淺談《卓有成效的管理者》的讀后感

1、。卓有成效的管理者一書由現(xiàn)代管理學(xué)之父一一彼得德魯克于 1966 年編著出版，主要論述管理者如何做到卓有成效，是德魯克最著名的管理學(xué)著作之一，傾注了德魯克極大的心血，是高級管理者必讀的經(jīng)典之作。本書探究的論點和論證結(jié)果是基于兩項基本觀念：一， 管理者的工作必須卓有成效；二，卓有成效是可以學(xué)會的。那么，誰是管理者？什么是卓有成效？本書對管理者的定義有三種論述：其一，對組織負(fù)有責(zé)任，能影響組織經(jīng)營成果的人，就是管理者；其二，促進(jìn)組織有效運轉(zhuǎn)，負(fù)有行動和決策責(zé)任的知識工作者，就是管理者；其三，通過他人對組織的最終成果產(chǎn)生影響的人，視同為管理者。此三種論述大同小異，突出 管理者的價值不在于任勞任怨、埋

2、頭苦干、 服從領(lǐng)導(dǎo)或聽命于上司，也不在于提供各種精專的知識、工具、觀念和術(shù)語，更不在于職稱、頭銜或地位，而在于依靠自身的知識、才干和貢獻(xiàn)意識，促進(jìn)組織產(chǎn)生成果。卓有成效即有效。 有效性是管理者的一項特殊技能，它不是一門課程，而是一種自我訓(xùn)練，其關(guān)鍵在于自我管理。正如德魯克于本書前言中指出： “管理者能否管理好別人從來就沒有被真正驗證過，但管理者卻完全可以管理好自己?！睕]有“天生”的卓有成效的管理者，要做到卓有成效，不需要特殊的天賦、出眾的才能或者淵博的知識，只需要親自實踐，通過不斷的實踐將追求成效變成一種習(xí)慣。換句話說，有效性是一種后天的習(xí)慣，既然是一種習(xí)慣，便可以學(xué)會，而且必須靠學(xué)習(xí)才能獲得

3、。德魯克認(rèn)為要成為一個卓有成效的管理者，必須學(xué)習(xí)和培養(yǎng)五項特質(zhì)習(xí)慣 ：一、善用時間時間是最稀缺的資源，稍縱即逝，根本無法貯存。沒有時間觀念，將時間浪費在沒有貢獻(xiàn)的事情上，是一個管理者失效的主要原因。有效的管理者知道自己有多少自由支配的時間，才能下定決心放下那些次要的、 無關(guān)緊要的、與貢獻(xiàn)無關(guān)的事情，集中精力專注于關(guān)鍵事情，重視貢獻(xiàn)，善于抓住問題的主要矛盾，爭取時間上的主動權(quán)。德魯克于本書中對管理者如何有效利用時間提供了以下建議：1、大刀闊斧減少不必要的工作；2、充分授權(quán)，把可由別人做的事交付給別人，做真正應(yīng)由自己做的事；3、將可自由支配的零碎時間集中成一整段連續(xù)的時間來處理真正重要的事情。二、

4、重視貢獻(xiàn)對一個管理者而言，重視貢獻(xiàn)是一種意識，決定了管理工作的有效性。 “貢獻(xiàn)意識”可以幫助管理者突破“專長、技術(shù)、職務(wù)和部門”的界限，看到外部的機會和客戶的需求，看到產(chǎn)生成果的地方，發(fā)揮自身應(yīng)有的作用。有效的管理者一定重視貢獻(xiàn)，懂得如何把知識轉(zhuǎn)化為成果，為 “貢獻(xiàn)” 而工作， 使自己的工作和組織的成效結(jié)合起來。缺乏 “貢獻(xiàn)意識”，思考就會停止，工作就會失效，甚至一事無成。一個單位，無論是工商企業(yè)、政府部門，還是醫(yī)療衛(wèi)生單位，只有重視貢獻(xiàn)，才會凡事想到顧客、想到服務(wù)對象、想到病人，其所作所為都考慮是否為服務(wù)對象盡了最大的努力。有效的管理者重視組織所有成員的貢獻(xiàn)，并以取得整體的績效為己任。每一個

5、管理者，都應(yīng)該考慮三個方面的貢獻(xiàn)，即 擴大組織的直接成果 ， 強化組織存在的價值， 培養(yǎng)明天的人才。1、擴大組織的直接成果“直接成果”比較容易理解，比如企業(yè)的直接成果是銷售額和利潤，醫(yī)院的直接成果是治好病人等。圍繞“直接成果”，每一個管理者都應(yīng)擁有“向上的貢獻(xiàn)意識”和“橫向的貢獻(xiàn)意識”。“向上的貢獻(xiàn)意識”可以使管理者向上司貢獻(xiàn)自己的數(shù)據(jù)、信息、判斷、對策、直覺或經(jīng)驗等，供上司做出正確的決策?！皺M向的貢獻(xiàn)意識”可以使管理者更好地將專業(yè)化的分工體系有效地協(xié)同起來，產(chǎn)生更大的成就。2、強化組織的存在價值毫無疑問，組織的生存需要“直接成果”，猶如人需要營養(yǎng)食物一樣。但是，除了“直接成果”，一個組織還需

6、要長期存在的價值和理由， 就像人體除了營養(yǎng)食物外還少不了維生素和礦物質(zhì)。一個組織如果離開了現(xiàn)實的價值貢獻(xiàn)和長期的價值承諾，就會失去存在下去的理由，內(nèi)部也容易渙散，產(chǎn)生混亂甚至解體。每一個管理者都有責(zé)任幫助身邊的同事提高其認(rèn)識和精神境界，把目光放得長遠(yuǎn)一些。一個組織只能在全體成員的精神境界范圍內(nèi)成長。3、培養(yǎng)明天的人才人難免一死，一個人的貢獻(xiàn)再大，也是有一定限度的，而組織正是克服這種限度的存在。從這個意義上說，組織如果不能持續(xù)存在，就是失敗。組織必須為明天培養(yǎng)人才，更新或提高人力資源水準(zhǔn)。滄海桑田，世事難料。一個組織如果僅滿足于維持今天的視野、優(yōu)點和成就，而忽視明天，那它必將喪失其適應(yīng)能力，難以

7、在變幻無常的明天生存下去。精選資料，歡迎下載o三、善用長處常言道：尺有所短，寸有所長。又言道：金無足赤，人無完人。 任何人都有其長處和短處，用人之道在于揚其長，避其短。有效的管 理者懂得識人之長和用人之長，包括自己的長處、上司的長處、同事 的長處和下屬的長處，唯有長處才能產(chǎn)生成果。有效的管理者的用人決策，不在于如何克服人的短處，而在于如 何發(fā)揮人的長處。他們不會把工作建立在自己的短處上， 也絕不會去 做自己做不了的事。如果一個管理者僅能見人之短而不能識人之長， 僅限于避免其所短，而非著眼于發(fā)揮其所長，則這位管理者本身就是 一位平庸者，不能稱為卓有成效。管理者在用人之長的同時，要學(xué)會容忍他人的短

8、處，而不要企圖 使人成為完美無缺的人。有效的管理者懂得如何發(fā)現(xiàn)并發(fā)揮每一個人 的長處，所謂“物盡其用、人盡其才”，讓平凡的人做出不平凡的事 情。只有當(dāng)一個人的短處影響到其發(fā)揮長處的時候，才應(yīng)該考慮如何予以限制，或予以幫助和彌補。四、要事優(yōu)先大學(xué)曰：“物有本末，事有終始，知所先后，則近道矣?！庇行У墓芾碚呖偸窍茸鲋匾氖虑?， 而且一次只做好一件事，所 謂“要事優(yōu)先”。對管理者而言，值得去做的事很多，而時間畢竟有 限，而且總有許多時間非本人所能控制。因此，管理者都要面臨哪些 事情需要優(yōu)先處理，哪些事情可以緩一緩再辦的思考和決策。有效的管理者善于集中精力于少數(shù)重要的領(lǐng)域， 做出優(yōu)秀的績效 進(jìn)而產(chǎn)生卓

9、越的成果。他們會按照工作的輕重緩急設(shè)定其優(yōu)先次序， 而且會堅守優(yōu)先次序。他們會把主要精力集中在當(dāng)前正在進(jìn)行的要事 上，而不會再去兼辦其他事情。完成一件要事后，他們會根據(jù)情況的 變化，再決定下一步的優(yōu)先事項。如何確定優(yōu)先次序有如下幾條重要原則，每一條都與勇氣密切相關(guān)：1、重將來而不重過去；2、重視機會，而不能只看到困難；3、選擇自己的方向，而不盲從；4、目標(biāo)要高，要有新意，而不能只求安全和方便。管理者要想集中精力，全神貫注于一件事情，一定要有足夠的勇氣，要敢于決定真正該做和真正先做的事情。只有這樣，管理者才能成為時間和任務(wù)的“主宰”，而不會成為它們的奴隸，才能更好地追求卓有成效。五、有效決策管理

10、者的任務(wù)繁多， “決策”只是其中一項。只有管理者才需要做決策， 管理者之所以為管理者，正是由于他們擁有特殊的地位和知識， 所以人們期望他們能做出對整個組織、績效和成果具有特殊影響的決策。決策的五個要素：1、要確實了解問題的性質(zhì)如果問題是經(jīng)常性的，則需要一種“經(jīng)常性的解決方法”，換言之，需要制定一種規(guī)則、政策或原則來根本解決問題。一旦有了正確的原則，一切類似問題的解決都將易如反掌。如果問題是偶發(fā)性的，則需要個別對付，分別處置，沒有規(guī)則和原則可循。2、要確實了解決策應(yīng)遵循的規(guī)范決策的目標(biāo)是什么？應(yīng)滿足什么條件？用科學(xué)術(shù)語來說，這就是所謂的“邊界條件”。邊界條件說明得越清楚和精細(xì)，則據(jù)以做出的決策越

11、有效，越能解決問題。反之，邊界條件不夠明確，則所做的決精選資料，歡迎下載。策不論看起來如何了不起，都肯定是一項無效的決策。3、要研究正確的決策是什么，而不是研究“能為人接受”的決策是什么仔細(xì)思考解決問題的正確方案是什么，以及這些方案必須滿足哪些條件，然后再考慮必要的妥協(xié)、適應(yīng)及讓步事項，以期該決策能被接受。人總有采取“折中”辦法的傾向，如果我們不知道符合規(guī)范及邊界條件的正確決策是什么，就無法辨別正確的決策和妥協(xié)的 “折中”之間的區(qū)別，最終不免走向錯誤的“折中”方向去，與正確的決策越行越遠(yuǎn)。4、決策方案要同時兼顧執(zhí)行措施，化決策為行動考慮邊界條件是決策過程中最難的一步，而化決策為行動則是最費時的

12、一步。事實上，一項決策如果沒有列舉具體的行動步驟、績效的衡量標(biāo)準(zhǔn)，并指派行動負(fù)責(zé)人，那便不算是一項決策，最多只是一種意愿，紙上談兵而已。5、在執(zhí)行過程中建立反饋制度，以印證決策的正確性及有效性決策是人做的，人難免會犯錯誤。再了不起的決策，也不可能永遠(yuǎn)正確。即使是最有效的決策，總有一天也是會被淘汰的。若想了解賴以做出決策的前提是否仍然有效，或者決策是否可行，執(zhí)行是否有效，只有親自檢查才最為可靠，這就需要組織化的數(shù)據(jù)、報告和信息作為反饋，以便印證決策的正確與否。有效的管理者，做的是有效的決策。他們的決策是一套系統(tǒng)化的程序， 有明確的要素和一定的步驟。一項有效的決策常來源于多種不同的且相互沖突的見解

13、和方案之中，必然是在各種不同意見充分討論的基礎(chǔ)之上達(dá)成，而不是從“眾口一詞”中得來。有效的管理者并不做太多的決策，而做出的每一個決策都是重大的決策。做一次決策就像動一次外科手術(shù)。任何新的決策都不免影響既有精選資料，歡迎下載o的制度，因此多少得冒些風(fēng)險。有效的管理者經(jīng)常問到一個問題：“我 們是不是真的需要一項決策？ ”為什么要問這個問題呢？是因為有時 候不做任何決策，可能是最好的決策。什么時候需要決策？如果繼續(xù)墨守成規(guī)， 情況就會惡化，那就必 須做出新的決策。或遇到新的機會來臨，而且這個新的機會至關(guān)重要、 稍縱即逝的時候，也必須立刻做出新的決策。結(jié)論：管理者必須卓有成效管理者的卓有成效對個人的提高、 對組織的發(fā)展、對現(xiàn)代社會的 運作都有著必不可少的作用。有效的管理者的自我提高，是個人的真正發(fā)展。這種自我提高應(yīng) 包括從技術(shù)性細(xì)節(jié)到工作態(tài)度、價值觀