員工工獲得員工工作信息，為作信息，為改進(jìn)企業(yè)政改進(jìn)企業(yè)政策提供依據(jù)策提供依據(jù) 讓員工清楚讓員工清楚企業(yè)對他的企業(yè)對他的真實評價真實評價為員工的職為

3、員工的職務(wù)調(diào)整提供務(wù)調(diào)整提供依據(jù)依據(jù) 為員工的薪為員工的薪酬調(diào)整、獎酬調(diào)整、獎金發(fā)放提供金發(fā)放提供依據(jù)依據(jù)為上級和員為上級和員工之間提供工之間提供一個正式溝一個正式溝通的機(jī)會通的機(jī)會讓員工清楚讓員工清楚企業(yè)對他的企業(yè)對他的期望期望7費用控制1416挑選程序有效性標(biāo)準(zhǔn)1325內(nèi)部溝通1229培訓(xùn)項目開發(fā)與評價1132分紅1038人力計劃950調(diào)配852職業(yè)計劃757替補計劃662績效潛力564停職或解職482提職或晉升390業(yè)績結(jié)果/反饋/工作咨詢291業(yè)績增長1百分比（百分比（%）績效管理的功能績效管理的功能位次位次n常用績效考核方法介紹n績效管理概述n績效管理目的n績效管理的功能一個集成的，

4、持續(xù)的評估，一個集成的，持續(xù)的評估，報告和行動循環(huán)而非報告和行動循環(huán)而非“一次一次性事件，以監(jiān)督、報告和性事件，以監(jiān)督、報告和分配績效職責(zé)分配績效職責(zé)人、流程和技術(shù)與戰(zhàn)人、流程和技術(shù)與戰(zhàn)略和績效管理程序連略和績效管理程序連接，確保接，確保交付及時可交付及時可信的績效信息的流程信的績效信息的流程和技術(shù)和技術(shù)績效管理循環(huán)績效管理循環(huán)績效管理文化績效管理文化績效管理根底架構(gòu)績效管理根底架構(gòu)人流程技術(shù)成功支持結(jié)構(gòu)成功支持結(jié)構(gòu)績效管理績效管理循環(huán)循環(huán)/文化文化公司發(fā)展戰(zhàn)略公司發(fā)展戰(zhàn)略 客戶客戶 營運營運 服務(wù)服務(wù)設(shè)定績效目標(biāo)設(shè)定績效目標(biāo) 短期目標(biāo)短期目標(biāo) 長期目標(biāo)長期目標(biāo)確認(rèn)績效障礙確認(rèn)績效障礙 人員人

5、員 技術(shù)技術(shù) 企業(yè)流程企業(yè)流程克服績效障礙克服績效障礙 人員人員 技術(shù)技術(shù) 企業(yè)流程企業(yè)流程監(jiān)控與評估監(jiān)控與評估 平衡分?jǐn)?shù)卡平衡分?jǐn)?shù)卡 意外報告意外報告 行動計劃行動計劃獎勵與指導(dǎo)獎勵與指導(dǎo)員工評估員工評估激勵制度激勵制度將企業(yè)經(jīng)營方向轉(zhuǎn)換為績效標(biāo)準(zhǔn)啟動實現(xiàn)績效標(biāo)準(zhǔn)的行動根據(jù)績效標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)控什么是我們的障礙？運用績效管理影響員工行為確定經(jīng)營方向企業(yè)愿景企業(yè)愿景企業(yè)使命企業(yè)使命一種責(zé)任，權(quán)力和一種責(zé)任，權(quán)力和義務(wù)的文化，義務(wù)的文化，支持支持接受職責(zé)和達(dá)成績接受職責(zé)和達(dá)成績效目標(biāo)效目標(biāo)績效管理的三個組成局部績效管理的三個組成局部任務(wù)任務(wù)策略策略目標(biāo)目標(biāo)客戶需求客戶需求期望的期望的績效狀績效狀態(tài)態(tài) 差距

6、差距 工作工作組織組織競爭環(huán)境競爭環(huán)境實際的實際的工作狀工作狀態(tài)態(tài) 結(jié)果評估結(jié)果評估 變革管理變革管理阻力分析阻力分析變革程序規(guī)劃變革程序規(guī)劃薪資與福薪資與福利利文化變革文化變革文件處理文件處理環(huán)境設(shè)計環(huán)境設(shè)計健康健康/工作工作滿意滿意工作設(shè)計工作設(shè)計內(nèi)容及內(nèi)容及流程流程領(lǐng)導(dǎo)與監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)與監(jiān)督督績效管理績效管理工作支持工作支持員工選拔員工選拔團(tuán)隊建設(shè)團(tuán)隊建設(shè)培訓(xùn)與教培訓(xùn)與教育育績效管理實踐模型績效管理實踐模型結(jié)果結(jié)果鼓勵或鼓勵或獎勵獎勵資料資料和信息和信息資源、資源、工具和工具和環(huán)境支環(huán)境支持持個人個人能力動能力動機(jī)和期機(jī)和期待待技能技能和知識和知識 活動一活動一“我說你畫我說你畫績效目標(biāo)設(shè)定績效

7、目標(biāo)設(shè)定 績效實施輔導(dǎo)績效實施輔導(dǎo) 績效考核評估績效考核評估 績效改進(jìn)績效改進(jìn) 績效結(jié)果應(yīng)用績效結(jié)果應(yīng)用 績效溝通反饋績效溝通反饋 n績效管理概述n績效管理目的n績效管理的功能n績效管理實踐模型平衡計分卡是由哈佛商學(xué)院教授羅伯特平衡計分卡是由哈佛商學(xué)院教授羅伯特卡普蘭卡普蘭robertkaplan和復(fù)和復(fù)興方案公司總裁戴維興方案公司總裁戴維諾頓諾頓davidnorton在對美國在對美國12家優(yōu)秀企業(yè)為家優(yōu)秀企業(yè)為期一年研究后創(chuàng)立的一套企業(yè)業(yè)績評價體系，后來在實踐中擴(kuò)展為一期一年研究后創(chuàng)立的一套企業(yè)業(yè)績評價體系，后來在實踐中擴(kuò)展為一種戰(zhàn)略管理工具。種戰(zhàn)略管理工具。 平衡計分卡是將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層

8、分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相平衡計分卡是將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績效考核指標(biāo)體系，并對這些指標(biāo)的實現(xiàn)狀況進(jìn)行互平衡的績效考核指標(biāo)體系，并對這些指標(biāo)的實現(xiàn)狀況進(jìn)行不同時段的考核，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成建立起可靠的不同時段的考核，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成建立起可靠的執(zhí)行根底，以實現(xiàn)戰(zhàn)略的成功實施及績效的持續(xù)增長。執(zhí)行根底，以實現(xiàn)戰(zhàn)略的成功實施及績效的持續(xù)增長。 產(chǎn)生產(chǎn)生 釋義釋義 平衡計分卡(BSC)強(qiáng)調(diào)，傳統(tǒng)的財務(wù)會計模式只能衡量過去發(fā)生的事項落后的結(jié)果因素，但無法評估企業(yè)前瞻性的投資領(lǐng)先的驅(qū)動因素，因此，必須改用一個將組織的遠(yuǎn)景轉(zhuǎn)變?yōu)橐唤M由四項觀點組成的績效指標(biāo)架構(gòu)來評價組

9、織的績效。企業(yè)內(nèi)部流程企業(yè)內(nèi)部流程 Internal Business Processes財務(wù)財務(wù) Financial顧客顧客 Customer學(xué)習(xí)與成長學(xué)習(xí)與成長 Learning and Growth愿景愿景 目標(biāo)目標(biāo) 360度考核法又稱為全方位考核法，最早被英特爾度考核法又稱為全方位考核法，最早被英特爾公司提出并加以實施運用。該方法是指通過員工自己、公司提出并加以實施運用。該方法是指通過員工自己、上司、同事、下屬、顧客等不同主體來了解其工作績上司、同事、下屬、顧客等不同主體來了解其工作績效，過評論知曉各方面的意見，清楚自己的長處和短效，過評論知曉各方面的意見，清楚自己的長處和短處，來到達(dá)

10、提高自己的目的。處，來到達(dá)提高自己的目的。 綜合性強(qiáng)綜合性強(qiáng)全面性及公正性全面性及公正性強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊和內(nèi)外部顧客強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊和內(nèi)外部顧客,推動全面質(zhì)量管理推動全面質(zhì)量管理多角度反響多角度反響,減少偏見對考核的影響減少偏見對考核的影響員工參與感強(qiáng)員工參與感強(qiáng),可增強(qiáng)員工自我開展意識可增強(qiáng)員工自我開展意識優(yōu)點優(yōu)點 缺點缺點考核結(jié)果的客觀公正性問題考核結(jié)果的客觀公正性問題考核本錢過大考核本錢過大考核多流于形式考核多流于形式,難見實際效果難見實際效果績效考核代替日常管理績效考核代替日常管理(過分依賴過分依賴) 關(guān)鍵績效指標(biāo)考核法是通過對組織內(nèi)部流程的輸關(guān)鍵績效指標(biāo)考核法是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)

11、鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計算、分入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的根底。企業(yè)績效管理的根底。KPI可以使部門主管明確部門可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為根底，明確部門人員的業(yè)績衡的主要責(zé)任，并以此為根底，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。建立明確的切實可行的量指標(biāo)。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績體系，是做好績效管理的關(guān)鍵。效管理的關(guān)鍵。 。 KPI設(shè)計的設(shè)計的SMART原那么

12、原那么 具體具體Specific 可衡量可衡量Measurable 可實現(xiàn)可實現(xiàn)Attainable 相關(guān)性相關(guān)性Relevant 時限性時限性Time Bound指標(biāo)類型指標(biāo)類型 財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo) 內(nèi)部指標(biāo)與外部指標(biāo)內(nèi)部指標(biāo)與外部指標(biāo) 時點指標(biāo)與時期指標(biāo)時點指標(biāo)與時期指標(biāo) 定量指標(biāo)與定性指標(biāo)定量指標(biāo)與定性指標(biāo) 結(jié)果指標(biāo)與過程策略指標(biāo)結(jié)果指標(biāo)與過程策略指標(biāo) 有時常常把任務(wù)當(dāng)作目標(biāo)，以為任務(wù)完成，目標(biāo)就到達(dá)了，實際并非如此。 由于初次設(shè)定任務(wù)的不確定性以及環(huán)境的變化，任務(wù)不一定支持目標(biāo)實現(xiàn)比較 因素目標(biāo)任務(wù)容易產(chǎn)生的錯誤基本 內(nèi)容要求到達(dá)的點位，未來工作成果的標(biāo)準(zhǔn)若干具體

13、內(nèi)容的工作，一些行動、具體的事項以為做完一件事就可以了，而不管完成的結(jié)果如何，是否符合要求工作開始時指明工作、行動的方向明確任務(wù)的事項和步驟限定只做這個任務(wù)、只按這種方法做事上，忽視了別的方法和思工作進(jìn)行中指明方向，并可衡量目前距離終點有多遠(yuǎn)按程序和步驟工作，并不管這個任務(wù)以外的其它事即便形勢發(fā)生了變化，也不管不問，“埋頭拉車不看路”，常常誤事工作結(jié)束時作為標(biāo)準(zhǔn)，檢查終點達(dá)到這個標(biāo)準(zhǔn)的程度原計劃的工作做完后，就結(jié)束，并不關(guān)心是否達(dá)到要求任務(wù)完成，但不一定達(dá)到最初要求的目標(biāo)。時間耽誤了，目標(biāo)沒達(dá)到魚骨圖設(shè)計法魚骨圖設(shè)計法 所謂魚骨圖，就是通過圖形的方式，分析各種特定的問題或狀況的可能原因，把它們

14、按邏輯層次表示出來的管理工具。在使用魚骨圖工具時，要注意它的本質(zhì)是一個邏輯關(guān)系圖，是一個表示因果關(guān)系的圖表。魚骨圖運用魚骨圖運用Sample SAMPLE魚骨圖運用魚骨圖運用Sample SAMPLE魚骨圖運用魚骨圖運用Sample SAMPLE EVA 比較簡單的定義是指在扣除產(chǎn)生利潤而投資的資本本錢之比較簡單的定義是指在扣除產(chǎn)生利潤而投資的資本本錢之后所剩下的利潤。也就是被經(jīng)濟(jì)學(xué)家長期稱之為后所剩下的利潤。也就是被經(jīng)濟(jì)學(xué)家長期稱之為“剩余收入或者剩余收入或者“經(jīng)經(jīng)濟(jì)利潤的一種概念，其理論淵源出自于諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎獲得者，美濟(jì)利潤的一種概念，其理論淵源出自于諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎獲得者，美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家默頓國經(jīng)濟(jì)學(xué)家默頓米勒和弗蘭科米勒和弗蘭科莫迪利亞尼在莫迪利亞尼在1958年至年至1961年關(guān)于年關(guān)于公司價值的經(jīng)濟(jì)模型的一系列論文公司價值的經(jīng)濟(jì)模型的一系列論文練習(xí)練習(xí)Exercise. 誰對庫存周轉(zhuǎn)率負(fù)責(zé)？誰對庫存周轉(zhuǎn)率負(fù)責(zé)？誰對交貨及時率負(fù)責(zé)？誰對交貨及時率負(fù)責(zé)？誰對制造本錢負(fù)責(zé)？誰對制造本錢負(fù)責(zé)？市場部、生產(chǎn)方案部、采購部、生產(chǎn)制造部制造部、采購部、設(shè)備部、生產(chǎn)方案部、物流部制造部、人力資源部、采購部、設(shè)備部 任何一種績效管理工具都不是萬能的，任何一種績效管理工具都不是萬能的，要結(jié)合企業(yè)性