美國西南航空公司企業(yè)管理分析

1、美國西南航空公司企業(yè)管理運(yùn)營班級:學(xué)號:、公司簡介美國西南航空公司于1966年由赫Herb Kelleher Rollin King組建,1971 年6月1日首航。美國西南航空公司剛開通飛往得克薩斯三座城市的航線的時候， 只有三架飛機(jī)，25個職員，航班由達(dá)拉斯的愛地機(jī)場和休斯敦的Hobby機(jī)場發(fā)出。經(jīng)過 25年的發(fā)展，西南航空公司的航班飛往美國 22個州的 46個城市，航 班次數(shù)上升到 2065次，波音 737飛機(jī) 224 架，西南航空公司逐漸發(fā)展成為美國 最大的航空公司之一。美國西南航空公司的運(yùn)營方向是：短程的不超過500 英里，點(diǎn)到點(diǎn)的航線；采用波音 737 的單一機(jī)型；多航次；低費(fèi)用；不

2、開設(shè)國際航班。它的成功來 自于它的集中戰(zhàn)略，那就是頻繁的航次，登機(jī)口間快速的轉(zhuǎn)場，和對市場、機(jī)場 的謹(jǐn)慎選擇，以避開地面和飛行控制的延時。1996年 1 月，美國西南航空開通了新航線，進(jìn)軍佛羅里達(dá)和美國東南部市 場，并要有所盈利。二、企業(yè)文化1、職工是上帝西南航空公司與其他服務(wù)性公司不同的是， 它并不認(rèn)為顧客永遠(yuǎn)是對的。 西 南航空公司是建立在一種開放政策的基礎(chǔ)上的。 管理層了解一線職工的工作， 支 持和尊敬一線職工的工作，甚至寧愿“得罪， ”無理的顧客。為了提職工的安全 感， 30多年以來，西南航空公司始終堅持 The No-Layoff Policy ，即不解聘任 何一名職工也不讓任何一名

3、職工暫時下崗。 在西南航空公司的邏輯中， 裁員會打 擊職工的工作士氣，也會傷害職工對企業(yè)的感情，瓦解企業(yè)內(nèi)部的凝聚力。2 、鼓勵創(chuàng)新與職工第一價值觀相適應(yīng)， 公司重視職工對具體問題的判斷， 而在管理實踐 上也強(qiáng)調(diào)職工主動、 積極地尋求解決問題的對策。 當(dāng)中途航空公司車處置價格以 后，美西南馬上派出一個 20 人的小組飛往芝加哥組建公司的相關(guān)機(jī)構(gòu)。第二天 其航班就從重新改造的登機(jī)門出發(fā)了，這距離中途航空公司退出不到 24 小時。 公司的動作是如此的神速， 以至于新聞媒體來不及拍攝他們在新的登機(jī)門懸掛標(biāo) 記的場景。 而此前公司并沒有總體規(guī)劃來考慮改造中途航空公司的登機(jī)門， 也沒 有經(jīng)過一個專門的委

4、員會在行動前進(jìn)行設(shè)計。3 、鼓勵協(xié)作精神美西南航強(qiáng)調(diào)組織內(nèi)部以及在職工、 供給商和客戶間建立一種積極的信任關(guān) 系。公司有 85%的職工加入了不同的工會，但并沒有出現(xiàn)其他航空公司中工會與 管理層之間的巨大沖突。 公司里無論是管理層還是職工在強(qiáng)調(diào)外部的顧客的同時 都很注重內(nèi)部顧客。 在共同工作的過程中精神滲透到了企業(yè)的各個角落。 大家都 相信，與其彼此競爭，不如做得更 好。4、營銷快樂和尊重的氣氛西南航空公司從創(chuàng)立開始就一直堅持一個基本理念， 就是愛。公司鼓勵職工 釋放自己， 保持愉快的心情， 因為好心情是有感染力的。 如果乘務(wù)員有一個愉快 的心情，那么乘客也更可能度過一段美好的時光。 快樂的工作

5、氣氛不僅是職工的 服務(wù)態(tài)度更加熱情， 也使它們的工作效率大大提高。 例如， 西南航空公司的地面 指揮站通常僅需要競爭對手一半的人手就足以完成全部的工作， 調(diào)度飛機(jī)的速度 非常快，競爭對手需要 45分鐘，而他們只需要 20 分鐘。三、企業(yè)運(yùn)作方式幾制定運(yùn)作計劃方式1、運(yùn)作方式 1選擇單一的標(biāo)準(zhǔn)機(jī)型。自1971年拉瑪Lamar Muse作為CEO通過私人投資，籌資購買三架波音 737 以來，西南航空公司一直使用波音 737 機(jī)型。從案例中的 2000 年秋季飛機(jī) 訂購單表 6可以看出，西南航空公司新訂購的 370 架飛機(jī)全是耗油少的波音 737。則全公司只需要一個維修廠、一個航材庫，一種維修人員培

6、訓(xùn)、單一機(jī)型 空勤培訓(xùn)學(xué)校， 可以有效降低庫存成本、 培訓(xùn)成本等； 同時可以實施大批量的采 購，獲得較高的采購折扣率，從而降低了飛機(jī)的采購價格，控制了原始成本。2點(diǎn)對點(diǎn)直航。即選定兩個旅客來往頻繁的城市，確定往返航班。這不僅降低了管理成本， 同時也是決定了快速離港和飛機(jī)上限量供給等低成本運(yùn)作具有可行性。 同時，美 國西南航的飛機(jī)選擇中等城市和二流機(jī)場降落，也有效降低了運(yùn)營成本。3減少顧客訂票等的中間環(huán)節(jié)。該公司通過 或網(wǎng)絡(luò)訂票，以信用卡方式支付，不通過旅行社售票，防止代理 環(huán)節(jié)的費(fèi)用開支，同時也不提供送票上門服務(wù)。4保持地勤人員少而精飛機(jī)降落以后，需要當(dāng)?shù)貦C(jī)場的地勤人員提供飛機(jī)檢修保養(yǎng)、加油、

7、物資補(bǔ) 給和清潔等工作。西南一般只有 4 個地勤人員提供所有這些服務(wù)，人手不夠時， 駕駛員也會幫助地勤工作。 5實行高速的輪轉(zhuǎn)效率西南有最短的航班輪轉(zhuǎn)時間，每架飛機(jī)每天 11 次起落，航班輪轉(zhuǎn)時間僅為 15 分鐘，是世界航空界的最短記錄，其他航空公司需要 45 分鐘；減少了飛機(jī)在 機(jī)場的滯留時間，有效地控制了公司應(yīng)付給機(jī)場的租金的同時也提高了運(yùn)營效率， 從財務(wù)數(shù)據(jù)上的表達(dá)就是上文提及的每架飛機(jī)每天的飛行小時數(shù)領(lǐng)先與其他的 傳統(tǒng)航空公司。6在顧客認(rèn)可和接受的條件下，削減了一些服務(wù)項目針對短程特點(diǎn)，西南航空只提供軟飲料和花生米，而不是像其他公司一樣提 供昂貴的配餐。而這些對于商務(wù)人員來說是足夠的，

8、因為他們只需要簡單的機(jī)上 服務(wù)，只要飛機(jī)準(zhǔn)時可靠就可以了。7有效的激勵體系以及低的人工成本高層管理者對職工非常重視。乘務(wù)員幫助檢票，駕駛員幫助地勤，職工這種 行為，是因為西南的人力資源管理制度的有效激勵：靈活的工會合同，職工待遇優(yōu)厚，較高的職工期權(quán)的擁有率。激勵機(jī)制促成了美國西南航減少了內(nèi)耗和提高 了職工效率，從而反過來降低的經(jīng)營過程的人工成本。2、計劃制定西南航空公司運(yùn)作計劃的制定，在航班計劃、飛機(jī)維修計劃、銷售計劃、飛 機(jī)排班計劃、機(jī)組排班計劃、航班運(yùn)營飛行計劃等方面的計劃非常具體， 主要是 在滿足顧客需求的基礎(chǔ)上盡量削減成本， 包括價格成本，人力成本，以及時間成 本。為西南航空公司的巨大

9、成功奠定了堅實的基礎(chǔ)。四、公司側(cè)重業(yè)務(wù)美國西南航空公司所側(cè)重的業(yè)務(wù)是航班的出行即就是航空運(yùn)輸業(yè)務(wù)。此公司 以低廉而聞名，西南航空公司的與眾人不同之處，僅僅從它的宗引就能看出來： 向顧客提供低廉的、儉樸的和專一化的航空運(yùn)輸服務(wù)。公司決心成為航空運(yùn)輸產(chǎn) 業(yè)中成本最低的經(jīng)營者。為了實現(xiàn)這一宗旨，公司向顧客提供不加虛飾的服務(wù)。 西南航空公司低廉的票價帶來了飛機(jī)的滿員和顧客的忠誠，并且使競爭者紛紛退 出市場，不再與西南航空公司廉價透頂?shù)钠眱r競爭?？偨Y(jié)：根據(jù)成本領(lǐng)先定位的風(fēng)險可知：技術(shù)上的變化將過去的投資以及學(xué)到的經(jīng)驗 一筆勾銷；新進(jìn)入者或者原有的競爭者通過模仿以更低的成本進(jìn)行學(xué)習(xí)；專注于低成本而無視了消

10、費(fèi)者需求以及市場營銷的變化； 成本的膨脹或者上升削弱了企 業(yè)的成本領(lǐng)先優(yōu)勢。綜上，可歸納出美國西南航空公司的成本領(lǐng)先優(yōu)勢的風(fēng)險以及喪失的可能性：1. 持續(xù)的大量資本投入得不到保障，從而使資金的周轉(zhuǎn)產(chǎn)生困難，進(jìn)而影響成 本的控制以及公司整體運(yùn)營的各個環(huán)節(jié)。2. 企業(yè)本身十分優(yōu)秀的激勵與控制體系失效。3持續(xù)的產(chǎn)能擴(kuò)張以及地域市場的擴(kuò)張導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)不能跟上公司運(yùn)營規(guī)模的 變化。4. 成本控制失效而導(dǎo)致成本的重新上升，從而影響企業(yè)在激烈市場競爭中的生 存能力。5. 專注于降低成本而無視了市場的變化，有可能乘客會不關(guān)注低的票價而更傾向 于好的機(jī)上服務(wù)，或者商務(wù)人員的偏好發(fā)生不利于西南的變化。6. 來自地

11、面的“攻擊”。由于美國西南航空公司的所采取的戰(zhàn)略獨(dú)特，使得它和其他傳統(tǒng)的航空公司實際上并不是直接地競爭，或者說直接競爭的程度不高。但是西南的短程點(diǎn)對點(diǎn)航班卻讓原來不與它直接競爭的地面交通工具火車、汽車成為了它的不可無視的競爭對手。西南的戰(zhàn)略一個很大的風(fēng)險就是新的市場選擇 不當(dāng)從而導(dǎo)致在飛機(jī)與地面交通工具之間落得“兩頭不討好”的境地。五、市場細(xì)分在美國航空業(yè)的消費(fèi)市場中存在一批以公務(wù)員和商務(wù)人士為代表的消費(fèi)者， 只固定往返于圣東尼奧、達(dá)拉斯、休斯頓三個城市，對價格比較敏感，且對時間 要求嚴(yán)格。根據(jù)市場細(xì)分的同質(zhì)、分散、集群三種偏好的理論依據(jù)，按照地理因素、人 口因素、消費(fèi)者心理因素和消費(fèi)行為因素

12、四種市場細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)。美國西南航空公司把整體航空消費(fèi)者市場細(xì)分為：國際與區(qū)域的，長途與短途的，奢侈享受和日常必需的。只開設(shè)中短途的點(diǎn)對點(diǎn)的航線，沒有長途航班， 更沒有國際航班。時間短，班次密集。美國西南航空公司為那些注重價格并經(jīng)常往來的顧客群，即把上班族，短途旅行者作為目標(biāo)客戶，提供的航空服務(wù)價格低、沒有頭等艙、不對號入座、不提 供餐飲和行李包裹轉(zhuǎn)運(yùn)，收到關(guān)于這方面的投訴，就由總經(jīng)理簽字回應(yīng)，但不給 予改正。根據(jù)目標(biāo)市場的定義和種類區(qū)分，目標(biāo)市場戰(zhàn)略包括無差異性目標(biāo)市場戰(zhàn)略、 差異性目標(biāo)市場戰(zhàn)略和集中性目標(biāo)市場戰(zhàn)略三種。 市場需求是有差異的，用一種 或少數(shù)幾個市場營銷組合策略服務(wù)去占領(lǐng) 1個或少數(shù)

13、幾個細(xì)分市場，這就是集中 性目標(biāo)市場戰(zhàn)略的含義。美國西南航空公司在目標(biāo)市場選擇中，正是采用了這種集中性的目標(biāo)市場戰(zhàn) 略。美國西南航空公司明確定位于滿足短程旅客的需要，提供低票價，避開已有其他大型航空公司占據(jù)的長途航班。同時，提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，使顧客的出行快樂； 以職工為中心，認(rèn)為職工是公司最珍貴的財富； 通過職工的熱情服務(wù)，對乘客的 關(guān)心照料，和永不停歇的足智多謀，幫助美國西南航空公司樹立起提供低價短途 飛行的形象。根據(jù)市場定位的定義和方式分類，樹立企業(yè)及其產(chǎn)品在用戶心目中的形象，即市場定位。 市場定位有避強(qiáng)定位、 迎頭定位和重新定位三種方式。 而避強(qiáng)定位 是一種避開強(qiáng)有力的競爭對手的市場定位，

14、優(yōu)點(diǎn)是能夠迅速在市場上站穩(wěn)腳跟， 并能在消費(fèi)者或用戶心目中迅速樹立起一種形象?？梢姡绹髂虾娇展静捎昧耸袌龆ㄎ恢械谋軓?qiáng)定位， 并實施差異化戰(zhàn)略， 推行服務(wù)差異化、人員差異化和形象差異化。六、SWOT分析一、 優(yōu)勢 Strength51. 西南航空公司挑戰(zhàn)行業(yè)通行做法， 采用“點(diǎn)對點(diǎn)短途航班” 的航空商業(yè) 模式，實行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，設(shè)置競爭性壁壘。52. “西南精神”其它公司難以模仿。在公司內(nèi)，對旅客獨(dú)特的服務(wù)方式受到 提倡，公司看重內(nèi)部的交流和友誼， 鼓勵職工的創(chuàng)造， 強(qiáng)調(diào)建設(shè)合作性的勞務(wù)關(guān) 系。53. 西南航空公司保持著行業(yè)最低的資產(chǎn)負(fù)債率。54. 職工凝聚力強(qiáng)。二、 劣勢 Weaknes

15、s：W1飛機(jī)使用年齡的增加，將導(dǎo)致更高的維護(hù)費(fèi)用和最終被替換。W2劇增的客運(yùn)量和擁堵的機(jī)場條件會導(dǎo)致飛行控制的延時， 將對公司的盈利 帶來負(fù)面影響。W3財政力量不足。W4服務(wù)質(zhì)量低于競爭對手。三、 時機(jī) Opportunity ：01.客運(yùn)量的快速增長，公司于1996年1月向佛羅里達(dá)進(jìn)軍是其潛在的時機(jī)。02.競爭對手陷入財政危機(jī)。四、 威脅 Threat ：T1.新技術(shù)的運(yùn)用將產(chǎn)生很多的替代品，新的航空公司也都證明有能力創(chuàng)新。T2. 技術(shù)上的變化將過去的投資以及積累的經(jīng)驗一筆勾銷。T3. 新進(jìn)入者或者原有的競爭者通過模仿以更低的成本進(jìn)行學(xué)習(xí)。 無視了消費(fèi)者需求以及市場營銷的變化。上升削弱了企業(yè)的成本領(lǐng)先優(yōu)勢?？偨Y(jié)： 綜上分析可以看出，在呈金字塔形狀分布的三個層次的企業(yè)戰(zhàn)略中，美國西 南航空公司將處在塔底位置的職能戰(zhàn)略定位為： 文化建設(shè)， 優(yōu)質(zhì)的溝通機(jī)制， 嚴(yán) 謹(jǐn)?shù)膬?nèi)部管理流程， 強(qiáng)調(diào)職工激勵。 將處于中堅位置的經(jīng)營戰(zhàn)略定位為： 專業(yè)化 服務(wù)范圍短程航空市場， 優(yōu)質(zhì)服務(wù)流程。將處于塔尖位置的企業(yè)戰(zhàn)略定位為： 差異化與低成本，為客戶提供低廉、便捷與舒適的航空服務(wù)，適時地