豐田管理豐田式管理

1、豐田式管理豐田式管理豐田式管理(Toyota Management),或稱豐田生產(chǎn)體系( ToyotaProductionSyst em , TPS)由日本豐田汽車公司的副社長大野耐一創(chuàng)建，是豐田公司的一種獨(dú)具特色的現(xiàn)代化生產(chǎn)方式。它順應(yīng)時(shí)代的發(fā)展和市場的變化，經(jīng)歷了20多年的探索和完善，逐漸形成和發(fā)展成為今天這樣的包括經(jīng)營理念、生產(chǎn)組織、物流控制、質(zhì)量管理成本控制、庫存管理、現(xiàn)場管理和現(xiàn)場改善等在內(nèi)的較為完整的生產(chǎn)管理技術(shù)與方法 體系。精益生產(chǎn) (LeanProduction)管理是美國麻省理工學(xué)院給豐田式管理的名稱。豐田生產(chǎn)方式又稱精細(xì)生產(chǎn)方式，或精益生產(chǎn)方式。田式11 taiHKS *管

2、理簡介豐田式管理美國商業(yè)周刊2003年第一期評選出世界十五位最杰出經(jīng)理人，日本首家稅前盈余超過 1兆日元(87.4億美元)的企業(yè)豐田，其社長張富士夫(FujioCho)名列榜上。在日本經(jīng)濟(jì)被人形容為處在黑洞看不見曙光”之際，張富士夫此時(shí)能獲選，具有典范的意義與價(jià)值。張富士夫認(rèn)為，日本要脫離困境，無論是制造、服務(wù)業(yè)或者是政府，唯一的良方就是打破傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)(部門)藩籬，也就是要改變僵固思維模式，引進(jìn)豐田式管理”。通過塑造豐田式管理的企業(yè)文化，張富士夫領(lǐng)導(dǎo)這家世界第三大的汽車廠，建立 全球制造和銷售系統(tǒng)，成績亮麗，創(chuàng)下凈利達(dá)46億美元，銷售額比前一年同期增長15。4%為657億美元，并滿懷信心宣示：要

3、實(shí)現(xiàn)全球年銷售量600萬輛的目標(biāo)”,罷從現(xiàn)在全球 10%占有率提升至 15% 。TPS的由來20世紀(jì)后半期，世界汽車工業(yè)進(jìn)一個(gè)市場需求多樣化的新階段，而對質(zhì)量的要 求也越來越高，這就給制造業(yè)提出了這樣一個(gè)新課題：只有有效地組織多品種、小批 量生產(chǎn)，避免生產(chǎn)過剩所引起的設(shè)備、人員、庫存、資金等一系列資源浪費(fèi)，以保持 企業(yè)競爭能力。在這種歷史背景下，從豐田相佐詰開始，經(jīng)豐田喜一郎及大野耐一等 人的共同努力，綜合了單件生產(chǎn)和批量生產(chǎn)的特點(diǎn)和優(yōu)點(diǎn)，創(chuàng)造了一種多品種、小批 量混合生產(chǎn)條件下高質(zhì)量、低消耗的生產(chǎn)方式。追根溯源，從理論淵源上看，它是美國企業(yè)管理理論與日本本土企業(yè)實(shí)踐”嫁接的產(chǎn)物。2O世紀(jì)50

4、年代初，朝鮮戰(zhàn)爭爆發(fā)，美軍為了解決后勤軍需問題，就近在日 本下訂單，采購軍需品。但從朝鮮前線反饋回來的信息表明，從日本采購的電話機(jī)質(zhì) 量不穩(wěn)定，問題較多。麥克阿瑟將軍到日本去視察，發(fā)現(xiàn)日本企業(yè)完全是手工作坊式 的裝配，沒有明確的分工和作業(yè)流程，更別提流水作業(yè)了。于是，麥克阿瑟將軍請美 國國防部的軍需官，為日本企業(yè)起草了MTP（中級管理技術(shù)）和JIS（基層督導(dǎo)員相當(dāng)于主任或班組長）兩套培訓(xùn)教材，借助這兩套教材，日本企業(yè)開始了從模仿外國產(chǎn)品到 學(xué)習(xí)外國管理的轉(zhuǎn)型過程，把美式管理中的技術(shù)層面同日本文化結(jié)合起來，從而誕生 了 TPS。成本利潤豐田式管理成本中心型 以計(jì)算或?qū)嶋H的成本為中心，加上預(yù)先設(shè)定

5、好的利潤而得出售價(jià)， 其公式為：售價(jià)=成本+利潤在供應(yīng)銷量時(shí)，以售價(jià)為中心，當(dāng)市場售價(jià)降低時(shí)利潤隨之減少，其公式為： 利潤=售價(jià)-成本缺乏改善意識的企業(yè)屬于此類型，市場好時(shí)有較高的利潤，市場差時(shí)大幅度下降禾I潤中心型在供應(yīng) 銷量時(shí)，以利潤為中心，當(dāng)市場售價(jià)降低時(shí)，成本也必須下降以獲得的 利潤（目標(biāo)利潤）不會(huì)減少，其公式為：成本=售價(jià)-利潤減少浪費(fèi)-降低成本的主要手段什么是浪費(fèi)？不增加價(jià)值的（生產(chǎn)過程改變零件尺寸、形狀或功能，非價(jià)格）活動(dòng)是浪費(fèi)盡管是增加價(jià)值的活動(dòng)，但所用資源超過了絕對最少的界限，也是浪費(fèi)豐田式管理目的就是取消那些不增加產(chǎn)品價(jià)值的工作，即降低成本理論框架豐田式管理豐田式管理哲理的

6、理論框架包含個(gè)目標(biāo)”、兩大支柱”和 工大基礎(chǔ)個(gè)目標(biāo)”是低成本、高效率、高質(zhì)量地進(jìn)行生產(chǎn)，最大限度地使顧客滿意。兩大支柱”是準(zhǔn)時(shí)化與人員自覺化。準(zhǔn)時(shí)化(JIT-Justintime) 生產(chǎn)。即以市場為龍頭在合適的時(shí)間、生產(chǎn)合適的數(shù)量和 高質(zhì)量的產(chǎn)品，JIT需要以拉動(dòng)生產(chǎn)為基礎(chǔ)，以平準(zhǔn)化(LevelingSystem)為條件。所謂拉動(dòng)生產(chǎn)是以看板管理為手段，采用取料制”即后道工序根據(jù)市場”需要進(jìn)行生產(chǎn)，對本工序在制品短缺的量從前道工序取相同的在制品量，從而形成全過程的拉動(dòng)控制系統(tǒng)，絕不多生產(chǎn)一件產(chǎn)品。平準(zhǔn)化是指工件的被拉動(dòng)到生產(chǎn)系統(tǒng)之前要進(jìn)行人為的 按照加工時(shí)間、數(shù)量、品種進(jìn)行合理的搭配和排序，使

7、拉動(dòng)到生產(chǎn)系統(tǒng)中的工件流具 有加工工時(shí)上的平穩(wěn)性，保證均衡生產(chǎn)，同時(shí)在品種和數(shù)量上實(shí)現(xiàn)混流加式運(yùn)動(dòng)，起 到對市場多品種、小批量需要的快速反應(yīng)和滿足功能。人員自主化是人員與機(jī)械設(shè)備的有機(jī)配合行為。生產(chǎn)線上產(chǎn)生質(zhì)量、數(shù)量、品種 上的問題機(jī)械設(shè)備自動(dòng)停機(jī)，并有指示顯示，而任何人發(fā)現(xiàn)故障問題都有權(quán)立即停止 生產(chǎn)線，主動(dòng)排除故障，解決問題。同時(shí)將質(zhì)量管理溶入生產(chǎn)過程，變?yōu)槊恳粋€(gè)員工的自主行為，將一切工作變?yōu)橛行趧?dòng)。工大基礎(chǔ)”是指改善(Improvement)。改善是豐田式管理的基礎(chǔ)。這里的改善是指這樣的含義：從局部到整體永遠(yuǎn)存在著改進(jìn)與提高的余地。在工作、操作方法、質(zhì)量、生產(chǎn) 結(jié)構(gòu)和管理方式上要不斷地

8、改進(jìn)與提高。消除一切浪費(fèi)。豐田式管理哲理認(rèn)為不能提高附加價(jià)值的一切工作(包括生產(chǎn)過剩、庫存、等待、搬運(yùn)、加工中的某些活動(dòng)，多余的動(dòng)作，不良品的返工等)都浪費(fèi)。這些浪費(fèi)必須經(jīng)過全員努力不斷消除。連續(xù)改善(ContinuousImprovement)是當(dāng)今國際上流行的管理思想。它是指以消除浪費(fèi)和改進(jìn)提高的思想為依托，對生產(chǎn)與管理中的問題，采用由易到難的原則， 不斷地改善、鞏固，改善、提高的方法，經(jīng)過不懈的努力，以求長期的積累，獲得顯 著效果。關(guān)鍵原則豐田式管理的關(guān)鍵原則歸納如下：一、建立看板體系 (Kanbansystem) 。就是重新改造流程，改變傳統(tǒng)由前端經(jīng)營者主導(dǎo)生產(chǎn)數(shù)量，重視后端顧客需求后

9、面的 工程人員 通過看板告訴前一項(xiàng)工程人員需求,比方零件需要多少，何時(shí)補(bǔ)貨，亦即是逆向”去控制生產(chǎn)數(shù)量的供應(yīng)鏈模式，這種方式不僅能節(jié)省庫存成本(達(dá)到零庫存)，更重要是將流程效率化。二、強(qiáng)調(diào)實(shí)時(shí)存貨 (JustInTime)。依據(jù)顧客需求，生產(chǎn)必要的東西，而在必要的時(shí)候，生產(chǎn)必要的量，這種豐田獨(dú) 創(chuàng)的生產(chǎn)管理概念，在 80年代即帶給美國企業(yè)變革的思維，現(xiàn)已經(jīng)有很多企業(yè)沿用 并有成功的案例。三、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)徹底化。他們對生產(chǎn)每個(gè)活動(dòng)、內(nèi)容、順序、時(shí)間控制和結(jié)果等所有工作細(xì)節(jié)都制定了嚴(yán) 格的規(guī)范，例如裝個(gè)輪胎、引擎需要幾分幾秒鐘。但這并不是說標(biāo)準(zhǔn)是一成不變的，只要工作人員發(fā)現(xiàn)更好更有效率的方法，就可以變

10、更標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，目的在于促進(jìn)生產(chǎn)效 率。四、排除浪費(fèi)、不平及模糊等。排除浪費(fèi)任何一絲材料、人力、時(shí)間、能量、空間、程序、運(yùn)搬或其他資源。即排除生產(chǎn)現(xiàn)場的各種不正常與不必要的工作或動(dòng)作時(shí)間人力的浪費(fèi)。這是豐田生產(chǎn)方式最基本的概念。五、重復(fù)問五次為什么。要求每個(gè)員工在每一項(xiàng)任何的作業(yè)環(huán)節(jié)里,都要重復(fù)的問為什么（Why）,然后想如何做（How）,以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度打造完美的制造任務(wù)。六、生產(chǎn)平衡化。豐田所謂平衡化指的是取量均值性假如后工程生產(chǎn)作業(yè)取量變化大，則前作業(yè)工程必須準(zhǔn)備最高量因而產(chǎn)生高庫存的浪費(fèi)。所以豐田要求各生產(chǎn)工程取量盡可能達(dá)到平均值， 也就是前后一致，為的是將需求與供應(yīng)達(dá)成平衡，降低庫存與生產(chǎn)浪

11、費(fèi)。七、充分運(yùn)用 活人和活空間在不斷的改善流程下，豐田發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)量不變，生產(chǎn)空間卻可精簡許多，而這些剩 余的空間，反而可以做靈活的運(yùn)用；相同人員也是一樣，例如一個(gè)生產(chǎn)線原來六個(gè)人 在組裝抽掉一個(gè)人，則那個(gè)人的工作空間自動(dòng)縮小，空間空出來而工作由六個(gè)人變成 五個(gè)人，原來那個(gè)人的工作被其他五人取代。這樣靈活的工作體系，豐田稱呼為活人、活空間”即鼓勵(lì)員工都成為多能工”以創(chuàng)造最高價(jià)值。八、養(yǎng)成自動(dòng)化習(xí)慣。這里的自動(dòng)化不僅是指機(jī)器系統(tǒng)的高品質(zhì)，還包括人的自動(dòng)化，也就是養(yǎng)成好的工作習(xí)慣，不斷學(xué)習(xí)創(chuàng)新，這是企業(yè)的責(zé)任。這點(diǎn)完全如松下幸之助所說：做東西和做人一樣”，通過生產(chǎn)現(xiàn)場教育訓(xùn)練的不斷改進(jìn)與激勵(lì)，成立學(xué)苑

12、讓人員的素質(zhì)越 來越高，反應(yīng)越快越精確。九、彈性改變生產(chǎn)方式。以前是生產(chǎn)線上 （line）作業(yè)方式，一個(gè)步驟接著一個(gè)步驟組裝，但現(xiàn)在有時(shí)會(huì)視 情況調(diào)整成幾個(gè)員工在一作業(yè)平臺（Cell）上同時(shí)作業(yè)生產(chǎn)。NEC的手機(jī)制造工廠，因?yàn)樾柰瑫r(shí)生產(chǎn)二十幾種款式壬迎，所以激活機(jī)器人并無法發(fā)揮效率，他們就采用上述方式，一桌約三、四個(gè)員工作業(yè)，來解決現(xiàn)場生產(chǎn)問題。四大規(guī)則蘊(yùn)涵在豐田式管理之中的隱性知識（TacitKnowledge ）可以用四條基本規(guī)則來概括。這些規(guī)則指導(dǎo)著每一產(chǎn)品和服務(wù)所涉及的每一項(xiàng)作業(yè)、每一處銜接和每一條流程 路線的設(shè)計(jì)，實(shí)施和改進(jìn).這四條規(guī)則如下：規(guī)則一：所有工作的內(nèi)容、次序、時(shí)間和結(jié)果都

13、必須明確規(guī)定。規(guī)則二：每一種客戶-供應(yīng)商關(guān)系都必須是直接的，發(fā)送要求和得到回應(yīng)的方式必須明確無誤，非是“即否”。規(guī)則三：每一種產(chǎn)品和服務(wù)的流轉(zhuǎn)路線都必須簡單而直接。規(guī)則四：所有的改進(jìn)都必須在老師的指導(dǎo)下，按照科學(xué)的方法，在盡可能低的組 織層面上進(jìn)行。這四條規(guī)則要求，企業(yè)的各種作業(yè)、銜接和流程路線必須能夠進(jìn)行自我檢測，以 自動(dòng)發(fā)出問題警示。正是由于不斷地對問題做出響應(yīng)，看似僵化的體系才得以保持柔 性，能夠靈活適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。TPS的要點(diǎn)豐田式管理精益生產(chǎn)是TPS的精髓。早在 1996年，美國學(xué)者 JamesP . Womack和英國學(xué) 者DanielT 。Jones就在精益思想：消滅浪費(fèi)，創(chuàng)

14、造財(cái)富一書中詮釋了TPS就是"精益制造”的先進(jìn)理念。其目的是"喚醒仍然堅(jiān)持舊式大量生產(chǎn)方式的各種機(jī)構(gòu)、管理者、職工和投資者”。精益生產(chǎn)也是美國麻省理工學(xué)院多位國際汽車計(jì)劃組織的專家 對TPS的贊譽(yù)之稱。精益生產(chǎn)是一種以最大限度地減少企業(yè)生產(chǎn)所占用的資源和降 低企業(yè)管理和運(yùn)營成本為主要目標(biāo)的生產(chǎn)方式。同時(shí)，它又是一種理念、一種文化。實(shí)施精益生產(chǎn)就是決心追求完善的學(xué)習(xí)過程中獲得自我滿足的一種文化境界。只有精益理念在企業(yè) 領(lǐng)導(dǎo)和所有員工思想里牢固確立,才能把握與之相關(guān)的理念，作為企業(yè) 持續(xù)改進(jìn)的強(qiáng)有力工具，構(gòu)筑企業(yè)的精益系統(tǒng)，TPS才能在企業(yè)實(shí)施到位。持續(xù)改善是TPS的基礎(chǔ)。可以

15、說，沒有改善就沒有TPS。這里的 改善”包括三個(gè)意思：一是從局部到整體的改善。在企業(yè)發(fā)展的道路上，永遠(yuǎn)存在著改進(jìn)與提高的余地。在工 作、操作方法、質(zhì)量，生產(chǎn)結(jié)構(gòu)和管理方式上要不斷地改進(jìn)與提高。二是消除一切浪 費(fèi)。不能提高附加值的一切工作（包括生產(chǎn)過剩、庫存、等待、搬運(yùn)、加工中的某些活動(dòng)，復(fù)雜的動(dòng)作，不良的返工等）都是浪費(fèi)，都應(yīng)通過全員行為不斷加以消除。三是連續(xù)改善。這也是當(dāng)今世界流行的管理思想。它是以消除浪費(fèi)和改進(jìn)提高的思想為 依托，對生產(chǎn)與管理中的問題，采用由易到難的原則，不斷地改善、鞏固、改善、提 高，以求長期的結(jié)果，獲得預(yù)期成效。全員參與是 TPS的保證。1969年，美國幸福雜志在其華田

16、”專輯里曾指出： 豐田公司高速發(fā)展的秘密就在于有一支卓越的管理隊(duì)伍和一支高效的職工隊(duì)伍”，很顯然，這兩支隊(duì)伍的共同組成要素都是人。TPS的準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)、看板管理、全面質(zhì)量管理、生產(chǎn)的分工與協(xié)作以及消除浪費(fèi)為核心的合理化活動(dòng)等，所有這一切都離不開 人的積極參與，都離不開具有積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性的人。所以，推行TPS ,必須尊重人性，調(diào)動(dòng)人的積極性，培養(yǎng)人的責(zé)任感和自主精神，促使人們?nèi)で竽_踏實(shí)地 完成工作的更好方法。IE（工業(yè)工程）是TPS的根基。日本自 20世紀(jì)60年代從 美國引進(jìn)了 IE技術(shù)，根 據(jù)本國民族文化特色加以發(fā)展、應(yīng)用。為 TPS這一先進(jìn)的生產(chǎn)管理模式提供了堅(jiān)實(shí)通俗地的基礎(chǔ)。IE解決的主要問題是各類產(chǎn)品生產(chǎn)過程及服務(wù)過程中的增值鏈問題。講，就是新產(chǎn)品進(jìn)入生產(chǎn)階段后，運(yùn)用E的知識來解決生產(chǎn)的組織與運(yùn)行問題，如:等等。美國是 IE的發(fā)源地， 本以及亞洲四小龍都成功引進(jìn)了 IE建設(shè)與發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，值得導(dǎo)入典型案例豐田式管理如何縮短生產(chǎn)線，如何進(jìn)行零部件和制成品的全球配送，如何保持生產(chǎn)或服務(wù)的質(zhì)量IE奠定了美國成為世界經(jīng)濟(jì)霸主地位。英國、德國、日IE,促進(jìn)了本國經(jīng)濟(jì)的騰飛，這些發(fā)達(dá)國家和地區(qū)的TPS的國內(nèi)企業(yè)借鑒與效仿。日本郵政公社對外宣布，越谷郵局參考豐田汽車 的生產(chǎn)管理方式,通過把投遞地址分揀作業(yè)由 2次減為1次等方法削減多余的作業(yè)，推進(jìn)業(yè)務(wù)效率化，使郵政