HR職能劃分三支柱模型HRBP~3D

1、HR職能劃分三支柱模型：COE（Centre of Excellence or Center of Expertise人力資源專業(yè)知識中心或人力資源領(lǐng)域?qū)＜遥㏒SC（Shared Service Centre共享服務(wù)中心），HRBP（Business Partener 人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴）。 Dave Ulrich 1996 年提出此概念，大概01、02年引入中國。無論是HR三支柱還是“跨界” & “混搭”，目的都是“ Alignment &“Segmentation 。Alignment”與公司業(yè)務(wù)一致；Segmentation”精準(zhǔn)定位創(chuàng)造價值。轉(zhuǎn)一篇介紹三支柱模型的文章。杰克-韋爾奇曾

2、說過“人力資源負(fù)責(zé)人在任何企業(yè)中都應(yīng)該是第二號人物”，但在中國，99%的企業(yè)都做不到。原因很簡單，人力資源部沒創(chuàng)造這么大的價值一一業(yè)務(wù)增長很快，但HR總在拖后腿。有些人說人力資源部是“秘書”，有人說人力資源是“警察”，在中國，真正認(rèn)為人力資源部是“業(yè)務(wù)伙伴”的真是鳳毛麟角。Aon Hewitt全球咨詢經(jīng)驗和研究證明，人力資源部可以成為業(yè)務(wù)驅(qū)動力，關(guān)鍵是HR自身的運作模式要發(fā)生變化。本文從人力資源組織設(shè)計入手，提供一種新的視角和思路幫助HR更好支持業(yè)務(wù)增長。重新定位人力資源部門HR成為業(yè)務(wù)的驅(qū)動力，首先要把“人力資本”當(dāng)成一項業(yè)務(wù)來經(jīng)營。如果做到這一點，人 力資源部門首先要重新定位自己，從職能導(dǎo)

3、向轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)導(dǎo)向。 然而，目前中國企業(yè)的人力資源部按職能塊劃分團隊（例如薪酬、培訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)力等）的運作模式阻礙了 HR的價值創(chuàng)造一一 每個職能塊同時負(fù)責(zé)政策制定、政策執(zhí)行以及事務(wù)性支持（例如發(fā)薪、入職手續(xù)）。不管是 在總部、業(yè)務(wù)線還是區(qū)域，這種組織架構(gòu)層層復(fù)制。當(dāng)業(yè)務(wù)提出需求時，總部人力資源往往從一個職能塊角度提供方案，然后變成一項公司政策要求下面推廣。在這種背景下，總部的下屬單位的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者覺得人力資源在強制推行政策,業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者總覺得方案隔靴搔癢， 乏對一線業(yè)務(wù)的理解和靈活性。HR實現(xiàn)業(yè)務(wù)增值，就要像業(yè)務(wù)單元一樣運作。在這個業(yè)務(wù)單元里，有人負(fù)責(zé)客戶管理、有 人負(fù)責(zé)專業(yè)技術(shù)、有人負(fù)責(zé)服務(wù)交付，這就

4、出現(xiàn)了HR的角色進(jìn)一步細(xì)分問題。將HR的角色一分為三HR組織重新設(shè)計，簡單來講就是將HR的角色一分為三。領(lǐng)先實踐證明，這種業(yè)務(wù)模式的變化更有助于提升 HR的效率和效能，這就是在領(lǐng)先公司中常見的HR三支柱模型。人力資源部門向業(yè)務(wù)部門一樣也能做，首先要回答的是自己的客戶是誰，他們的需什么？從上圖頂部來看，人力資源部門通過滿足業(yè)務(wù)需求，從而間接推動客戶需求的滿足。借用營銷的客戶細(xì)分理論，HR可以把自己目標(biāo)客戶分成三類：1)高層管理人員：他們的需求主要圍繞在戰(zhàn)略執(zhí)行所需的組織、人才、文化、制度及變革管理等方面的支持；2)中層管理人員：他們的需求主要圍繞在人員管理方面的咨詢、輔導(dǎo)和工具；3)員工：他們的

5、需求主要圍繞在解答政策方面的疑問，并提供便捷的服務(wù)支持， 例如勞動合同、入職手續(xù)、薪資發(fā)放等。其中第1類客戶的需求高度定制化，第3類客戶的需求相對標(biāo)準(zhǔn)化；第2類客戶介于二者之間。HR的運作模式要服務(wù)于客戶需求的滿足。同服務(wù)外部客戶一樣，最難滿足的是定制化需求， 為此HRBP ( BusinessPartner )角色應(yīng)運而生，以扮演顧問和HR客戶經(jīng)理的角色。他們主要的時間用于挖掘部客戶需求，提供咨詢服務(wù)和解決方案。他們是確保HR貼近業(yè)務(wù)需求，從職能導(dǎo)向轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)導(dǎo)向的關(guān)鍵。但是，提供解決方案意味著需要同時精通業(yè)務(wù)及HR各個領(lǐng)域的知識。尋找一群樣樣精通的人才是不現(xiàn)實的。在這種情況下，就出現(xiàn)了專業(yè)細(xì)

6、分的需要，這就是HR COE( center ofexpertise )。HRCOE勺角色是領(lǐng)域?qū)＜?，類似?HR的技術(shù)專家，借助本領(lǐng)域精深的專業(yè)技 能和對領(lǐng)先實踐的掌握，負(fù)責(zé)設(shè)計業(yè)務(wù)導(dǎo)向、創(chuàng)新的HR的政策、流程和方案，并為 HRBP提供技術(shù)支持。如果希望HRBP和HRCO聚焦在戰(zhàn)略、咨詢性的工作，他們就必須從事務(wù)性的工作中解脫出來。同時，HR的第三類客戶一一員工，其需求往往是相對同質(zhì)的，存在標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)?；目赡?。因此，這就出現(xiàn)了HRSSC( shared service center)。HRSSd HR標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)的提供者，他們負(fù)責(zé)解答管理者和員工的問詢，幫助 HRB林口 HRCO以事務(wù)性工作解

7、脫出來，并對 服務(wù)的滿意度和卓越運營負(fù)責(zé)。HR的角色一分為三還有其他的好處，即同時實現(xiàn)業(yè)務(wù)導(dǎo)向和公司整體一致性。很多公司的人力資源總監(jiān)面臨的困境是，滿足了某個業(yè)務(wù)部門的需要，就會影響整個公司一致性，如果不滿足，業(yè)務(wù)部門又會抱怨HR不解決問題。角色一分為三后，HRBP的使命是確保 HR實現(xiàn)業(yè)務(wù)導(dǎo)向，貼近業(yè)務(wù)解決問題；HRCO的使命是確保全公司政策、流程和方案框架設(shè)計的一致性，并基于HRB阪饋的業(yè)務(wù)需求，在整體一致的框架下保留適度靈活性；而HRSSC勺使命是確保全公司服務(wù)交付的一致性。這3個支柱共同作用，從而實現(xiàn)矛盾的平衡。HR BR HR的業(yè)務(wù)伙伴，確保業(yè)務(wù)導(dǎo)向HR BP的角色和職責(zé) HR BP

8、 s Role and ResponsibilityHR BP ( BusinessPartner )通常扮演如下幾個角色：負(fù)責(zé)滿足業(yè)務(wù)需要的部門/區(qū)域/業(yè)務(wù)單元/國家的戰(zhàn)略合作伙伴通過提供咨詢和支持幫助執(zhí)行業(yè)務(wù)戰(zhàn)略對專業(yè)領(lǐng)域如人才管理、人力規(guī)劃、變革管理等提供支持使用業(yè)務(wù)知識在業(yè)務(wù)單元層面推廣人力資源制度/流程/方案在業(yè)務(wù)規(guī)劃中代表人力資源部門，并向人力資源提供業(yè)務(wù)需求HRBP往往貼近部客戶配置人員，通常來說，對于較高層級的組織，圍繞管理架構(gòu)，根據(jù)解決方案的復(fù)雜度配置 HRBPA員；對于較低層級的組織，根據(jù)BP/全職員工服務(wù)率配置 BP,以支持日常人員管理。在中國實施HR BP的關(guān)鍵成功因素

9、:一項針對已經(jīng)推行了 HRBP的公司的全球調(diào)研1發(fā)現(xiàn)，有53%勺公司認(rèn)為BP在本公司的推 行是不成功的，原因在于一一僅僅改個名字并不代表轉(zhuǎn)型成功。HRBP勺關(guān)鍵成功因素是什么？筆者認(rèn)為有如下幾點：1 .發(fā)展HR BP的技能：如前所說，提供業(yè)務(wù)所需的解決方案需要HRB帆具備業(yè)務(wù)知識，又需要全方位掌握人力資源技能。 在中國企業(yè)，很多H雙業(yè)務(wù)出身的，這群人如果轉(zhuǎn)型為 HRBP 雖具備了解業(yè)務(wù)的先天優(yōu)勢，但是，僅僅有業(yè)務(wù)背景是不夠的，尤其中國的管理者，由于普遍比較年輕，往往難以清晰表達(dá)自己對于人力資源的需求到底是什么；這就需要系統(tǒng)提升 HRBP勺咨詢技能，溝通和人際關(guān)系技能以及廣泛的HR知識，以準(zhǔn)確挖

10、掘部客戶的需求，并轉(zhuǎn)化為HR的需求。在轉(zhuǎn)型到 HRB附位之前，候選人需要精心的選拔和充分的準(zhǔn)備。2 .幫助業(yè)務(wù)主管的做好準(zhǔn)備：HR BP推行不成功的第二個原因是業(yè)務(wù)主管不知道HRBPiJ底應(yīng)該干什么，因此還是回到老路來要求HRBP因此在推行之前，應(yīng)該與業(yè)務(wù)主管清晰地溝通HRBP勺角色，會做什么，不會做什么， 做好期望管理。很多企業(yè)因為 HRBP底應(yīng)該向誰 匯報而困惑，在最開始推行HRBP寸，筆者建議HRB晌業(yè)務(wù)匯報，這樣可以確保業(yè)務(wù)主管將 HRBPi成是自己人，有足夠的 ownership來發(fā)揮HRBP勺作用。3 .幫助HR BP從事務(wù)性工作解脫出來：HRBP1行不成功的第三個原因是共享服務(wù)中

11、心的建立往往需要35年的時間，在過渡期 HRBPt大量的事務(wù)性工作還要自己承擔(dān)，導(dǎo)致 HRBP 產(chǎn)生挫敗感。解決這個問題的辦法是在BP團隊中設(shè)立一些承擔(dān)事務(wù)性工作初級角色，他們幫助有經(jīng)驗的BP去分擔(dān)事務(wù)性角色，讓他們聚焦在高端工作，而在共享服務(wù)中心充分建立 后，這些角色將逐步轉(zhuǎn)移到共享服務(wù)中心。HR COE HR的領(lǐng)域?qū)＜遥_保設(shè)計一致性HR COE(Center of Expertise )通常扮演如下幾個角色：-制定和設(shè)計制度/流程/方案，提供全球方案標(biāo)準(zhǔn)并在恰當(dāng)?shù)臅r候管理全球方案-開發(fā)新方案推廣計劃并與人力資源業(yè)務(wù)伙伴一起實施-在專業(yè)領(lǐng)域?qū)I(yè)務(wù)單元和地區(qū)管理團隊提供咨詢-界定并監(jiān)控全球/

12、區(qū)域職能流程-利用最佳實踐對于全球性/集團型的大型公司來說，由于地域 /業(yè)務(wù)線的復(fù)雜性，HR COE!要為不同的地 域/業(yè)務(wù)線配置專屬資源，以確保設(shè)計貼近業(yè)務(wù)需求。其中，總部COE責(zé)設(shè)af全球/全集團 統(tǒng)一的戰(zhàn)略、政策、流程和方案的指導(dǎo)原則， 而地域/業(yè)務(wù)線COE則負(fù)責(zé)結(jié)合地域/業(yè)務(wù)線的 特點進(jìn)行定制化，這樣的 CO豉置可以在滿足框架一致性的同時，允許業(yè)務(wù)所需的靈活性。在中國實施HR COE勺關(guān)鍵成功因素：基于Aon Hewitt的咨詢經(jīng)驗，COE功推行的難度不亞于 HRBP.HRCOE行的關(guān)鍵成功要素 是什么？筆者認(rèn)為有如下幾點：1 .HR COE和BP的充分溝通：HR策對公司的影響是敏感、

13、廣泛和深遠(yuǎn)的。如果 HRCOE口 HRBP勺溝通不暢，則無法確保 HR政策支持業(yè)務(wù)發(fā)展。這就需要二者把溝通變成習(xí)慣，并將 幾個關(guān)鍵溝通節(jié)點流程化：1）年度計劃時，邀請 HRB哄同規(guī)劃；2）設(shè)計時，將HRB求出 的需求作為重要的輸入；3）實施時，指導(dǎo) HRBR行推廣；4）運作一段時間后，尋求 HRBP 的反饋，從而作為改進(jìn)的重要輸入。2 .HR COE的專業(yè)技能的提升：成功的設(shè)計需要對業(yè)務(wù)需求的充分理解，更需要在本領(lǐng)域精 深的專業(yè)技能、深厚解決涉及領(lǐng)域較為寬泛的一般問題，他們通過、進(jìn)行問題處理；在這一層通?？梢蕴幚?28%勺問題；的專業(yè)經(jīng)驗及對領(lǐng)先實踐的掌握。對中國企業(yè)來說，HR團隊通才居多，專

14、才不足，部分專業(yè)技能的缺失意味著無法在部培養(yǎng)人才。為了快速提升COE0隊的整體素質(zhì)，筆者建議從業(yè)界招募有豐富經(jīng)驗的高級 CO出家作為部培養(yǎng)的補充，并要求這些專家扮演導(dǎo)師的角色，帶領(lǐng)整個團隊的進(jìn)步。3 .HR COE資源的共享：專家往往資源是有限的，每個業(yè)務(wù)單元/部門都配備專職 COE家，意味著巨大的人才數(shù)量需求，在這種情況下，人才質(zhì)量的往往難以保證，政策的制定高度割 裂，難以實現(xiàn)一致性，這就意味者需要實現(xiàn) CO醴源的共享。AonHewitt的全球調(diào)研也支持 這一觀點，和HRB%同（幾百名員工可以配備 1名HRBP , （1是COE往是幾千名員工才能配備1名COE專家的，這就意味著每層組織都配備

15、專職COE0隊是不現(xiàn)實的。基于AonHewitt2009年全球調(diào)研數(shù)據(jù)，77%勺全球的公司僅在全球或下一級組織(如事業(yè)部/區(qū)域)設(shè)置COE而不會在更低層級的組織設(shè)置COE而資源共享的最大障礙是匯報關(guān)系，中國企業(yè)往往在不同層級的組織都配備HR且向業(yè)務(wù)匯報；實現(xiàn)資源共享，需要決心和行動對COE資源進(jìn)行整合，更加注重質(zhì)量而非數(shù)量。HR SSC HR的標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)提供者，確保服務(wù)交付的一致性HR SSC (Shared Service Center )通常扮演如下角色：提供人力資源的日常和行政服務(wù)可從全球和跨區(qū)域角度優(yōu)化和監(jiān)控現(xiàn)有流程維護基礎(chǔ)實施和流程門戶與HRB林口 COEB作推廣新項目HR SSC的使

16、命是為HR務(wù)目標(biāo)群體提供高效、高質(zhì)量和成本最佳的HR共享服務(wù)。為了達(dá)成這樣的使命，HRSSC1常的需要一個分層的服務(wù)模式來最大化工作效率。第0層-網(wǎng)絡(luò)自助服務(wù)：在這一層，管理者和員工，通過網(wǎng)頁自助服務(wù)解答HR問題和完成HR事務(wù)處理；基于領(lǐng)先實踐，在這一層通?？梢蕴幚?6%勺問題；第1層-HR SSC服務(wù)代表：在這一層，接受過綜合培訓(xùn)的HRSSCt表將第2層-HR SSC專員：在這一層，升級到第 2層的查詢將由在特定 HR領(lǐng)域掌握專業(yè)技能的 HR專員負(fù)責(zé)處理，本地 HR和/或HRBPT能根據(jù)具體的查詢?nèi)葸x擇介入；在這一層通?？梢?處理5%勺問題；第3層-HR COE升級到第2層的復(fù)雜查詢，由 C

17、OE職能專家負(fù)責(zé)處理。在這一層需要處 理的工作量不應(yīng)該超過 1%.在中國實施HR SSC的關(guān)鍵成功因素:1 .逐步轉(zhuǎn)移，最小化風(fēng)險：如前文所說，HRSSC無法一夜建成，在過渡期，很多企業(yè)的HRCOE和HRBP5要承擔(dān)事務(wù)性工作，導(dǎo)致HR業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)變遭到很多質(zhì)疑。解決這個問題的方法是在HRCOE口 HRB叩設(shè)立過渡性的崗位，他們專職承擔(dān)事務(wù)性工作，并根據(jù)HRSSOt立的進(jìn)程，初步轉(zhuǎn)移過去；2 .提升網(wǎng)絡(luò)自助服務(wù)功能：中國的員工更加習(xí)慣于“面對面”（high touch）而非“自助式”（hightech ）的服務(wù)，主要原因是 IT技術(shù)沒有得到充分運用。為了達(dá)到領(lǐng)先公司的效率水平，中國企業(yè)需要提升網(wǎng)絡(luò)自助服務(wù)功能，并實施有效的變革管理，轉(zhuǎn)變服務(wù)目標(biāo)群體現(xiàn)有的以面對面為主的服務(wù)獲取習(xí)慣；3 .正確選擇SSC服務(wù)圍：并不是所有的事務(wù)性工作都適合納入HR SSC（這也意味著并非建立了 SSC后，COffl BP仍會有少量的事務(wù)性工作）。適合納入未來HRSSC勺工作往往具備量大、事務(wù)性、容易標(biāo)準(zhǔn)化 /集中化、能夠清晰定義并文檔化、要求高合規(guī)性、可自動化處 理、能量化等特性；而不具備這些特征的工作就不適合放到HRSSH運作；4 .選址